【正文】 DMAIC的“定義”可以分為五個步驟：步驟一，課題選定。DMAIC循環(huán)包括五個步驟：Ddefine（定義），正確地定義問題；Mmeasure（測量），改善測量系統(tǒng)測量問題；Aanalyze（分析），科學(xué)地分析原因；Iimprove（改善），對策方案實施改善；Ccontrol（控制），效果評估改善維持。要做到善始善終，任何事故的解決都必須以妥善解決為基礎(chǔ)，以向客戶或上級報告并取得其認可才能作為結(jié)束，切實實現(xiàn)閉環(huán)管理。步驟八，總結(jié)激勵。第四，原因分析徹底，但對問題的發(fā)現(xiàn)能力、判斷能力，分析力有待提高；第五，對策實施全員共同參與，今后要群策群力，全面開展。圖25如圖24所示，企業(yè)實施槽平行度不良改進后，通過舉一反三，制定了一系列預(yù)防措施：第一，主題選定了生產(chǎn)線主要問題；第二，現(xiàn)狀調(diào)查搜集數(shù)據(jù)時間長，今后將學(xué)習(xí)及導(dǎo)入6西格瑪統(tǒng)計方法；第三，改善效果好，將此改善方法擴展到同類型質(zhì)量問題的解決，進一步提高總體質(zhì)量；圖25所示的是企業(yè)鞏固措施。圖24步驟七，預(yù)防措施。第七，→。第六，顧客滿意度上升：用戶不良（組立課返回品）低減圖23圖23所示的是效果驗證的有形驗證。第四，雷達圖顯示數(shù)據(jù)。第二。圖22圖22所示的是效果驗證——波及效果。 B區(qū)域尺寸范圍的工件區(qū)分使用效果驗證驗證目的是防止不良再次發(fā)生。步驟六，效果驗證。圖20圖19 圖120所示的是對策實施（三）。第三，前工程尺寸波動大的改善。圖18圖18所示的是對策實施（二）。 對策實施（一） 對策實施（一）可以通過兩種當(dāng)時：一是切削液過濾方式改變；二是切削液過濾芯改善（單過濾芯→雙過濾芯）。第三，正確的糾正措施。第二，5W3H。第一，確定糾正措施的基本要點。采取糾正措施的目的是防止不良再次發(fā)生。 槽平行度不良主因確定最后確定槽平行度不良主因：切削液臟、工件定位偏差、前工程尺寸波動大。員工培訓(xùn)少: 槽研操作者指定→經(jīng)確認可熟練操作、調(diào)整的人員可獨立生產(chǎn)→考核達90分以上，不是要因。工件定位偏差：58%偏離加工中心，是要因。夾具壓力不足：相關(guān)液壓裝置管道確認→無異常，不是要因。 要因驗證（二） 要因驗證（一）槽平行度不良末端原因的確定：切削液臟、夾具壓力不足、砂輪質(zhì)量差、工件定位偏差、工件硬度高、員工培訓(xùn)少、前工程尺寸波動大。圖12圖12所示的是槽平行度不良末端原因的確定。 滑塊槽加工工藝分析【案例】槽平行度不良主要原因分析圖11所示的是企業(yè)進行槽平行度不良原因分析，經(jīng)過以下幾個步驟：末端原因一定存在于相關(guān)的流程中間，直接可以控制，在排除之后可以消除不良，或者是大幅度地降低不良。通過對這兩方面找對策，在問題上要系統(tǒng)、深入，最重要的是要找到末端原因。第六，產(chǎn)生原因和流出原因。第五，多問幾個為什么。第四，可能的原因。原因分析的要點主要包括：現(xiàn)場現(xiàn)物、數(shù)字說話、邏輯分析、各抒己見、實際驗證。通常用到的工具是大腦風(fēng)暴法、特性要因圖、魚骨圖、失效模式分析、關(guān)聯(lián)圖等。第二，原因分析的工具。在進行原因分析時，要系統(tǒng)地把握問題，只要可能存在，就要把它羅列出來。導(dǎo)致問題的原因可能有多種，必須將它們?nèi)苛_列出來，尋找可能存在的問題根源。有效實施：協(xié)調(diào)一致、快速處理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、實物管理。處置方法：挑選、修理、報廢、換貨、特采。正常生產(chǎn)當(dāng)中總是出現(xiàn)的不良叫慢性不良，需要降低。這種情形叫批量事故，必須馬上把不良現(xiàn)象、不良數(shù)量控制住。需要說明的是，并不是所有的課題，都需要進行不良處置。步驟三，不良處置。利用結(jié)構(gòu)構(gòu)成就可以找到相應(yīng)的目標(biāo)分解的方法，確定目標(biāo)以后，就可以對目標(biāo)的必要性進行分析，對其可行性進行論證，之后利用漸進的方法將其設(shè)計成三個階段，分解成三個階段的目標(biāo)，第一個階段希望用兩個月達到這個程度，再用兩個月達到兩個程度，然后一步一步上臺階。圖10圖9 選題理由從這個數(shù)據(jù)化的分析，可見課題的選擇是非常必要的。 現(xiàn)狀滑塊槽平行度CPK值分析描述問題的現(xiàn)狀必須要用數(shù)字，不能只有一個總的結(jié)果，還要對什么叫槽平行度不良有一個解釋，然后總進度是多么不良，推移的狀況怎么樣，波動的狀況怎么樣，可以用時序圖來描述。圖6圖6所示的是對滑塊槽進行的現(xiàn)狀分析。 生產(chǎn)線品質(zhì)問題點描述問題可以用數(shù)字、圖表，也可以用照片，必要的時也可以用輔助實物描述，以便領(lǐng)導(dǎo)正確全面地把握現(xiàn)狀。步驟二，描述問題。要點提示PDCA課題確定后組建團隊的步驟：① 選擇內(nèi)部及外部相關(guān)人員；② 選擇必要的管理層支持者；③ 確定解決問題的主導(dǎo)者；④ 選定必要的內(nèi)部或外部專家。從QCC的課題來看，有一個小組的名稱和人員的構(gòu)成，每個人員負責(zé)什么，有一個分工，有相應(yīng)的工作計劃，就是它的主要骨干，有時因為技術(shù)工作的需要，還應(yīng)該適當(dāng)選定一些內(nèi)部或外部的專家參與團隊的工作。團隊可能會出現(xiàn)跨部門的情形，也需要別的職能部門支持，有時為了有效調(diào)動資源，還需要行政權(quán)威參與，也就是相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)參與。團隊還要包括相關(guān)職能部門，這個課題由哪個部門負責(zé)，公司要選定一定層面的干部，還需要專業(yè)權(quán)威，就是在這一方面技術(shù)比較在行的人，來參加團隊，進行技術(shù)支持。組建的團隊包括與這個課題相關(guān)的當(dāng)事人，比如生產(chǎn)線的員工等。步驟一，組建團隊。在課題改善中運用PDCA法，早期日本企業(yè)叫做四階段、十步驟的QC式工作方法。PDCA是四階段、八步驟的循環(huán)，DMAIC是五階段、十八步驟的循環(huán)， PDCA和DMAIC的本質(zhì)是一樣的。對策實施、效果確認根據(jù)y＝f（x）確定最優(yōu)方案根據(jù)y＝f（x），即流程的內(nèi)在邏輯關(guān)系確定最優(yōu)的方案。得到流程中的內(nèi)在規(guī)律y＝f（x）利用數(shù)字化的方法找到輸入的因素5M1E，對績效CDQ和關(guān)鍵質(zhì)量特性的內(nèi)在邏輯關(guān)系。每步分析都爭取發(fā)現(xiàn)快贏機會在推進PDCA，DMAIC這些工作路徑、改善路徑的過程中，每一步分析都有可能發(fā)現(xiàn)快贏機會（對原來沒有管好、有漏洞的地方馬上打補丁、采取對策進行完善）。遵循PDCA/DMAIC改善路徑找出來的課題要遵循DMAIC、PDCA管理循環(huán)。定義和分解課題找到大課題里面的小課題以及影響目標(biāo)實現(xiàn)的主要課題。作為中層經(jīng)理，要創(chuàng)造業(yè)績，必須在這些基礎(chǔ)上找出第一個課題、第二個課題、第三個課題，推動這些課題的改善，使課題的改善有深度，從而確保企業(yè)績效的提升。通過構(gòu)成分析，利用排列圖方法、達標(biāo)判斷方法及餅狀圖方法，就可以找出造成差距的主要項目，把它定義為必須改善的課題，將它作為課題來推動課題攻關(guān)。技術(shù)管理做得好的企業(yè)都有一個共同的特性，就是必須每年大量推動課題改善。 時序圖每個月公司會給部門經(jīng)理一些考核指標(biāo)，部門經(jīng)理要根據(jù)指標(biāo)每個月推移變化的狀況，形成一個可能會達10～20頁的一個報告，報告最終封面背后要有一個1頁紙報告，即把本月的業(yè)績狀況、達標(biāo)狀況、重點改善的課題、改善的結(jié)果、不足的地方、下個月工作的重點概括出來，并作為后面詳細內(nèi)容的索引。時序圖對職業(yè)經(jīng)理的要求時序圖對職業(yè)經(jīng)理、精英團隊的三大要求是：創(chuàng)業(yè)績、帶隊伍、播文化。要使后面的財務(wù)數(shù)據(jù)得到有效的控制，就要加強前端的績效指標(biāo)的推移管理。時序圖的作用在目標(biāo)管理體系中，時序圖是很常用的一種方法。利用時序圖進行推移管理可以動態(tài)把握某項特性數(shù)據(jù)的變化趨勢，及時發(fā)現(xiàn)其不良態(tài)勢，預(yù)見性地采取對策，將不良苗頭消滅在萌芽狀態(tài)。關(guān)鍵課題的分析角度是從其質(zhì)量成本的角度來分析的，不僅從它出現(xiàn)的數(shù)量、概率進行分析，還要從它出現(xiàn)以后造成的質(zhì)量失敗成本分析，企業(yè)應(yīng)該從質(zhì)量失敗成本的角度看待這一重要問題點。餅狀圖餅狀圖分析其實跟排列圖類似。如果想使整體的不良率降低50%，就要抓這兩個重點項目。從圖2可見，假如不良率是10%，其中外觀不良占了50%，尺寸不良占了32%。圖2圖2所示的是不良率排列。如果利用排列圖把它排出來，外觀不良加尺寸不良累計起來占了82%，再加上變形不良就占了94%。首先，利用80/20法則，用排列圖，就可以把關(guān)鍵的少數(shù)項目排出來，找出主要問題并加以改善。利用分層的方法可以找到不達標(biāo)的要素，把重點放在這些不達標(biāo)的要素上，為此來推動它的改善，從而找到改進的課題。具體來說，根據(jù)80/20法則進行差距構(gòu)成分析有五個方法：達標(biāo)判斷、排列圖、餅狀圖、質(zhì)量失敗成本分析和推移管理。對于問題班組、問題生產(chǎn)線、問題設(shè)備，要進行設(shè)備改善，從而使企業(yè)進入橫向有優(yōu)勢，縱向有進步的目標(biāo)設(shè)定，以推動企業(yè)的業(yè)績提升。目標(biāo)成本是執(zhí)行體系中最有效的成本比較尺度，要及時發(fā)現(xiàn)實際成本與目標(biāo)成本的差距，并將工作重點放在重大脫離目標(biāo)成本的項目上，查明原因，落實降成本措施，推動目標(biāo)成本的實現(xiàn)，從而確保企業(yè)經(jīng)營利潤。目標(biāo)成本管理體系應(yīng)該是一種動態(tài)體系，不斷推動工程技術(shù)人員、管理人員和一線員工改進產(chǎn)品及其生產(chǎn)過程，全面降低成本。成本控制的目的是不斷降低成本，獲取更大的利潤，所以擬定目標(biāo)成本時首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo)，同時要考慮有競爭力的銷售價格。引用“合成”的概念，意在說明預(yù)算要經(jīng)多部門、眾多員工的追求。集團內(nèi)部兄弟公司之間的比較主要通過內(nèi)部標(biāo)桿法，即將各兄弟公司的成本狀況進行橫向比較，找出總成本和單項成本最低的企業(yè)及項目，將其作為內(nèi)部標(biāo)桿進行學(xué)習(xí)，將其成