【正文】 怎樣在規(guī)?；A段擴(kuò)大規(guī)模？ 綜合考慮各方面因素 不僅具備收購的能力，還要具有經(jīng)營收購資產(chǎn)的能力 充分利用 IT平臺(tái) 利用全球化 建立更好的品牌 規(guī)?；A段的成功 把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵 綜合考慮各方面因素不僅具備收購的能力，還要具有經(jīng)營收購資產(chǎn)的能力綜合考慮各方面因素不僅具備收購的能力，還要具有經(jīng)營收購資產(chǎn)的能力科學(xué)定位收購動(dòng)機(jī) 充分利用各種有利條件 通過品牌策略獲取更大收益 精心設(shè)計(jì)品牌策略 23 整合的關(guān)鍵之一：綜合考慮各方面因素 收購方不僅要有能力整合被收購的目標(biāo)公司，還要能夠有效率地經(jīng)營整合后的公司 兼并 追求合理性和經(jīng)濟(jì)性 希望能獲得對(duì)規(guī)模更大的新公司可進(jìn)行資本運(yùn)營的機(jī)會(huì) 兼并前 更多地考慮收購后的協(xié)同和杠桿效應(yīng) 更多地考慮如何讓合并的公司能產(chǎn)生未來持續(xù)增長和長期盈利的競爭優(yōu)勢(shì) 更多地考慮收購那些盡可能獨(dú)特、專有以及具有互補(bǔ)價(jià)值的公司 兼并過程中 價(jià)格 ：選擇合適的購并價(jià)格 流程 ：充分了解收購的流程并剔除不適當(dāng)?shù)沫h(huán)節(jié) 整合 ：對(duì)重要部門一定要實(shí)現(xiàn)盡可能快的無縫對(duì)接，如 IT部門、物流和供應(yīng)部門 文化 ：建立開放式的公司文化，與被收購方充分交流 人 ：保留關(guān)鍵員工，迅速徹底地分流必須離開的人員 24 例證：并購為什么會(huì)失?。? 失敗的導(dǎo)因 * 成功的導(dǎo)因 目標(biāo)公司的管理態(tài)度和文化差異 85%** 無收購后整合計(jì)劃 80% 對(duì)行業(yè)或目標(biāo)公司缺乏了解 45% 目標(biāo)公司管理不善 45% 無收購經(jīng)驗(yàn) 30% 詳細(xì)的收購后整合計(jì)劃及迅速實(shí)施 76% 收購目的明確 76% 文化融合良好 59% 目標(biāo)管理層的高度合作 47% 對(duì)目標(biāo)公司及其行業(yè)的理解 41% 注： *： Coopers amp。不要忽略辦公地點(diǎn)等因素的影響 把主要交易納入系統(tǒng)管理的范圍，便于會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)控制，有利于支持重要決策 迅速統(tǒng)一人力資源績效考核的方法和標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行相應(yīng)的流程優(yōu)化 26 整合的關(guān)鍵之三：利用全球化 擴(kuò)大所服務(wù)的市場范圍、以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 取得原材料以確保穩(wěn)定的供應(yīng)，取得技術(shù)以及廉價(jià)而有效率的勞動(dòng)力 利用公司的品牌、聲譽(yù)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和管理資源優(yōu)勢(shì) 在多項(xiàng)產(chǎn)品與多個(gè)市場分散經(jīng)營，以減低盈利的波動(dòng)性，減低對(duì)出口的依賴性，避開本國政治與經(jīng)濟(jì)上的不穩(wěn)定性，與外國競爭者在它們的本土展開競爭，以繞開東道國的保護(hù)性貿(mào)易壁壘 為本國客戶的海外下屬機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，如銀行等 例如通過有利的匯率使境外收購價(jià)格低廉 尋求全球化采購的動(dòng)機(jī)一覽 獲得成長機(jī)會(huì) 1 2 取得經(jīng)營要素 3 發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì) 4 進(jìn)行防御 5 滿足客戶需求 6 博取短期優(yōu)勢(shì) ?目標(biāo)公司處于收購方的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ?目標(biāo)公司在財(cái)務(wù)與資源方面在當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)不凡 ?收購者注重目標(biāo)公司業(yè)務(wù)體系的一些關(guān)鍵因素，尤其是全球性的 ?收購者與被收購者進(jìn)行大量雙向的技能轉(zhuǎn)移 ?收購者立即整合的對(duì)象僅僅是關(guān)鍵的系統(tǒng) ?收購者能在并購中吸取經(jīng)驗(yàn) 關(guān)鍵成功因素 27 例證：為什么全球化收購會(huì)失??？ 結(jié)構(gòu)性障礙 技術(shù)性障礙 信息障礙 文化與傳統(tǒng) 法律 監(jiān)管機(jī)構(gòu)在阻止兼并方面有強(qiáng)大的權(quán)力。 不記名股票、雙重表決或無表決權(quán)股票（ double voting or nonvoting shares）的發(fā)行。 針對(duì)外國收購者的歧視性稅法，如扣留股息稅。 缺乏法定的或自愿的機(jī)構(gòu)對(duì)接收進(jìn)行監(jiān)管。 不能夠很快撤消或改變的雙重董事會(huì)。發(fā)行異種表決權(quán)股票或向友好人士發(fā)行股票的權(quán)力。在公司利益方面凌駕于股東之上的權(quán)力。與國際會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)順應(yīng)性低。 股東 由于不記名股票的發(fā)行、股份持有的結(jié)構(gòu)不可知。 態(tài)度 出售便是承認(rèn)失敗 ” 綜合證；憎恨惡意競購；憎恨對(duì)于紅利或短期利益的機(jī)構(gòu)性限制。不愿意披露信息。 價(jià)值體系 28 整合的關(guān)鍵之四：建立更好的品牌 出現(xiàn)比例 5% 11% % % 19% 13% 品牌策略 I: 公司主導(dǎo)品牌 公司品牌：使用公司名稱 專利商標(biāo)：使用附屬名稱 II: 混合品牌 雙重品牌：兩個(gè)或兩個(gè)以上名稱 背書式品牌（ Endorsed brand）：品牌顯示時(shí)出現(xiàn)公司名稱或商標(biāo) III:品牌主導(dǎo) 單一品牌：僅使用單一品牌名稱 隱藏品牌（ Furtive brands） : 采用單一品牌，不顯示公司名稱 例證 1：銀行業(yè)的品牌策略 銀行在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)整合浪潮的過程中，經(jīng)歷了保持品牌的挑戰(zhàn)。 例證 2： 餐飲業(yè)的多品牌策略 百事在收購肯德基、 Taco Bell、必勝客之后，將這三個(gè)餐飲企業(yè)組建 “ Yum!” 。消費(fèi)者極大歡迎。 31 企業(yè)在集聚階段的收購是為了經(jīng)濟(jì)回報(bào)而非市場份額，同時(shí)戰(zhàn)略也發(fā)生了變化 不會(huì)再有暴風(fēng)雪般的并購活動(dòng)，但會(huì)發(fā)生超大規(guī)模的交易或并購 成功的企業(yè)在這一階段的目標(biāo)是要成為該產(chǎn)業(yè)中僅有的幾個(gè)巨頭之一 過去進(jìn)行大量收購的公司開始對(duì)其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行微調(diào)，進(jìn)行相應(yīng)的剝離和分拆 兼并結(jié)束后，本階段的市場將趨于寡頭結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品和服務(wù)的商品化成為企業(yè)的首要任務(wù) 關(guān)注的焦點(diǎn)集中于經(jīng)營效率和如何生存，不會(huì)對(duì)如何更有效地滿足客戶需求給予高度重視 本階段采用的主要競爭手段是企業(yè)規(guī)模大小，在全球的布局、以及成本領(lǐng)先等 1 2 3 4 5 32 走過集聚階段 在穩(wěn)定經(jīng)營的前提下，特別注意控制公司所有員工的力量和創(chuàng)新能力，在充分利用技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)不斷改進(jìn)競爭戰(zhàn)略，為順利進(jìn)入最后階段打下基礎(chǔ) 保持平穩(wěn)的集聚 控制人力資源 關(guān)注關(guān)鍵技術(shù)革新 改進(jìn)競爭戰(zhàn)略 ?關(guān)鍵技術(shù)革新能很快改變一個(gè)處于集聚階段的產(chǎn)業(yè)，在動(dòng)態(tài)平衡和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)發(fā)生的基礎(chǔ)上，徹底改變現(xiàn)有競爭格局 ?也有可能采用這些新技術(shù)強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì) ?現(xiàn)有的規(guī)模使并購不再是最有決定異議的戰(zhàn)略，必須采用“ 阻斷或搶奪式 ” 的競爭戰(zhàn)略 ?慎重考慮后向一體化整合，如果行業(yè)技術(shù)發(fā)生重大變化，這項(xiàng)策略可能是致命的 ?盡可能在規(guī)模、區(qū)域、品牌、組織等領(lǐng)域進(jìn)行集聚，由此創(chuàng)造并強(qiáng)化企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的優(yōu)勢(shì) ?盡早識(shí)別新興的競爭對(duì)手以便于進(jìn)一步?jīng)Q策，可采用消滅、收購、超越等手段贏取競爭優(yōu)勢(shì) ?在經(jīng)歷大規(guī)模兼并整合之后，對(duì)高層管理人員和關(guān)鍵員工應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格管理 ?強(qiáng)化組織文化，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和奉獻(xiàn)精神 ?集中力量貫徹公司戰(zhàn)略實(shí)施 33 為最后的沖刺作準(zhǔn)備 重新制定競爭戰(zhàn)略 聚焦于財(cái)務(wù) 強(qiáng)化市場信息 ?在這個(gè)階段，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)它最關(guān)鍵的領(lǐng)域 ?需要清楚地定義自身真正優(yōu)勢(shì)并使之成為其產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的重點(diǎn) ?應(yīng)識(shí)別能在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)中生存的主要公司，并盡量避免正面交鋒 ?公司應(yīng)當(dāng)提高對(duì)盈利能力的關(guān)注，減少低成長業(yè)務(wù)，開發(fā)盈利能力較高的業(yè)務(wù) ?資本密集型