產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略下進(jìn)行成功并購(gòu)-展示頁(yè)
2025-05-20 23:45本頁(yè)面
【正文】 比 產(chǎn)業(yè)整合過程中公司數(shù)量的變化 ?在產(chǎn)業(yè)整合的過程中，將不無例外出現(xiàn)上圖描述的現(xiàn)象 ?在經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，整合的浪潮將義無反顧地席卷你所處的產(chǎn)業(yè) ?長(zhǎng)期的勝利永遠(yuǎn)屬于那些擁有長(zhǎng)期規(guī)劃的管理者 10 啟示：應(yīng)當(dāng)選擇 “ 簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者 ” 或 “ 利潤(rùn)尋找者 ” 型的公司為收購(gòu)對(duì)象 價(jià)值增長(zhǎng)者 簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者 經(jīng)營(yíng)不善者 利潤(rùn)尋找者 ? + 行業(yè)平均 行業(yè)平均 行業(yè)平均 行業(yè)平均 行業(yè)平均 收入增長(zhǎng) 價(jià)值增長(zhǎng) * 擬收購(gòu)對(duì)象 須采取措施 經(jīng)營(yíng)不善者 必須進(jìn)行徹底變革，因?yàn)槭召?gòu)目標(biāo)的收入增長(zhǎng)和價(jià)值增長(zhǎng)均低于平均水平，風(fēng)險(xiǎn)很大 簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者 利潤(rùn)尋找者 由于這些目標(biāo)公司已經(jīng)具有成長(zhǎng)基礎(chǔ)，在收購(gòu)價(jià)格適當(dāng)?shù)那闆r下，管理層不需要花費(fèi)過多的精力 價(jià)值增長(zhǎng)者 該類公司是最好的戰(zhàn)略性收購(gòu)目標(biāo)，但收購(gòu)價(jià)格昂貴，需要較高的風(fēng)險(xiǎn)控制能力 科爾尼增長(zhǎng)矩陣 擬收購(gòu)對(duì)象*注：用調(diào)整后的市場(chǎng)價(jià)值增長(zhǎng)來衡量 資料來源： James McGrath, Fritz Kroeger等， 《 價(jià)值增長(zhǎng)者 》 ， McGrawHill， 2021年 初創(chuàng)階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之 一旦系錯(cuò)了第一粒紐扣，你就不可能扣好其他的紐扣 12 初創(chuàng)階段涉及的行業(yè)包括新生行業(yè)、剝離行業(yè)、新近解除管制的傳統(tǒng)行業(yè) 新生行業(yè) 高度區(qū)域化，尚未規(guī)范。技術(shù)創(chuàng)新或者市場(chǎng)重組會(huì)導(dǎo)致這些行業(yè)的產(chǎn)生 軟飲料行業(yè)下的瓶裝水、運(yùn)動(dòng)飲料、以及風(fēng)味汽水 解除管制的行業(yè) 此行業(yè)原來是國(guó)有或政府壟斷行業(yè)，在壟斷打破之后，產(chǎn)生了大量的專業(yè)服務(wù)商 能源、供水、供氣、郵政，銀行和保險(xiǎn)（一定程度） 主要特征 例證 13 生物科技的奮起： 在初創(chuàng)階段進(jìn)行并購(gòu)的目的是在技術(shù)和財(cái)務(wù)上向全球擴(kuò)張，爭(zhēng)取達(dá)到臨界規(guī)模 2021 2021 40 63 232 1999 兼并數(shù)量 （單位：起） 兼并交易額（ 單位：億美元） 46 77 52 ?在生物科技行業(yè)快速增長(zhǎng)的推動(dòng)下，該行業(yè)正在逼近初創(chuàng)階段的末端并快速走向規(guī)?；A段。 ?但是，正如產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線預(yù)示，隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，公司數(shù)量將大幅減少。 ?并購(gòu)交易規(guī)模和范圍都在擴(kuò)大。 ?2021年可以被看作是該行業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線上升的開始。 軟飲料 百事可樂 瓶裝水 運(yùn)動(dòng)飲料 風(fēng)味汽水 百事公司在原有基礎(chǔ)上推出三個(gè)子行業(yè)。政府政策常常能促成行業(yè)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變 并購(gòu)之前奏 ?上世紀(jì)九十年代，新加坡政府決定放開本國(guó)銀行業(yè)，允許外國(guó)資本進(jìn)入 ?新加坡發(fā)展銀行（ DBS）深處其中，其 CEO發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)頗為激烈。 ?唯有貫徹區(qū)域性快速聯(lián)合戰(zhàn)略才能取得未來成功 并購(gòu)之詠嘆調(diào) ?1998年，兼并新加坡郵政儲(chǔ)蓄銀行 ?然后，兼并泰國(guó)星展興業(yè)銀行，同時(shí)積累豐富并購(gòu)整合經(jīng)驗(yàn) ?2021年，成功收購(gòu)香港道亨銀行 ?同年收購(gòu) Vickers Ballas經(jīng)紀(jì)公司 ?DBS現(xiàn)在已經(jīng)被公認(rèn)是東南亞區(qū)域的銀行業(yè)巨頭 ?已經(jīng)被花旗等銀行視為區(qū)域市場(chǎng)上最為有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一 ?有理由相信 DBS還會(huì)通過一系列的兼并續(xù)寫自己成功的歷史 16 成功穿越產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線： 面對(duì)較低的進(jìn)入壁壘，產(chǎn)業(yè)整合者將利用規(guī)?？刂聘?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并改變游戲規(guī)則 由于太多的公司競(jìng)爭(zhēng)有限的市場(chǎng)份額，強(qiáng)大一些的公司就會(huì)開始尋找能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的可能收購(gòu)目標(biāo) 競(jìng)爭(zhēng)只能按照 兩種方式延續(xù) 更有效率的競(jìng)爭(zhēng)者通過激烈的競(jìng)爭(zhēng)將效率低的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕出市場(chǎng) 收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得協(xié)同效應(yīng)，降低經(jīng)營(yíng)成本，獲得更豐厚的利潤(rùn) ?對(duì)潛在收購(gòu)對(duì)象深入了解，并從中篩選出最富有潛力的公司 ?一開始就應(yīng)當(dāng)具有全球視角和眼光 ?把兼并整合的理念和方法灌輸?shù)焦镜母鱾€(gè)部門 1 2 最佳實(shí)踐 產(chǎn)業(yè)演進(jìn) 17 走在曲線的前端 ?通過專利、版權(quán)等手段建立障礙以防止分立 ?在擴(kuò)大市場(chǎng)時(shí)，重視營(yíng)業(yè)額而非利潤(rùn) ?密切關(guān)注因任何法律變化引起的外部政治環(huán)境改變對(duì)利潤(rùn)的影響 ?如果你無法控制整個(gè)行業(yè)，那就聚焦于你得公司能贏得勝利的最具吸引力的子行業(yè) ?掌控 然后是加速 并購(gòu)進(jìn)程以擴(kuò)大銷售量 ?建立能成為未來增長(zhǎng)支柱的開放的、平等的文化 ?在一個(gè)正在解除管制的行業(yè)中準(zhǔn)備好一切 關(guān) 鍵 舉 措 為進(jìn)入規(guī)?；A段做好準(zhǔn)備 ?公司的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從跑馬圈地向培育發(fā)展?jié)摿D(zhuǎn)變 ?規(guī)?；A段是最重要的階段，但風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)更大 返回目錄 規(guī)模化階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之 如果不能成長(zhǎng)，就只能走向死亡 19 企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)以及市場(chǎng)地位是支撐企業(yè)成為行業(yè)真正領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件 特別是在汽車產(chǎn)業(yè)中，大小并不總是與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相等 公司大小和規(guī)模不會(huì)自動(dòng)地帶來產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的市場(chǎng)價(jià)值 通用 紳寶 五十鈴 速波 鈴木 大宇 福特 捷豹 富豪 戴姆勒 奔馳 三菱 克萊斯勒 雷諾 日產(chǎn) 雷諾 豐田 ?豐田是世界第三大汽車制造商，但很少采用兼并，但豐田曾經(jīng)多次獲得最大的市場(chǎng)價(jià)值 ?產(chǎn)業(yè)的參與者規(guī)模多樣化，大量處于中間地帶，只有少量成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 ?公司在迅速合并和增長(zhǎng)的過程中，可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問題會(huì)因某項(xiàng)失敗的收購(gòu)而惡化 20 例證：軟件行業(yè)和汽車零部件行業(yè) 面對(duì)規(guī)?；厔?shì)，只有洞悉行業(yè)演進(jìn)規(guī)律的企業(yè)才能生存和發(fā)展 100% 0% 1 28% 37% 2 7 56% 3 44% 企業(yè)數(shù)量 * 市場(chǎng)份額 美國(guó) CRM軟件產(chǎn)業(yè) 2021年市場(chǎng)集中度分析 汽車零部件產(chǎn)業(yè)整合案例 ?1999年， TRW收購(gòu) Lucas Varity成為世界領(lǐng)先的制動(dòng)系統(tǒng)供應(yīng)商 ?同年，李爾公司收購(gòu) United Technologies的汽車部門，以及汽車內(nèi)飾企業(yè) Ovatex和Polovat以及汽車頂飾生產(chǎn)企業(yè) Donnelly50%股權(quán) ?2021年，江森自控收購(gòu)日本座椅公司Ikeda Bussan ?Ripplewood Holdings等私人公司也收購(gòu)了一些汽車零配件供應(yīng)商 ?在規(guī)?；A段，汽車制造企業(yè)變成了設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、品牌和總裝企業(yè)，而資本、資產(chǎn)和勞動(dòng)密集的零部件、系統(tǒng)制造和組裝變成了一些大供應(yīng)商的分包和匯總 *注：該行業(yè)中其他企業(yè)占 44%的市場(chǎng)份額 21 最佳實(shí)踐：強(qiáng)生公司 在同一時(shí)期對(duì)多個(gè)子行業(yè)實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略以降低產(chǎn)業(yè)演進(jìn)帶來的風(fēng)險(xiǎn) 強(qiáng)生公司原有業(yè)務(wù) 日用消費(fèi)品 醫(yī)用設(shè)施 和診斷設(shè)備 藥品 強(qiáng)生將業(yè)務(wù)一分為三 建立產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略 ?通過收購(gòu)建立或強(qiáng)化每個(gè)核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位 ?通過收購(gòu)創(chuàng)造或促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng) ?積極檢查各業(yè)務(wù)組合，對(duì)提供無差異化商品的業(yè)務(wù)和毛利率大幅下降的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離或分拆 實(shí)施產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略 ?收購(gòu)從事生物技術(shù)和糖尿病治療業(yè)務(wù)的公司，形成制藥行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力，收購(gòu)德牌業(yè)務(wù)，提升醫(yī)療器械業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，收購(gòu) Neutrogena，提升消費(fèi)品業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力 ?2021年收購(gòu) Alza，該公司業(yè)務(wù)為設(shè)計(jì)劑量控制藥物系統(tǒng)，其處方藥業(yè)務(wù)將擴(kuò)大強(qiáng)生的藥業(yè)規(guī)模，其銷售能力促進(jìn)了強(qiáng)生其他藥品和消費(fèi)品的銷售 ?強(qiáng)生在過去 12年內(nèi)進(jìn)行了超過 45次的收購(gòu)，同時(shí)剝離了超過 20種業(yè)務(wù)，如外科醫(yī)生罩衣、乳膠手套以及其他不適合公司長(zhǎng)期發(fā)展的業(yè)務(wù) 與輝瑞剝離非制藥業(yè)務(wù)的做法不同，強(qiáng)生將原有的業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，成為三大核心產(chǎn)業(yè)。 12 322
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