【正文】 罰采購管理組組長 50 元。. 工程管理中心、監(jiān)理公司按《材料驗(yàn)收管理流程》進(jìn)行現(xiàn)場質(zhì)量管理。. 甲定乙供材料認(rèn)質(zhì)限價. 招標(biāo)方式確定甲定乙供材料供應(yīng)商：. 采購管理組按《招標(biāo)管理流程》辦理相關(guān)手續(xù)，涉及內(nèi)、外裝飾效果的材料，管材、門窗角樣應(yīng) 要求投標(biāo)單位提供樣品，確定中標(biāo)單位后，由總工室按《設(shè)計樣板單》在樣品上簽字(需作兩份), 一份在總工室留存,一份轉(zhuǎn)交工程管理中心為施工樣板，作為評判施工單位供貨質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。. 成本管理組對材料設(shè)備合同價進(jìn)行審核（合同必須有附件《材料設(shè)備詢價信息單》）。. 詢價可通過電話、傳真等方式進(jìn)行，采購管理組將有關(guān)詢價信息填入《材料設(shè)備詢價信息單》。5. 工作程序. 甲供材料價格管理. 采購管理組對所采購的材料必須進(jìn)行詢價，每種材料設(shè)備的詢價單位原則上不得少于 3 家。 工程管理中心 負(fù)責(zé)材料設(shè)備的現(xiàn)場認(rèn)質(zhì)； 成本管理組 負(fù)責(zé)材料設(shè)備采購的限價?！俄椖砍杀竞笤u估表》8. 流程圖第二章 認(rèn)質(zhì)限價管理辦法1. 目的為加強(qiáng)公司工程造價管理，規(guī)范工程物料管理程序，保證材料質(zhì)量，降低工程成本2. 適用范圍適用于公司開發(fā)項目的下列材料的認(rèn)質(zhì)限價作業(yè)： 甲供直接采購的材料設(shè)備的價格管理； 甲定乙供材料認(rèn)質(zhì)限價； 乙供材料設(shè)備的認(rèn)質(zhì)限價。《成本測算表》. 模板173?！妒┕D設(shè)計階段建安成本限額設(shè)計與成本控制建議》. 模板173。工程管理中心考核。. 將審批通過的正式報告進(jìn)行公布，并在后續(xù)項目（分期）中改進(jìn)實(shí)施。成本控制中心考核。意見 收集初步完成后，由成本控制中心召集專門會議集中討論成本差異的影響性因素及各項應(yīng)對措施的 可行性。4) 分析主要材料，尤其是影響外觀的裝修材料、影響使用的衛(wèi)生潔具、門窗等的使用效果和耐 用程度，評價材料成本的合理性。2) 分析該項目各期的動態(tài)成本資料，評價項目成本管理的科學(xué)合理性，總結(jié)其中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。. 對比項目結(jié)算與該項目可研報告中成本數(shù)據(jù)及制定的目標(biāo)成本，評價投資估算、項目目標(biāo)成本的準(zhǔn) 確、合理性。2) 匯總項目完整的結(jié)算資料，包括工程預(yù)算書、補(bǔ)充預(yù)算、工程結(jié)算書、工程變更、現(xiàn)場簽證等資料。. 竣工結(jié)算完成后，由成本控制中心進(jìn)行成本后評估。. 相關(guān)部門根據(jù)《成本細(xì)項超支預(yù)警表》分析超成本原因，及時采取有效應(yīng)對措施。. 成本控制中心在施工階段編制成本控制臺帳，按《成本動態(tài)控制作業(yè)指引》的規(guī)定對項目成本費(fèi)用 變化進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，并定期統(tǒng)計目標(biāo)成本與實(shí)際成本的偏差，對偏差原因進(jìn)行分析，編制《成本動 態(tài)控制表》，并每月提交《項目動態(tài)成本月報》，經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審核后上傳成本信息庫。成本控制中心考核。. 補(bǔ)充預(yù)算的成本控制：1) 工程管理中心每月 5 日前提供項目上月的補(bǔ)充預(yù)算資料。. 補(bǔ)充設(shè)計、設(shè)計變更的成本控制，按《設(shè)計變更管理流程》的規(guī)定，對通過可行性論證的設(shè)計變更 進(jìn)行成本估算，對超出成本目標(biāo)的變更提出預(yù)警和控制要求。 工程管理中心考核。成本控制中心應(yīng)按照項目開發(fā)計劃中的總包招標(biāo)進(jìn)場計劃，在組織總包單位 招標(biāo)之前，完成編制工程量清單。總工室考核。施工圖預(yù)算編制準(zhǔn)確性誤差率超過177。 成本控制中心未在時限內(nèi)編制完成《施工圖階段建安成本預(yù)算》，則扣罰成本控制中心總監(jiān) 100 元。3) 總工室在施工圖設(shè)計完成后一周內(nèi)，組織對施工圖設(shè)計進(jìn)行評審。若成本控制中心還未提供《施工圖設(shè)計限額要求及成本控制建議》，總工室即向設(shè)計單位發(fā) 放設(shè)計任務(wù)書，則扣罰總工室主任 200 元。按照計劃施工圖設(shè)計任務(wù)書發(fā)放設(shè)計單位前 5 日，成本控制中心應(yīng)編制、審批完畢《施工圖設(shè)計 限額要求及成本控制建議》，否則扣罰成本控制中心總監(jiān) 100 元，相關(guān)責(zé)任預(yù)算員 50 元。. 施工圖設(shè)計階段成本控制：1) 成本控制中心在施工圖設(shè)計開始前，編制施工圖設(shè)計階段建安成本限額要求及成本控制建議， 交成本分管領(lǐng)導(dǎo)審批。成本分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在 2 日內(nèi)審核完畢交總經(jīng)理審批。初步設(shè)計成果 提交后，成本控制中心在 15 日內(nèi)編制完成《項目初步設(shè)計階段建安成本概算》，沒有在時限內(nèi)完 成，則扣罰成本控制中心總監(jiān) 100 元，相關(guān)責(zé)任預(yù)算員 50 元。計劃管理中心考核?？偣な铱己?。. 初步設(shè)計階段成本控制：1) 成本控制中心在初步設(shè)計開始前，編制《初步設(shè)計限額要求及成本控制建議》，經(jīng)成本分管領(lǐng) 導(dǎo)審批后，作為初步設(shè)計階段的成本控制依據(jù)，由總工室具體落實(shí)、實(shí)施?？偣な铱己?。. 設(shè)計階段成本控制. 方案設(shè)計階段成本控制：成本控制中心依據(jù)項目成本預(yù)控目標(biāo)、總工室提供的方案設(shè)計文件進(jìn)行《項 目建安成本匡算》的編制，并交成本分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審批。概念設(shè)計成果提交后，成本控制中心在 10 日內(nèi)編制完成《項目策劃階段建安成本測算》，沒有在時 限內(nèi)完成，則扣罰成本控制中心總監(jiān) 100 元，相關(guān)責(zé)任預(yù)算員 50 元。. 公司評審?fù)ㄟ^《項目可行性研究報告》后，《項目拓展階段成本估算》自動成為項目建安成本預(yù)控 目標(biāo)。財務(wù)管理中心考核。. 成本控制中心根據(jù)項目開發(fā)中心提交的土地價格及土地獲取相關(guān)費(fèi)用、總工室提交的概念規(guī)劃草 案、《土地規(guī)劃指標(biāo)》及相關(guān)土地狀況資料，營銷策劃中心提交的關(guān)于新項目初步定位建議以及競 爭樓盤清單，完成《項目拓展階段成本估算》，并提交財務(wù)管理中心完成投資估算后，一起作為集 團(tuán)投資管理中心編制《可行性研究報告》的內(nèi)容提交公司評審。計劃管理中心考核。. 公司確定新進(jìn)入目標(biāo)城市后，成本控制中心即組織進(jìn)行新城市成本水平調(diào)查，一個月內(nèi)應(yīng)完成《房 地產(chǎn)開發(fā)成本水平調(diào)查報告》并同時完成《競爭樓盤成本水平調(diào)研報告》。3) 當(dāng)?shù)亟ㄔ斐杀镜谋容^：包括定額造價水平的對比和實(shí)際建造成本的比較，完成該地區(qū)《各類 建筑各種檔次物業(yè)建造成本水平表》。 營銷策劃中心 論證階段提出產(chǎn)品初步建議 策劃階段提出產(chǎn)品定位策劃報告5. 工作程序. 成本信息調(diào)研. 公司進(jìn)入新的城市進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)，成本控制中心必須與營銷策劃中心、項目開發(fā)中心共同進(jìn)行市 場調(diào)查，完成該城市的，內(nèi)容應(yīng)包括：1) 該地區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)適用的法律、法規(guī)、規(guī)定及其對工程成本的影響：包括定額計價模式、工 程招投標(biāo)規(guī)定、地產(chǎn)項目開發(fā)稅費(fèi)等。 配合成本控制中心進(jìn)行成本估算、測算、匡算、概算和預(yù)算。 組織設(shè)計費(fèi)用測算。 組織管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用測算。 按成本目標(biāo)組織工程、設(shè)計、營銷采購及材料/設(shè)備采購。 編制目標(biāo)成本，分解和下達(dá)責(zé)任成本，進(jìn)行成本動態(tài)控制。 定位階段進(jìn)行成本測算。 結(jié)算資料：竣工結(jié)算所必須的所有資料，包括竣工圖、竣工結(jié)算申請表、施工合同、工程結(jié)算書、 甲供材料通知單、甲控乙供材料通知單、乙供材料定價單、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證記錄、甲乙雙方的 其它約定資料等。3. 定義 超成本目標(biāo)：項目實(shí)施到某一階段時，工程成本超過該形象進(jìn)度時的目標(biāo)成本。成本制度匯編目 錄第一章 項目成本管理辦法第2章 認(rèn)質(zhì)限價管理辦法 第3章 目標(biāo)成本管理作業(yè)指引 第四章 成本動態(tài)控制作業(yè)指引 第五章 工程預(yù)結(jié)算管理制度 第六章 責(zé)任成本作業(yè)指引第7章 成本優(yōu)化與控制作業(yè)指引 第8章 供方單位履約評價指引 第9章 招標(biāo)管理制度第十章 戰(zhàn)略采購管理制度第一章 項目成本管理辦法1. 流程目的使開發(fā)項目的成本得到有效、合理的控制，確保項目經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。2. 適用范圍適用于公司開發(fā)項目的全過程成本控制工作。 補(bǔ)充預(yù)算資料：已實(shí)施完成的補(bǔ)充設(shè)計、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證單、材料選型變更單、甲控乙供材料 通知單、甲供材料通知單、材料設(shè)備驗(yàn)收單，是編制階段性工程結(jié)算的依據(jù)，是工程結(jié)算資料的組 成部分。4. 部門職責(zé) 成本控制中心 論證階段進(jìn)行成本估算。 下達(dá)設(shè)計限額和成本控制建議，進(jìn)行成本匡算、概算和預(yù)算。 進(jìn)行工程結(jié)算，組織成本后評估。 財務(wù)管理中心 在項目開發(fā)各階段進(jìn)行經(jīng)濟(jì)測算。 總工室 按設(shè)計限額組織或調(diào)整設(shè)計。 按成本目標(biāo)組織選型定板。 工程管理中心 配合成本控制中心進(jìn)行成本控制，提供技術(shù)支持。2) 當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)，主要指工程建筑設(shè)計、人防要求、公建配套要求以及技術(shù)特 點(diǎn)，以便考慮對造價的影響。. 成本控制中心應(yīng)在營銷策劃中心提供的競爭樓盤清單中，挑選 12 個樓盤深入調(diào)研，完成《競爭樓 盤成本水平調(diào)研報告》。沒有在時限內(nèi)完成報告， 扣罰成本控制中心總監(jiān) 100 元。. 論證階段成本估算——項目成本預(yù)控目標(biāo)確定. 營銷策劃中心組織確定初選項目的項目定位，總工室進(jìn)行概念規(guī)劃草案設(shè)計。 總工室編制完成概念規(guī)劃草案后，成本控制中心即開始根據(jù)各部門提供資料在 5 日內(nèi)編制完成《項 目拓展階段成本估算》，沒有在時限內(nèi)完成，則扣罰成本控制中心總監(jiān) 100 元，相關(guān)責(zé)任預(yù)算員 50 元。項目開發(fā)中心、總工室、營銷策劃中心沒有及時提供輸入資料，而影響成本估算的，扣罰相關(guān)責(zé)任總監(jiān) 100 元。. 定位階段成本測算. 營銷策劃中心在組織市場調(diào)研后正式提出項目定位建議，總工室按項目定位組織概念方案設(shè)計并進(jìn) 行工程技術(shù)可行性分析，成本控制中心根據(jù)總工室提交的概念設(shè)計文件完成《項目策劃階段建安成 本測算》編制。總工室考核。 方案設(shè)計階段的設(shè)計成果提交后，成本控制中心在 15 日內(nèi)編制完成《項目建安成本匡算》，沒有在 時限內(nèi)完成，則扣罰成本控制中心總監(jiān) 100 元，相關(guān)責(zé)任預(yù)算員 50 元。成本分管領(lǐng) 導(dǎo)應(yīng)在 2 日內(nèi)審核完畢交總經(jīng)理審批。根據(jù)項目開發(fā)計劃開 始初步設(shè)計任務(wù)書發(fā)放設(shè)計單位前 5 日，成本控制中心應(yīng)編制、審批完畢《初步設(shè)計限額要求及 成本控制建議》，否則扣罰成本控制中心總監(jiān) 100 元，相關(guān)責(zé)任預(yù)算員 50 元。若成 本控制中心還未提供《初步設(shè)計限額要求及成本控制建議》，總工室即向設(shè)計單位發(fā)放設(shè)計任務(wù)書， 則扣罰總工室主任 100 元。2) 總工室完成初步設(shè)計后，成本控制中心根據(jù)初步設(shè)計完成《項目初步設(shè)計階段建安成本概算》 并交成本分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審批，作為評審總工室初步設(shè)計成本控制質(zhì)量的依據(jù)?？偣な铱己恕? 目標(biāo)成本編制：《項目初步設(shè)計階段建安成本概算》經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審核批準(zhǔn)后，成本控 制中心按《目標(biāo)成本管理作業(yè)指引》規(guī)定組織相關(guān)部門進(jìn)行成本與費(fèi)用測算，并編制《項目目標(biāo)成 本作業(yè)指導(dǎo)書》，交成本分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審核批準(zhǔn)后正式下發(fā)執(zhí)行，作為各項成本控制的依據(jù)。建安成本目標(biāo)限額、設(shè)計成本控制建議按專業(yè)具體提出以下幾點(diǎn)：a) 土石方及擋土工程：該工程成本容易流失，建議土方綜合考慮場內(nèi)平衡、擋土墻多方案經(jīng) 濟(jì)比選，土方主要控制挖運(yùn)總量、擋土支護(hù)依據(jù)方案提出成本限額指標(biāo)；b) 基礎(chǔ)工程：不同的基礎(chǔ)形式對成本及工期影響較大，且成本容易流失，重點(diǎn)建議基礎(chǔ)選型 多方案比選，優(yōu)化設(shè)計，據(jù)不同的基礎(chǔ)形式提出相應(yīng)的限額指標(biāo)值或分項成本目標(biāo)；c) 結(jié)構(gòu)工程：該部分占建安成本比重較大，且對銷售沒有直接的影響，這部分是成本控制的 重點(diǎn)，在滿足設(shè)計規(guī)范的最低要求下，盡可能的降低成本，主要對鋼筋、混凝土技術(shù)含量 提出技術(shù)指標(biāo)數(shù)值；d) 建筑、裝修工程：其質(zhì)量及效果對售樓影響較大，占建安成本比重較大，影響成本的主要 因素為材料選型，對外墻磚、鋁合金門窗、電梯前室裝修、防水工程等制定合適的經(jīng)濟(jì)指 標(biāo)值；e) 安裝工程：主要控制安裝工程的設(shè)備及材料選型，對電梯、機(jī)房設(shè)備等建議采用國產(chǎn)或中 外合資優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，管線選用合適的檔次材料；f) 景觀工程：景觀工程成本波動性、彈性較大，設(shè)計質(zhì)量、材料的選型是該部分成本控制的 重點(diǎn)；2) 《施工圖設(shè)計限額要求及成本控制建議》作為施工圖設(shè)計任務(wù)書的附件，成為施工圖設(shè)計階 段的成本控制依據(jù)，由總工室具體落實(shí)、實(shí)施。總工室 考核。計劃管理中心考核。成本控制中心在施工圖評 審結(jié)束后，20 天內(nèi)組織造價咨詢公司編制《施工圖階段建安成本預(yù)算》，作為評審總工室施工圖 設(shè)計成本控制質(zhì)量的依據(jù)。 總工室考核。5%，扣罰成本控制中心總監(jiān) 100 元，責(zé)任預(yù)算 員 50 元。. 項目實(shí)施階段. 成本控制中心根據(jù)批準(zhǔn)的《施工圖建安成本預(yù)算》編制工程量清單，經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，作為總包單位招標(biāo)的依據(jù)。否則，扣罰成本控制中心總監(jiān) 100 元，相關(guān)責(zé)任預(yù)算員 50 元。. 在采購和招標(biāo)階段，根據(jù)目標(biāo)成本控制要求，成本控制中心組織招標(biāo)過程經(jīng)濟(jì)標(biāo)編制，形成招標(biāo)文 件，參加經(jīng)濟(jì)標(biāo)的評審，并審核施工及采購合同。. 現(xiàn)場簽證的成本控制，工程管理中心應(yīng)每月編制成本月報上報成本控制中心，成本控制中心按《現(xiàn) 場簽證管理流程》的規(guī)定，對工程管理中心審核的簽證進(jìn)行復(fù)核。沒有及時提供，為后來合同結(jié)算造 成影響的，扣罰工程管理中心總監(jiān) 100 元，責(zé)任工程師 50 元。2) 成本控制中心完成補(bǔ)充預(yù)算編制，經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審批后，作為合同結(jié)算價的組成部分。. 成本控制中心應(yīng)該每月對工程的動態(tài)成本進(jìn)行分析，當(dāng)?shù)竭_(dá)或者超出警戒線時，成本控制中心及時 發(fā)出預(yù)警，向相關(guān)部門發(fā)出《成本細(xì)項超支預(yù)警表》。. 工程結(jié)算階段成本控制. 施工單位按照合同要求和進(jìn)度要求進(jìn)行施工，按合同約定報《工程進(jìn)度款審批表》，按單體提出工 程量結(jié)算申請，報監(jiān)理單位、工程管理中心審核，交成本控制中心審核，具體按《成本預(yù)結(jié)算管理 作業(yè)指引》規(guī)定執(zhí)行。. 成本后評估. 項目結(jié)