【正文】 和市場分析。 先進財務和股東價值理論。 經(jīng)營戰(zhàn)略。 創(chuàng)新和變革。 企業(yè)家/領(lǐng)導力行為。 有效企業(yè)家管理技能。 本地化管理和文化差異。 組織戰(zhàn)略和變革管理。 公司文化和文化管理。 領(lǐng)導力和反饋技巧。 電子商務和新經(jīng)濟。 全球化。 新型組織中的領(lǐng)導力。 電子商務。 全球新經(jīng)濟的理解。 人力資源和經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合。下面是某一崗位的課程分類示例：對于不同的管理層級，也可以形成課程的層級?；A知識類專業(yè)知識類管理技能類領(lǐng)導力發(fā)展職業(yè)發(fā)展類管理類崗位初級4444中級444高級444專業(yè)技術(shù)類崗位初級44中級444高級4444熟練技能類崗位初級44中級44高級44444形成的課程體系將是下面的結(jié)構(gòu)：可以按照崗位體系形成課程藍圖和清單。必須要通過課程設計的過程才能在勝任素質(zhì)模型的基礎上開發(fā)出培訓課程。（5） 領(lǐng)導力發(fā)展類。（3） 通用管理技能類。常見的課程分類包括：（1） 基礎知識類。y為文件擴展名，ppt為PowerPoint文件后綴。w為材料代號，TB為教師用書，SB為學員用書等。 培訓課程編碼規(guī)則其中，u為課程編號，MGT表示通用管理類課程，PDE表示專業(yè)發(fā)展類。（3） 每一課程僅屬于一個類別，僅有一個課程編號。在分類時應遵循如下原則：（1） 課程分類以課程編號的方式體現(xiàn)。 培訓課程分類 培訓課程分類原則課程分類和編號是形成課程體系的基礎?！痘趧偃嗡刭|(zhì)模型的培訓課程開發(fā)步驟》詳述。 能力建模崗位勝任素質(zhì)模型建立的具體的步驟和方法見下圖所示：在此步驟，可參考附件：員工勝任素質(zhì)調(diào)查問卷。通過崗位澄清，明確崗位對任職者的勝任素質(zhì)要求。（4） 體系建立：通過培訓項目的設計與實施，逐步形成課程體系。（2） 能力建模：對關(guān)鍵崗位序列所要求的勝任素質(zhì)進行分析，建立各類勝任素質(zhì)模型。事實上，企業(yè)中短期發(fā)展戰(zhàn)略要求的能力也可通過對崗位任職者的勝任素質(zhì)要求納入到崗位勝任素質(zhì)模型中。前者與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)，后者與企業(yè)隨時調(diào)整的經(jīng)營策略相聯(lián)系。（6） 參考上一年的培訓花費提取。（4） 按人均最低定額提?。?000元/年。（2） 按利潤總額比例提取：稅后利潤5%。4 培訓資源建設與管理 培訓資源建設與管理內(nèi)容培訓資源建設與管理內(nèi)容包括培訓經(jīng)費提取、培訓課程體系建設、培訓師資建設、培訓信息管理。（7） 與現(xiàn)有的信息系統(tǒng)及運營流程相吻合。（5） 風險內(nèi)控原則。（3） 按職責復雜程度分層設置原則。在確定培訓機構(gòu)中崗位設置時，要遵循以下原則：（1） 因事設崗原則。 培訓組織機構(gòu)確定培訓部門設置形式和組織中不同人員在培訓工作中的職責后，接著確定培訓組織結(jié)構(gòu)，主要內(nèi)容包括定位各培訓職能的職責與角色，確定培訓機構(gòu)中的崗位設置，確定各個崗位的匯報關(guān)系、職責及任職資格要求。指導教師/輔助者角色了解成人教育原則；具有一定的講授、指導、反饋、應用電子設備和組織團隊的能力。開發(fā)角色：項目設計者、培訓教材開發(fā)者、評價者了解成人教育的特點；具有信息反饋、協(xié)作、應用電子系統(tǒng)和設定目標的能力。 對培訓政策和策略，以及對培訓需求、程序和資源（時間、權(quán)利）方面的支持等。 對所屬人員進行培訓與開發(fā)需求評估，并制訂所屬人員的培訓和職業(yè)開發(fā)。 實施現(xiàn)場培訓。 安排時間和機會讓員工去實踐自我發(fā)展。 鼓勵所屬員工自我開發(fā)。 確保培訓與開發(fā)工作的順利進行。包括：提供培訓資源上的保證；培訓管理，如培訓方案評估、培訓過程監(jiān)控、培訓效果評估、培訓檔案管理等；培訓制度、程序的制定與監(jiān)控；培訓成本與費用管理。216。（2） 人力資源部門216。216。216。216。216。（1） 最高領(lǐng)導層216。組織中參與培訓工作的人員主要包括：最高領(lǐng)導層、人力資源部門、其他職能部門和員工。（2） 適用范圍該培訓部門設置模式適用于企業(yè)發(fā)展階段處于壯大期，培訓對象包括企業(yè)內(nèi)部中基層員工和企業(yè)內(nèi)（外）部中高層員工（客戶）。216。216。 企業(yè)大學或企業(yè)商學院（1） 特點216。 成立了獨立于人力資源之外的培訓機構(gòu)，已具備企業(yè)大學雛形。 開始著手定制開發(fā)內(nèi)部的培訓課程，建立講師隊伍。 已經(jīng)建立相對完善的培訓體系。（2） 適用范圍該培訓部門設置模式適用于企業(yè)發(fā)展階段處于發(fā)展期，培訓對象傾向于企業(yè)內(nèi)部中基層員工。216。216。 人力資源部或培訓部（1） 特點216。 后期向人力資源部轉(zhuǎn)型。 培訓內(nèi)容多傾向于新員工入職培訓等比較常規(guī)和應急性的培訓，培訓缺乏效果。 有培訓意識，沒有專職培訓崗位，沒有明確培訓計劃。主要包括：行政部或人事部、人力資源部或培訓部、培訓中心或組織發(fā)展部、企業(yè)大學或企業(yè)商學院。這也正是我寫此文的一個重要目的，希望大家能夠充分認識培訓、接受培訓，并好好利用培訓，有效的提升自己、增效企業(yè)。大量的事實和道理告訴我們，職工培訓非常有必要。在組織競爭日益表現(xiàn)為人力資本競爭的今天，培訓無疑是組織培養(yǎng)高素質(zhì)職工并提高組織核心競爭力的重要手段。國外許多知名組織就做出這樣的規(guī)定：越是高層管理者，參加的培訓就越多，有的甚至把培訓作為一項福利按職位進行分配。其理由是：他們都很忙，他們經(jīng)驗豐富，他們本來就是人才。 高管人員不需培訓。反之，缺乏職工培訓，則會使職工的不適應增多，從而導致組織經(jīng)濟效益下滑。因而在組織經(jīng)濟效益好時，適當加強培訓，可以保持組織可持續(xù)發(fā)展。要知道今天效益好，并不意味著明天效益好。 效益好時不需培訓。原因在于，一些管理者錯誤地認為：培訓是一種成本，應該盡量降低，因此能省則省，在組織培訓方面投入的資金甚少。 培訓成本能省則省。除此之外，業(yè)內(nèi)人士認為：一些組織對職工培訓存在幾大誤區(qū)。雖然培訓有著諸多好處，但仍有不少職工因怕耽誤自己的時間而不愿意接受培訓，實際上不僅如此有些企業(yè)尤其是小企業(yè)的管理者其本身也不愿意對職工進行培訓，擔心既花時間又怕職工學好之后另謀高就。長期以來，國際上的許多著名企業(yè)都非常重視職工培訓，比如，美國聯(lián)邦快遞每年花費2億多美元用于職工培訓，這一費用占組織總開支的3%左右。無論職工還是領(lǐng)導，或是整個組織，都面臨著這個嚴峻的挑戰(zhàn)。組織及組織成員必須及時充電，適應當前社會環(huán)境的要求、與時俱進，才能生存和發(fā)展。因此，培訓是能夠讓員工和企業(yè)實現(xiàn)雙贏的有效措施。培訓是公司給員工最好的福利，可以讓員工在知識、技能、態(tài)度、行為等多個方面取得不斷的進步，這為員工將來的發(fā)展和實現(xiàn)自身存在的價值是極為有利的。企業(yè)培訓應通過確定培訓目標、培訓需求分析、制定培訓計劃、實施培訓，最后對培訓的效果進行檢驗，進而反饋、修正這樣一個有計劃的系統(tǒng)工程，而不是心血來潮的臨時意念。（2） 培訓是有計劃的、連續(xù)的系統(tǒng)行為或過程。因此，不管是什么形式的培訓其本質(zhì)都是讓受訓人員通過不同的方式進行學習。（1） 培訓的本質(zhì)是學習。2 培訓概述 什么是培訓培訓是使受訓人員通過有計劃的、連續(xù)的學習而獲得知識、技能、態(tài)度及行為的定向改進的行為或過程，以使其能夠按照預期的標準或水平完成所承擔或?qū)⒁袚墓ぷ魅蝿?。?） 培訓日常運營管理：本部分從日常培訓的具體流程詳述了每個部分的分析方法和工具。（3） 培訓部門的建設：簡要介紹培訓部門設置的形式以及培訓部門內(nèi)部的崗位設置、編制。（1） 使用指南：即本部分，簡要介紹本手冊，本手冊使用效力及本手冊使用方法。培訓體系建設方案1 使用指南 方案內(nèi)容本方案作為企業(yè)建設培訓體系的指導方案，認真學習和貫徹有助于不斷提升企業(yè)培訓水平。本方案包括使用指南、培訓概述、培訓部門的建設、培訓資源建設與管理、培訓日常運營管理、附件六個部分。（2） 培訓概述：介紹培訓的基本概念和培訓的必要性。（4） 培訓資源建設與管理：本部分詳述培訓資源建設的五個方面具體的建設步驟和管理手段。 閱讀策略與方法閱讀本方案時，企業(yè)可根據(jù)自身培訓的具體情況，閱讀其中自己比較薄弱或者迫切需要提高的環(huán)節(jié)。這一概念從以下三個方面理解。人類自蒙昧進入文明就開始了學習活動，從施教者的角度看，就是對被教育者的培訓。通過學習，受訓人員能掌握工作所需要的知識、技術(shù)，也能通過必要的訓練獲得各種工作技能。人們通常以為讓員工上一堂某某講師的課就是培訓，這種理解是狹義的。（3） 培訓可使員工和企業(yè)達到雙贏。人不學習就會落后，企業(yè)給員工提供培訓，就是為其創(chuàng)造有利于學習、成長的環(huán)境！員工的能力上升了，公司的效益自然就會跟著提升。 培訓的必要性（1） 從根本上說，員工培訓的必要性在于社會發(fā)展和技術(shù)進步的要求。適者生存，優(yōu)勝劣汰。事實已證明：成功的組織基本上都將抓好培訓視為使組織成功的重要方法；成功的組織必定是那些幫助其員工充分發(fā)揮自己潛能的組織。（2） 職工培訓存在的諸多誤區(qū)也在促使我們重新認識職工培訓的必要性。不少組織的管理者都有這樣一個困惑：培訓后，職工如果不安心本職工作，弄不好，跳槽到別的組織，甚至跳槽到競爭對手的組織。216。目前，許多組織經(jīng)營者較偏重市場運作，在廣告投入上更是不惜“一擲萬金”，渴望得到立竿見影的效果，但卻忽視了顯效期較長的“培訓”投資。216。有的組織認為組織效益好時不需培訓，實則不然。據(jù)統(tǒng)計，世界500強的組織，平均壽命為30年左右，美國新組織80%在第二年就宣布倒閉。加強職工培訓是改變組織經(jīng)濟狀況的有效手段之一。216。一些組織的最高領(lǐng)導人錯誤地認為：培訓只是針對基層的管理人員和普通職工的，而高層管理人員不需要培訓。顯然這種認識是錯誤的，應該說，一個組織高層管理人員的素質(zhì)高低對于組織發(fā)展的影響最大，因而高層管理人員更需更新知識，改變觀念，從而才能領(lǐng)導和帶動組織的創(chuàng)新與發(fā)展。以上這些誤區(qū)或多或少、或早或晚地影響了組織成員綜合能力的提高，在一定程度上制約了組織的發(fā)展。目前，許多組織已認識到培訓的重要性，已把培訓作為人力資源管理的重要任務。而最重要的是讓員工明白自己需要培訓，需要提高自己和怎樣提高自己。3 培訓部門的建設 培訓部門設置形式組織中的學習系統(tǒng)，依據(jù)組織的規(guī)模、所處的發(fā)展階段、學習系統(tǒng)的目標定位等因素，可以以不同的形式為組織的發(fā)展提供支持。 行政部或人事部（1） 特點216。216。216。（2） 適用范圍該培訓部門設置模式適用于企業(yè)發(fā)展階段處于初創(chuàng)期，培訓對象傾向于企業(yè)內(nèi)部中基層員工。 有專職培訓崗位，開始規(guī)劃年度培訓計劃。 開始根據(jù)崗位要求和員工職業(yè)發(fā)展設計課程，并著手建立培訓體系。 成立了培訓部，但仍歸屬于人力資源部，對人力資源部負責人負責。 培訓中心或組織發(fā)展部（1） 特點216。216。216。（2） 適用范圍該培訓部門設置模式適用于企業(yè)發(fā)展階段處于成熟期，培訓對象包括企業(yè)內(nèi)部中基層員工和企業(yè)內(nèi)（外）部中高層員工（客戶）。 組織形態(tài)上，有獨立的組織系統(tǒng)和使命、愿景等。 硬件上，有獨立的培訓基地，先進的教學設施、設備等。 軟件上，有健全的培訓體系，獨立的課程開發(fā)能力，完善的管控和評估系統(tǒng)。 組織中不同人員在培訓工作中的職責培訓活動除了與人力資源開發(fā)專業(yè)人員密切相關(guān)外，還需要組織中其他成員的密切配合。這四種角色在培訓與開發(fā)活動中的作用具有明顯的差異。 提供培訓與開發(fā)的總體政策與程序，以確保培訓工作的有效推行。 提供行政上的監(jiān)控。 提供權(quán)利上的保障，以確保培訓管理的權(quán)威性。 提倡和建立適合培訓的企業(yè)文化。 對培訓與開發(fā)的理解和支持等。 中長期培訓開發(fā)規(guī)劃與年度培訓計劃的編制與管理。 以專業(yè)知識和經(jīng)驗，支持各個部門進行人員的培訓開發(fā)工作。（3） 各部門領(lǐng)導216。216。216。216。216。216。（4） 人力資源開發(fā)專業(yè)人員的角色與能力要求角色能力要求分析/評估角色：研究者、需求分析家、評估者了解行業(yè)知識；應用計算機能力；數(shù)據(jù)分析能力；研究能力。戰(zhàn)略角色：管理者、市場營銷人員、變革顧問、職業(yè)咨詢師精通職業(yè)生涯設計與發(fā)展理論、培訓與開發(fā)理論；具有一定的經(jīng)營理念；管理能力；計算機應用能力。行政管理者角色應用計算機能力；選擇和確定所需設備能力；項目管理；檔案管理的能力。在明確培訓機構(gòu)中各部門的職能分工時，必須保證職能分工與人才培養(yǎng)和開發(fā)戰(zhàn)略相一致，職能無重疊無遺漏，職能分工體現(xiàn)了責、權(quán)、利平衡。（2） 工作量飽和原則。（4） 能力要求相近原則。（6） 最小崗位數(shù)原則。（8） 與組織設計的原則相吻合。 培訓經(jīng)費提取培訓經(jīng)費提前的方法與比例：（1） 按工資總額比例提?。?。（3） 按銷售總額比例提取：國內(nèi)1%/500強3~4%。（5） 按人均最低培訓小時數(shù)：40小時/年。 培訓課程體系建設 培訓課程體系建設的過程與方法企業(yè)培訓課程體系的建設通常依據(jù)兩個基礎：一是支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的組織架構(gòu)下確立的崗位體系所要求的勝任素質(zhì)模型，二是市場競爭環(huán)境下的企業(yè)中短期戰(zhàn)略所要求的核心競爭力。大多數(shù)企業(yè)的培訓課程體系是依據(jù)崗位體系所要求的勝任素質(zhì)模型建立的。基于勝任素質(zhì)模型建立的培訓課程體系可以按如下四個步驟開展體系建立工作：（1） 崗位分析：建立崗位體系，通過崗位分析確定關(guān)鍵崗位序列。（3） 課程形成：對