【正文】 產(chǎn)業(yè)中的公司常在本階段完成全球范圍內(nèi)的制造能力布局，提高資源的利用率 ?吸引高素質(zhì)的人才保持整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的高效率 ?合并并統(tǒng)一品牌和市場(chǎng)，特別是在大規(guī)模兼并完成之后 ?本階段是強(qiáng)化市場(chǎng)、整合渠道、成功實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)策略的最佳時(shí)機(jī) 平衡和聯(lián)盟階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之 除非你試圖做你尚不精通的事情，否則你永遠(yuǎn)也不會(huì)有更大的發(fā)展。 在沿著產(chǎn)業(yè)曲線(xiàn)發(fā)展的過(guò)程中，它不斷收購(gòu)處于第一階段的企業(yè)以保護(hù)其市場(chǎng)地位。 軟飲料產(chǎn)業(yè) 當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己只集中在碳酸飲料領(lǐng)域時(shí)，可口可樂(lè)意識(shí)到已錯(cuò)過(guò)了一個(gè)巨大 的機(jī)會(huì) 于是，可口可樂(lè)發(fā)起了與寶潔公司的合作，將寶潔的 Pringles薯片和 Sunny Delight果汁飲料與其美年達(dá)果汁業(yè)務(wù)捆綁在一起，但功敗垂成。 百事可樂(lè)和可口可樂(lè)仍然是研究平衡和聯(lián)盟階段教科書(shū)式的案例 36 例證：煙草企業(yè)如何成長(zhǎng) 價(jià)值增長(zhǎng) * 收入增長(zhǎng) 行業(yè)平均 5% 0% 5% 10% 15% 10% 15% 20% 25% 行業(yè)平均 25% 15% 5% 15% 35% 25% 45% 55% 全球煙草行業(yè)（ 19962021年幾何平均增長(zhǎng)率） *注：用調(diào)整后的市值衡量 =對(duì)權(quán)益變化進(jìn)行調(diào)整后的市場(chǎng)價(jià)值 氣泡的大小與市值對(duì)應(yīng) 簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者 價(jià)值增長(zhǎng)者 經(jīng)營(yíng)不善者 利潤(rùn)尋找者 Philip Morris USR 英美煙草 (馬來(lái)西亞） Rothmans Universal Corp Noblezapiccardo 英美煙草 JT International Dimon Imperial Tobacco Al Tadis RJ Reynolds ?菲利普 〃 莫里斯和英美煙草采取了不同的戰(zhàn)略，但兩者都成為了全球煙草行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。 ?后者通過(guò)不斷的兼并取得了產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的地位，兼并交易包括 Rothmas 和Imassco等大額交易。因此，關(guān)鍵的問(wèn)題變成了 CEO和董事會(huì)要積極地制定產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略，并帶領(lǐng)公司走過(guò)產(chǎn)業(yè)整合過(guò)程。公司高級(jí)管理層必須在這一點(diǎn)上達(dá)成一致。 讓投資人充分理解公司的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略并獲得認(rèn)可是成功收購(gòu)的前提。 CEO們必須對(duì)下列信號(hào)保持警覺(jué)，并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整： 兼并和收購(gòu)成為公司戰(zhàn)略的焦點(diǎn)和支撐股價(jià)的主要因素 業(yè)務(wù)經(jīng)理把工作的重點(diǎn)放在了并購(gòu)后的整合上面，忽視了核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)情況 由于大量的收購(gòu)，公司已經(jīng) “ 大到不會(huì)管理 ” CEO自身變得固步自封，而不在具有產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)見(jiàn) 目前進(jìn)行的交易太多，或者交易額太大，或者兩者兼有 42 德國(guó)電信：在企業(yè)成長(zhǎng)階梯第二階段通過(guò)聯(lián)盟和收購(gòu)獲得成長(zhǎng)動(dòng)力 層面 2 層面 3 時(shí)間 價(jià)值 ?與領(lǐng)先的內(nèi)容供應(yīng)商建立聯(lián)盟，向客戶(hù)提供價(jià)值 ?以 IP數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，提供全球的互聯(lián)服務(wù) ?不斷更新技術(shù)，向客戶(hù)提供有線(xiàn)寬帶網(wǎng)絡(luò)和安全接入 ?通過(guò)聯(lián)盟和收購(gòu)，規(guī)劃在國(guó)際市場(chǎng)的拓展 ?不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域 (例如 TDI，T在線(xiàn) )，新業(yè)務(wù)打破地域單獨(dú)組織 層面 1 ?傳統(tǒng)電話(huà)服務(wù) 結(jié)果 ?成為全球電信企業(yè)前 5強(qiáng)之一 ?歐洲最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商 ?業(yè)務(wù)向全歐洲發(fā)展 43 在第三、第四階段，學(xué)習(xí)韋爾奇做一名精明的棋手 管理第三和第四階段的結(jié)果往往是敗多勝少， CEO必須非常清楚公司業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線(xiàn)的位臵，同時(shí)采取應(yīng)對(duì)策略，這個(gè)過(guò)程中最為需要的是 CEO非凡的戰(zhàn)略眼光。但更具借鑒意義的是在發(fā)現(xiàn) .業(yè)務(wù)與主業(yè)差別太大的時(shí)候，果斷放棄了 .業(yè)務(wù)上的投資，由此成為贏家 美國(guó)的國(guó)防電子產(chǎn)業(yè)在 9〃 11事件后得到了巨大的發(fā)展機(jī)遇，但同時(shí)也帶來(lái)了新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，如機(jī)場(chǎng)安全、飛機(jī)安全等 贏家是誰(shuí) 不論處于哪一個(gè)階段，只要公司的收入增長(zhǎng)和價(jià)值增長(zhǎng)超過(guò)了行業(yè)平均水平，就已經(jīng)站在了基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段理論進(jìn)行成功投資的起點(diǎn) 45 給政策制定者的告誡： 政策制定者應(yīng)當(dāng)在游戲規(guī)則的制定方面發(fā)揮促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的作用 建立一個(gè)以增長(zhǎng)為根本目標(biāo)的監(jiān)管環(huán)境 建設(shè)對(duì)發(fā)展地方經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)和公司都有利的基礎(chǔ)設(shè)施 普及教育、最大程度開(kāi)發(fā)每個(gè)人的潛力，引導(dǎo)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司來(lái)本地區(qū)謀求發(fā)展，爭(zhēng)取建立相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)群，帶動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 了解全球競(jìng)爭(zhēng)中公司規(guī)模和大小對(duì)于公司發(fā)展來(lái)說(shuō)的重要性，在公司繼續(xù)服務(wù)于當(dāng)?shù)睾捅緡?guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的條件下，幫助它們成為全球性的大公司 46 制定產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的十大要點(diǎn) ? 認(rèn)清公司從事的行業(yè)正處于哪個(gè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段，了解該階段在實(shí)際操作和戰(zhàn)略指導(dǎo)層面，公司會(huì)出現(xiàn)哪些短期和長(zhǎng)期的需求 ? 衡量公司從事的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中自身的表現(xiàn)如何，考慮從長(zhǎng)期來(lái)看要成為本行業(yè)的最后贏家需要哪些條件，以及哪些因素會(huì)導(dǎo)致公司在最后成為失敗者 ? 重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位、提高自己的增長(zhǎng)目標(biāo)以使公司走在整個(gè)行業(yè)的前列 ? 從在長(zhǎng)期和短期競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)出來(lái)的價(jià)值和公司構(gòu)造等方面去篩選和評(píng)價(jià)可能的兼并對(duì)象 ? 草擬以公司成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)最后贏家為目標(biāo)的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 從是否合適、是否做好準(zhǔn)備以及有多大潛力去改進(jìn)等方面，評(píng)價(jià)公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)是否與公司的兼并發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)；另外，還要衡量公司的組織結(jié)構(gòu)是否符合兼并發(fā)展目標(biāo)的要求；公司的增值潛力和外包可能性等是否合公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)所處的位臵相一致 ? 參照產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段理論，對(duì)各業(yè)務(wù)單位評(píng)價(jià)，優(yōu)化投資組合 ? 找出公司所有潛在的技術(shù)創(chuàng)新，剝離并培育，將其發(fā)展成為新興的產(chǎn)業(yè) ? 審視公司內(nèi)的 IT系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和流程，看它們是否與公司在實(shí)施兼并后可能取得的進(jìn)一步增長(zhǎng)以及與被兼并公司實(shí)現(xiàn)整合過(guò)程中的需求相適應(yīng) ? 審視公司文化的感染力、開(kāi)放性和多樣性等是否符合公司發(fā)展的要求，采取措施彌補(bǔ)存在的缺陷。 47 給成功企業(yè)家的第一條建議 標(biāo)出你所處行業(yè)的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段，積極地打好基礎(chǔ) 種下能促進(jìn)公司快速成長(zhǎng)的強(qiáng)大的全球文化的種子 組建能成為促進(jìn)公司未來(lái)成長(zhǎng)骨干的董事會(huì) 盡可能將被收購(gòu)方融入公司，最大程度地減少分裂和擴(kuò)大協(xié)同 在初創(chuàng)階段，你應(yīng)該： 48 給成功企業(yè)家的第二條建議 在規(guī)?；A段，你應(yīng)該： 繼續(xù)快速增長(zhǎng)，將目標(biāo)定位于高于行業(yè)平均的水平 強(qiáng)化已存在的變化，將行業(yè)內(nèi)主要的競(jìng)爭(zhēng)者作為參照 盯住、收購(gòu)、整合業(yè)內(nèi)最具有吸引力的參與者 使公司具有國(guó)際化的戰(zhàn)略眼光和組織文化 不斷提高領(lǐng)導(dǎo)水平，注意調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方法，在不同的階段需要用不同的方法 調(diào)整組織，使其能夠適應(yīng)和促進(jìn)未來(lái)的增長(zhǎng) 調(diào)整 IT系統(tǒng)、程序和結(jié)構(gòu)，以創(chuàng)造在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行管理實(shí)踐的基本知識(shí)平臺(tái) 49 給成功企業(yè)家的第三條建議 在集聚階段，你應(yīng)該： 為產(chǎn)業(yè)整合的最后決戰(zhàn)做好準(zhǔn)備，采用堅(jiān)實(shí)的攻擊性戰(zhàn)略（實(shí)現(xiàn)贏家同吃）和防御性戰(zhàn)略（退出該產(chǎn)業(yè)） 重新關(guān)注兼并活動(dòng)的組合以實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)的控制 調(diào)整成本結(jié)構(gòu)以達(dá)到最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值鏈，外購(gòu)非核心業(yè)務(wù)以獲得靈活性和成本優(yōu)勢(shì) 建立覆蓋全球的網(wǎng)絡(luò)，在全球范圍內(nèi)招攬精英人才 50 給成功企業(yè)家的第四條建議 在平衡和聯(lián)盟階段，你應(yīng)該： 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候采取必要的措施營(yíng)造行業(yè)內(nèi)全球領(lǐng)導(dǎo)者的文化環(huán)境 考慮到將利潤(rùn)回饋到教育、環(huán)保和健康等慈善領(lǐng)域 抵御和克服自滿(mǎn)情緒，繼續(xù)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，以延長(zhǎng)控制行業(yè)的時(shí)間 了解其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和即將出現(xiàn)的具有競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)創(chuàng)新，并考慮其可能給現(xiàn)有業(yè)務(wù)帶來(lái)的潛在威脅和對(duì)未來(lái)發(fā)展的影響 重新檢查業(yè)務(wù)組合中是否有可供分拆的業(yè)務(wù) 附錄： 產(chǎn)業(yè)集中度的研究方法及兼并舉例 返回目錄 52 如何測(cè)量產(chǎn)業(yè)集中度 CR3和 HHI是測(cè)量產(chǎn)業(yè)集中度常用的指標(biāo)。 當(dāng) HHI，產(chǎn)業(yè)為非集中化產(chǎn)業(yè)； HHI在 ~，產(chǎn)業(yè)為中度集中， HHI。 結(jié) 束 語(yǔ) 中國(guó)在進(jìn)一步擴(kuò)大對(duì)外開(kāi)放的過(guò)程中，資本市場(chǎng)將進(jìn)一步開(kāi)發(fā)。作為一名有抱負(fù)的企業(yè)家，積極對(duì)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略進(jìn)行思考是具有戰(zhàn)