【正文】 操作性，直接影響到計劃在實施中的控制效果。進(jìn)度目標(biāo)按期實現(xiàn)，首要前提是要有一個科學(xué)合理的進(jìn)度計劃。在計劃執(zhí)行中不斷如此循環(huán)，直至實現(xiàn)既定的工期目標(biāo)——項目竣工，或者在保證工程質(zhì)量和不增加投資的條件下，縮短施工工期，提前竣工。因此，運用系統(tǒng)工程的思維方法，采用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和進(jìn)度動態(tài)控制原理，在項目施工的過程中進(jìn)行全過程的跟蹤和控制，最終實現(xiàn)項目施工進(jìn)度目標(biāo)，對于工程項目管理和企業(yè)的各個方面，都具有重要意義。一項工程，能否在預(yù)定的竣工時間建成，對實現(xiàn)業(yè)主的財務(wù)計劃關(guān)系極大，若工程項目按規(guī)定提前完工投入使用，會給業(yè)主帶來很大的經(jīng)濟(jì)效益。進(jìn)度，成本和質(zhì)量稱為建筑施工項目的三大控制目標(biāo)，三者之間相互依存，相互影響，形成一個辯證的統(tǒng)一體[3]。然而，這種科學(xué)的工程進(jìn)度計劃編制技術(shù)在大部分中小建筑企業(yè)中應(yīng)用狀況不令人樂觀。與此相關(guān)的理論研究和實踐探索不斷促進(jìn)著中國建筑企業(yè)的管理學(xué)科的發(fā)展。我國從70年代末引進(jìn)國外的項目管理理論，并在改革開放的過程中結(jié)合中國的建設(shè)管理體制和建設(shè)管理實踐進(jìn)行了系統(tǒng)的理論研究和實踐探索[1]。因此，施工方必須全面考慮，同業(yè)主和監(jiān)理方一起共同實施進(jìn)度動態(tài)控制。因為，盲目縮短工期，會使工程直接費用增加，進(jìn)而增加投資，甚至?xí)绊懙劫|(zhì)量和安全。施工項目進(jìn)度控制的總目標(biāo)是確保施工項目既定目標(biāo)工期，或者在保證施工質(zhì)量和不增加施工實際成本的條件下，縮短施工工期。石家莊鐵道大學(xué)畢業(yè)論文第1章 緒 論建筑工程施工項目進(jìn)度控制是保證施工項目按期完成，合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。施工項目進(jìn)度控制是指在既定的工期內(nèi)，編制出最優(yōu)的施工進(jìn)度計劃，在執(zhí)行計劃的施工過程中，經(jīng)常檢查施工實際進(jìn)度情況，并將其與計劃進(jìn)度相比較，若出現(xiàn)偏差，分析產(chǎn)生的原因和對工期的影響程度，找出必要的調(diào)整措施，修改原計劃，不斷地如此循環(huán)，直至工程竣工驗收。當(dāng)然，這并不是說縮短工期越多越好。而且，施工合同條件明確規(guī)定：未經(jīng)業(yè)主同意因工期縮短所引起的費用增加，業(yè)主將不負(fù)擔(dān)。本文將對如何搞好建筑工程施工進(jìn)度控制進(jìn)行有益的探討。隨著改革的不斷強(qiáng)化和我過市場經(jīng)濟(jì)體制的確立，宇哥與國家接軌的建設(shè)管理體制已經(jīng)形成，當(dāng)前著力推行的招標(biāo)投標(biāo)制，建設(shè)監(jiān)理制和項目法人責(zé)任制標(biāo)準(zhǔn)著適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的建設(shè)管理體制的確立和完善。在項目工程進(jìn)度管理方面，我國從60年代中期由華羅庚教授引進(jìn)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)推廣至今已有40多年，在部分跨地區(qū)的大型建筑企業(yè)集團(tuán)和大型工程項目中得到了較好的應(yīng)用，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。網(wǎng)絡(luò)計劃多被建筑企業(yè)用來作為投標(biāo)文件的內(nèi)容之一，能夠切實用于指導(dǎo)項目實施的網(wǎng)絡(luò)計劃為數(shù)較少，即使編制了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，也由于各種干擾因素的存在，無法及時調(diào)整，當(dāng)工期需要壓縮時，往往采用經(jīng)驗做法，而未采用科學(xué)的工期壓縮法，導(dǎo)致工期達(dá)到目標(biāo)，成本卻超出預(yù)算，或者是進(jìn)度失控，致使計劃的工期目標(biāo)最重落空的情況屢屢發(fā)生[2]而對進(jìn)度進(jìn)行動態(tài)控制時，缺乏信息管理和進(jìn)度控制技術(shù)方法只能靠增加資源和人力對進(jìn)度進(jìn)行控制，致使進(jìn)度控制和成本控制不能很好的結(jié)合，很難使工程項目達(dá)到預(yù)期的效果，制約了項目目標(biāo)的實現(xiàn)，因此研究如何以往突破進(jìn)度控制的局限，在保證成吧指標(biāo)的情況下實現(xiàn)項目施工進(jìn)度的管理目標(biāo)就顯得尤為重要。工程項目進(jìn)度管理是工程項目管理的重要組成部分也是工程項目管理中矛盾比較突出的問題。對于建筑企業(yè)來說，工程項目的進(jìn)度決定了項目完成所需要的成本、資源配置等一系列問題，是體現(xiàn)企業(yè)管理水平的關(guān)鍵問題，在項目管理中占有至關(guān)重要的地位、如果工程不能按期完工，不僅會被業(yè)主按合同罰款，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失，而且會給企業(yè)的聲音帶來不良的影響，使企業(yè)不能長久發(fā)展下去。第2章 施工項目進(jìn)度控制的基礎(chǔ)理論進(jìn)度控制，是指在項目的工程建設(shè)中執(zhí)行經(jīng)審核的施工進(jìn)度計劃，利用相應(yīng)手段定期檢查施工實際進(jìn)度狀況，與原進(jìn)度計劃進(jìn)行比較，并找出進(jìn)度偏差，通過對偏差產(chǎn)生的原因及影響工期目標(biāo)程度的分析，施工單位應(yīng)及時采取措施調(diào)整進(jìn)度計劃并執(zhí)行調(diào)整后的進(jìn)度計劃。施工階段是項目的實施階段，進(jìn)度控制是該階段重點控制內(nèi)容之一，直接影響著工期目標(biāo)的實現(xiàn)和投資效益的發(fā)揮，同時也影響著項目計劃系統(tǒng)的有效執(zhí)行。這就要求必須對施工單位的施工進(jìn)度計劃進(jìn)行審核，如各階段的工期目標(biāo)是否滿足原施工合同的要求；是否與項目業(yè)主的圖紙?zhí)峁┻M(jìn)度、供貨進(jìn)度、提供施工場地的時間等內(nèi)容相一致。進(jìn)度目標(biāo)按期實現(xiàn)的重要前提是進(jìn)度控制，如果項目建設(shè)進(jìn)度不能按審批后的計劃實施而又未進(jìn)行有效的控制，業(yè)主投資前期預(yù)定的項目目標(biāo)，即工期、質(zhì)量及投資等，將難以實現(xiàn)。在一般情況下，加快進(jìn)度、縮短工期將會引起成本的增加。建筑工程進(jìn)度的控制不應(yīng)局限于僅僅考慮施工進(jìn)度，還應(yīng)在項目實施的各階段與項目各個參與者做好協(xié)調(diào)和控制，通過對整個項目計劃系統(tǒng)的有效控制，保證工期目標(biāo)的實現(xiàn)。進(jìn)度管理的目的是保證按時完成項目、合理地分配資源、發(fā)揮最佳工作效率。（1）項目活動定義進(jìn)度管理工作開始以前應(yīng)該先完成項目管理工作中范圍管理部分。將項目工作分解為更小、更易管理的工作包也叫活動或任務(wù)，這些小的活動應(yīng)該是能夠保障完成交付產(chǎn)品的可實施的詳細(xì)任務(wù)、在項目實施中。活動清單應(yīng)該采用文檔形式，以便于項目其他工程的使用和管理。（2）活動排序在產(chǎn)品描述、活動清單的基礎(chǔ)上，要找出項目活動之間的依賴關(guān)系和工作順序。設(shè)立項目里程碑是排序工作的重要內(nèi)容。里程碑事件是確保完成項目需求的活動序列中不可或缺的一部分。資源狀況列出活動所需要的工期。所以在估算工期時要充分考慮活動清單、合理的資源需求、人員的能力因素以及環(huán)境因素對項目工期的影響，并在每項活動的工期估算中充分考慮風(fēng)險因素對工期的影響?？梢缘玫搅炕墓て诠浪銛?shù)據(jù)，將其文檔化，同時完善并更新活動清單。進(jìn)度計劃的編制應(yīng)根據(jù)項目網(wǎng)絡(luò)圖、估算活動工期、資源要求、資源共享情況、項目執(zhí)行的工作日歷、進(jìn)度限制、最早和最晚時間、風(fēng)險管理計劃等統(tǒng)一考慮。（5）項目進(jìn)度動態(tài)監(jiān)測在項目實施過程中，為了收集反映項目進(jìn)度實際狀況的信息，以便對項目進(jìn)展情況進(jìn)行分析，掌握項目進(jìn)展動態(tài)，應(yīng)對項目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)進(jìn)行觀測，這一過程稱為項