【正文】 本水平作為本企業(yè)目標(biāo)，并借鑒其降成本活動(dòng)的方法和經(jīng)驗(yàn)。美國(guó)和日本的汽車企業(yè)都有一間解體室（Tear Down Room），以實(shí)物展覽和文字（數(shù)字）說(shuō)明的方式集中展示分解后的產(chǎn)品實(shí)物，這些實(shí)物有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的、也有本公司的，一般都是將產(chǎn)品使用（運(yùn)轉(zhuǎn)）一定時(shí)間后進(jìn)行分解，將本企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行比較，包括性能參數(shù)、零件形狀、結(jié)構(gòu)、尺寸、材料、磨損狀況等。比較對(duì)照法（Tear Down Analysis）又稱分解技術(shù)，通過(guò)比較被分解的裝置、零部件或數(shù)據(jù)，利用觀察，進(jìn)行對(duì)照、比較、分析的價(jià)值分析方法，其目的是找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)異之處并為己所用，從而實(shí)現(xiàn)提高價(jià)值、降低成本的目標(biāo)。流程標(biāo)桿管理。職能標(biāo)桿管理。以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理，其目標(biāo)是同有著相同市場(chǎng)的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績(jī)效與實(shí)踐進(jìn)行比較，直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者。以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，是最簡(jiǎn)單且易操作的方式之一，其缺點(diǎn)是只實(shí)施內(nèi)部標(biāo)桿管理時(shí)只有內(nèi)向視野，易產(chǎn)生封閉思維。標(biāo)桿管理的意義。標(biāo)桿管理的目的和意義標(biāo)桿管理的目的。標(biāo)桿管理的基本思想標(biāo)桿管理起源于西方，又稱基準(zhǔn)管理，是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理方式與行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進(jìn)行比較和衡量，從而提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。外部標(biāo)桿管理，是指在市場(chǎng)分析的基礎(chǔ)上，把重點(diǎn)放在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尤其是行業(yè)標(biāo)桿（Benchmark，最佳業(yè)績(jī)者）的分析上，即企業(yè)需要利用標(biāo)桿管理挖掘內(nèi)部改善空間。分體機(jī)庫(kù)存年周轉(zhuǎn)率達(dá)到17次，在國(guó)內(nèi)已居于較高水平，重點(diǎn)物資因戰(zhàn)略的原因短期之內(nèi)不易改善，而上百萬(wàn)件的中間庫(kù)存和在線制品可首先作為改善的對(duì)象。成品庫(kù)存在線庫(kù)存原材料總額全材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率分析一年的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是17次，從這個(gè)指標(biāo)可以判斷，其庫(kù)存周轉(zhuǎn)率在國(guó)內(nèi)同行中還是處于比較高的水平，而重點(diǎn)戰(zhàn)略物資，由于杠桿性的原因，供求關(guān)系會(huì)使得價(jià)格變動(dòng)很大，因此要進(jìn)行預(yù)見(jiàn)性的采購(gòu)，造成相應(yīng)的材料在庫(kù)存以外的改善就出現(xiàn)了困難。 材料在庫(kù)推移圖應(yīng)該對(duì)其選擇相應(yīng)的指標(biāo)，利用推移管理?！景咐科髽I(yè)在庫(kù)管理分析企業(yè)對(duì)庫(kù)進(jìn)行管理的時(shí)候，指標(biāo)的選擇很重要，是對(duì)在庫(kù)的數(shù)量進(jìn)行管理，還是在這個(gè)基礎(chǔ)上，對(duì)天數(shù)和在庫(kù)周轉(zhuǎn)的次數(shù)進(jìn)行管理，應(yīng)該弄清楚。通常產(chǎn)量與銷量的差額會(huì)影響銷售額中的制造成本比率，而本行業(yè)的制造成本如果高于60%，其盈利能力就會(huì)缺失競(jìng)爭(zhēng)性。就找到了改進(jìn)的方向——制造成本如何降低到60%以下，最好是在55%以下。 機(jī)電企業(yè)利潤(rùn)分析（二） 機(jī)電企業(yè)利潤(rùn)分析（一）【案例】機(jī)電企業(yè)利潤(rùn)分析表1和表2是某家電企業(yè)的利潤(rùn)分析，%，加上制造費(fèi)用，%，是對(duì)它的制造成本的分析，減去其相關(guān)的比率費(fèi)用，也就是變動(dòng)成本后，最終得出它的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。通過(guò)市場(chǎng)性的競(jìng)爭(zhēng)分析，企業(yè)可以找到改進(jìn)的方向。企業(yè)中的各項(xiàng)績(jī)效考核、績(jī)效管理，都要通過(guò)細(xì)化管理的方法找到改進(jìn)空間。學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：● 掌握挖掘改善空間的四種方法；● 學(xué)會(huì)分析績(jī)效差距的構(gòu)成；● 了解CA8D法和DMAIC18步；● 熟悉高效成因的分析方法。精益化改善的步驟一、挖掘績(jī)效改善空間提高利潤(rùn)、降低成本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)永恒的主題，所有的目標(biāo)管理最終要反映在成本能力上，從而使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中形成產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，與成本對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)是企業(yè)運(yùn)作的最直接的目標(biāo)。具體來(lái)說(shuō)，挖掘績(jī)效改善空間的方法有四種：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析、外部標(biāo)桿管理、內(nèi)部標(biāo)桿管理、目標(biāo)成本管理企業(yè)是在競(jìng)爭(zhēng)中生存與發(fā)展的，它關(guān)注市場(chǎng)、關(guān)注客戶、關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、關(guān)注技術(shù)發(fā)展，根據(jù)市場(chǎng)分析，確定本企業(yè)的市場(chǎng)定位、中期目標(biāo)和資源配置重點(diǎn)，預(yù)見(jiàn)性地開(kāi)展降成本活動(dòng)，從而掌握競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。通過(guò)對(duì)同行的分析就可以發(fā)現(xiàn)，根據(jù)這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)，如果制造成本高過(guò)60%，這個(gè)企業(yè)就沒(méi)有很大的競(jìng)爭(zhēng)性，其贏利空間就非常小。表1表2根據(jù)這個(gè)行業(yè)的特性，如果制造成本低于55%，它的盈利能力就會(huì)大幅度增加。存貨的周轉(zhuǎn)次數(shù)越高，在庫(kù)利用率越高，其現(xiàn)金流動(dòng)也就越高；企業(yè)的現(xiàn)金流越快，就越穩(wěn)健。圖1所示的是材料在庫(kù)推移。圖1對(duì)推移表進(jìn)行細(xì)化分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它的金額以及構(gòu)成在全廠4 866萬(wàn)元的庫(kù)存當(dāng)中，僅分體機(jī)一種系列產(chǎn)品就占了3 124萬(wàn)元，約占64%。表3所示的是材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率分析。表3 單位：萬(wàn)元 廠4866分體機(jī)3124在不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使本企業(yè)不斷改進(jìn)，進(jìn)入趕超一流公司、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)。標(biāo)桿管理的意義主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：第一，向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)；第二，重新思考和改進(jìn)本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐；第三，創(chuàng)造企業(yè)的最佳實(shí)踐；第四，提高本企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。實(shí)施標(biāo)桿管理的四大方法內(nèi)部標(biāo)桿管理。競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理。其缺點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)信息不易獲取。以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理，通過(guò)與外部企業(yè)（但非競(jìng)爭(zhēng)者）及其職能部門相互分享技術(shù)、市場(chǎng)信息、操作方法，相互學(xué)習(xí)、取長(zhǎng)補(bǔ)短，不足之處是費(fèi)用較高、有時(shí)難以安排。以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理，可以跨行業(yè)跨類別的進(jìn)行，要求企業(yè)對(duì)整個(gè)工作流程和操作有很詳細(xì)的了解，這種方法雖然被認(rèn)為有效，但有時(shí)也很難進(jìn)行?！景咐咳毡酒髽I(yè)的標(biāo)桿管理與降成本改善日本企業(yè)的標(biāo)桿管理與降成本改善，常用的是比較對(duì)照法。可利用比較對(duì)照法（Tear　Down Analysis），通過(guò)解剖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品并進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，以明確其產(chǎn)品功能與設(shè)計(jì)特點(diǎn)，推斷其工藝流程和生產(chǎn)成本；還須根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其他相關(guān)信息來(lái)調(diào)整上述估計(jì)指標(biāo)，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)在及未來(lái)的戰(zhàn)略及其所導(dǎo)致的成本水平變化、企業(yè)環(huán)境的新趨勢(shì)以及產(chǎn)業(yè)的潛在進(jìn)入者的行為等。汽車分解后再組織市場(chǎng)、銷售、技術(shù)、工藝、設(shè)備、生產(chǎn)、質(zhì)量、采購(gòu)等相關(guān)人員參觀展覽室，通過(guò)對(duì)照、比較和分析找出兩種產(chǎn)品之間的差異，如果本企業(yè)的產(chǎn)品處于優(yōu)勢(shì)就要設(shè)法保持優(yōu)越性，如果處于劣勢(shì)就要通過(guò)借鑒或創(chuàng)新反敗為勝。通過(guò)借助他人的智慧來(lái)創(chuàng)造更高的價(jià)值，就是比較對(duì)照法即“分解技術(shù)”的精髓所在。采用內(nèi)部標(biāo)桿法的好處是信息充分、信息獲取成本低，但要注意各下屬公司要統(tǒng)一成本定義、完善統(tǒng)計(jì)渠道、消除內(nèi)部信息壁壘、加強(qiáng)橫向溝通，真正發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，資源共享、經(jīng)驗(yàn)共享，共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)。擬定目標(biāo)成本管理的目的將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)狀和兄弟公司設(shè)定目標(biāo)成本（Target Cost）進(jìn)行比較，是成本預(yù)測(cè)與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。也就是將成本水平控制作為工作的目標(biāo)，目標(biāo)成本的表現(xiàn)形式很多，如計(jì)劃成本、標(biāo)準(zhǔn)成本或定額成本等，通常要比實(shí)際成本更加合理和科學(xué)。擬定目標(biāo)成本管理的意義目標(biāo)成本管理是企業(yè)目標(biāo)管理的重要組成部分，可以促使企業(yè)加強(qiáng)成本核算，人人關(guān)心成本，更好地貫徹經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，對(duì)于激發(fā)干部員工的成本意識(shí)和經(jīng)營(yíng)意識(shí)、提高協(xié)同能力和經(jīng)營(yíng)能力有重要意義。擬定目標(biāo)成本管理的步驟考慮企業(yè)的贏利目標(biāo)。定位于未來(lái)市場(chǎng)而不僅是今天的市場(chǎng)。執(zhí)行體系中最有效的成本比較尺度。通過(guò)細(xì)化管理，把握現(xiàn)狀，并跟目標(biāo)對(duì)比，可以挖掘空間；通過(guò)分層的方法，可以對(duì)困難機(jī)種、困難時(shí)期進(jìn)行有針對(duì)性的改善。通過(guò)細(xì)化管理，挖掘改進(jìn)空間，通過(guò)不斷挖掘做細(xì)做精持續(xù)改善。二、分析績(jī)效差距的構(gòu)成根據(jù)80/20法則，進(jìn)行差距構(gòu)成分析，即把握關(guān)鍵的少數(shù)課題，會(huì)使少數(shù)問(wèn)題占據(jù)造成損失的大比率，如果解決了少數(shù)問(wèn)題，整個(gè)問(wèn)題就容易得到有效的控制，所以把握關(guān)鍵的少數(shù)課題，就成為精益化改善的重要前題。在既定的目標(biāo)指標(biāo)下，看各個(gè)產(chǎn)品型號(hào)或各個(gè)班組與目標(biāo)要求的差距，并選擇差距最大的產(chǎn)品或班組作為改善的重點(diǎn)。排列圖也叫做柏拉圖法，即將各類問(wèn)題進(jìn)行整理，按大小順序排列起來(lái)，從而找出主要的問(wèn)題加以改善，即通過(guò)排列圖把握重點(diǎn)的方法?！景咐坎涣悸逝帕袌D某產(chǎn)品要求1%以內(nèi)的不良率，實(shí)際上不良率有2%，其中有外觀不良、尺寸不良、變形、披鋒等。其次，在不良構(gòu)成狀況中，外觀不良有20件，占了50%，尺寸不良有13件，占了32%，還有變形5件，披鋒2件。按照80/20法則，找到80%左右的這個(gè)點(diǎn)，就可以看到，要把整體的不良降低，必須抓外觀不良和尺寸不良，使兩大不良降下去，就能夠使整體的不良降低。 不良排列圖如果外觀不良能夠降低40%，它對(duì)整體不良率降低的貢獻(xiàn)是20%。不良率越多的項(xiàng)目越應(yīng)該想辦法大幅度地降低，而不良率少的項(xiàng)目對(duì)整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)是有限的。通過(guò)排列圖，企業(yè)可以有效地分解目標(biāo)，抓住關(guān)鍵的少數(shù)課題。運(yùn)用餅狀圖，能夠很快找到重點(diǎn)，當(dāng)不良項(xiàng)目較少時(shí)，餅狀圖非常直觀；不良項(xiàng)目比較多時(shí)，餅狀圖就沒(méi)有排列圖那么直觀。圖3 對(duì)于一些所占比率不高的項(xiàng)目，企業(yè)的質(zhì)量失敗成本就會(huì)提高，甚至?xí)斐蓢?yán)重的客戶投訴、質(zhì)量損失以至企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，因此也應(yīng)該將它列為管理或改善的重點(diǎn)課題，被稱之為關(guān)鍵課題。通過(guò)動(dòng)態(tài)管理來(lái)把握重點(diǎn)，這個(gè)動(dòng)態(tài)管理就叫時(shí)序圖。時(shí)序圖的目的時(shí)序圖也叫推移圖、折線圖、波動(dòng)圖，常用來(lái)表示某項(xiàng)特性數(shù)據(jù)隨著時(shí)間推移而變化的狀況。在傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)管理中，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的推移管理做得相對(duì)較好，但是績(jī)效指標(biāo)的推移管理就做得不夠，績(jī)效指標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)生的源頭，企業(yè)的業(yè)績(jī)做得好不好，在滯后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中會(huì)得到反映。職業(yè)經(jīng)理向公司匯報(bào)業(yè)績(jī)要用月報(bào)的