【正文】 領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件特別是在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)中，大小并不總是與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相等 公司大小和規(guī)模不會(huì)自動(dòng)地帶來(lái)產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的市場(chǎng)價(jià)值通用紳寶五十鈴速波鈴木大宇福特捷豹富豪戴姆勒 奔馳三菱克萊斯勒雷諾日產(chǎn)雷諾 豐田n豐田是世界第三大汽車(chē)制造商，但很少采用兼并，但豐田曾經(jīng)多次獲得最大的市場(chǎng)價(jià)值n產(chǎn)業(yè)的參與者規(guī)模多樣化，大量處于中間地帶，只有少量成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者n公司在迅速合并和增長(zhǎng)的過(guò)程中，可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問(wèn)題會(huì)因某項(xiàng)失敗的收購(gòu)而惡化20例證：軟件行業(yè)和汽車(chē)零部件行業(yè)面對(duì)規(guī)模化趨勢(shì)，只有洞悉行業(yè)演進(jìn)規(guī)律的企業(yè)才能生存和發(fā)展100%0%128%37%2 756%344%企業(yè)數(shù)量 *市場(chǎng)份額美國(guó) CRM軟件產(chǎn)業(yè) 2023年市場(chǎng)集中度分析 汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)整合案例n1999年， TRW收購(gòu) Lucas Varity成為世界領(lǐng)先的制動(dòng)系統(tǒng)供應(yīng)商n同年，李爾公司收購(gòu) United Technologies的汽車(chē)部門(mén)，以及汽車(chē)內(nèi)飾企業(yè) Ovatex和Polovat以及汽車(chē)頂飾生產(chǎn)企業(yè) Donnelly50%股權(quán)n2023年，江森自控收購(gòu)日本座椅公司Ikeda BussannRipplewood Holdings等私人公司也收購(gòu)了一些汽車(chē)零配件供應(yīng)商n在規(guī)模化階段，汽車(chē)制造企業(yè)變成了設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、品牌和總裝企業(yè)，而資本、資產(chǎn)和勞動(dòng)密集的零部件、系統(tǒng)制造和組裝變成了一些大供應(yīng)商的分包和匯總*注：該行業(yè)中其他企業(yè)占 44%的市場(chǎng)份額21最佳實(shí)踐：強(qiáng)生公司在同一時(shí)期對(duì)多個(gè)子行業(yè)實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略以降低產(chǎn)業(yè)演進(jìn)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)生公司原有業(yè)務(wù)日用消費(fèi)品醫(yī)用設(shè)施 和診斷設(shè)備藥品強(qiáng)生將業(yè)務(wù)一分為三 建立產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略n通過(guò)收購(gòu)建立或強(qiáng)化每個(gè)核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位n通過(guò)收購(gòu)創(chuàng)造或促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)n積極檢查各業(yè)務(wù)組合，對(duì)提供無(wú)差異化商品的業(yè)務(wù)和毛利率大幅下降的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離或分拆實(shí)施產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略n收購(gòu)從事生物技術(shù)和糖尿病治療業(yè)務(wù)的公司，形成制藥行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力，收購(gòu)德牌業(yè)務(wù)，提升醫(yī)療器械業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，收購(gòu) Neutrogena，提升消費(fèi)品業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力n2023年收購(gòu) Alza，該公司業(yè)務(wù)為設(shè)計(jì)劑量控制藥物系統(tǒng)，其處方藥業(yè)務(wù)將擴(kuò)大強(qiáng)生的藥業(yè)規(guī)模，其銷(xiāo)售能力促進(jìn)了強(qiáng)生其他藥品和消費(fèi)品的銷(xiāo)售n強(qiáng)生在過(guò)去 12年內(nèi)進(jìn)行了超過(guò) 45次的收購(gòu)，同時(shí)剝離了超過(guò) 20種業(yè)務(wù)，如外科醫(yī)生罩衣、乳膠手套以及其他不適合公司長(zhǎng)期發(fā)展的業(yè)務(wù) 與輝瑞剝離非制藥業(yè)務(wù)的做法不同，強(qiáng)生將原有的業(yè)務(wù)進(jìn)行分類(lèi)，成為三大核心產(chǎn)業(yè)。12322怎樣在規(guī)模化階段擴(kuò)大規(guī)模？綜合考慮各方面因素不僅具備收購(gòu)的能力，還要具有經(jīng)營(yíng)收購(gòu)資產(chǎn)的能力充分利用 IT平臺(tái)利用全球化 建立更好的品牌規(guī)模化階段的成功把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵綜合考慮各方面因素不僅具備收購(gòu)的能力，還要具有經(jīng)營(yíng)收購(gòu)資產(chǎn)的能力綜合考慮各方面因素不僅具備收購(gòu)的能力，還要具有經(jīng)營(yíng)收購(gòu)資產(chǎn)的能力科學(xué)定位收購(gòu)動(dòng)機(jī)充分利用各種有利條件 通過(guò)品牌策略獲取更大收益精心設(shè)計(jì)品牌策略23整合的關(guān)鍵之一：綜合考慮各方面因素收購(gòu)方不僅要有能力整合被收購(gòu)的目標(biāo)公司，還要能夠有效率地經(jīng)營(yíng)整合后的公司兼并追求合理性和經(jīng)濟(jì)性希望能獲得對(duì)規(guī)模更大的新公司可進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)的機(jī)會(huì)兼并前更多地考慮收購(gòu)后的協(xié)同和杠桿效應(yīng)更多地考慮如何讓合并的公司能產(chǎn)生未來(lái)持續(xù)增長(zhǎng)和長(zhǎng)期盈利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更多地考慮收購(gòu)那些盡可能獨(dú)特、專(zhuān)有以及具有互補(bǔ)價(jià)值的公司兼并過(guò)程中價(jià)格 ：選擇合適的購(gòu)并價(jià)格流程 ：充分了解收購(gòu)的流程并剔除不適當(dāng)?shù)沫h(huán)節(jié)整合 ：對(duì)重要部門(mén)一定要實(shí)現(xiàn)盡可能快的無(wú)縫對(duì)接，如 IT部門(mén)、物流和供應(yīng)部門(mén)文化 ：建立開(kāi)放式的公司文化，與被收購(gòu)方充分交流人 ：保留關(guān)鍵員工，迅速?gòu)氐椎胤至鞅仨氹x開(kāi)的人員24例證：并購(gòu)為什么會(huì)失??？失敗的導(dǎo)因 * 成功的導(dǎo)因目標(biāo)公司的管理態(tài)度和文化差異85%**無(wú)收購(gòu)后整合計(jì)劃 80%對(duì)行業(yè)或目標(biāo)公司缺乏了解 45%目標(biāo)公司管理不善 45%無(wú)收購(gòu)經(jīng)驗(yàn) 30%詳細(xì)的收購(gòu)后整合計(jì)劃及迅速實(shí)施 76%收購(gòu)目的明確 76%文化融合良好 59%目標(biāo)管理層的高度合作 47%對(duì)目標(biāo)公司及其行業(yè)的理解 41%注： *： Coopers Lybrand 咨詢(xún)公司調(diào)查數(shù)據(jù)**：提出此原因的總裁的百分比25整合的關(guān)鍵之二：充分利用 IT平臺(tái)把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵迅速找出工序中不銜接的地方，及時(shí)彌補(bǔ)。工會(huì)與職工委員會(huì)對(duì)于接收和裁員有發(fā)言權(quán)。不存在一股一票（ OSOV）的原則。法規(guī) 反壟斷條例、外國(guó)投資審核，股票交易所及行業(yè)自律機(jī)構(gòu)的規(guī)則。管理 基礎(chǔ)設(shè)施缺乏兼并與收購(gòu)方面的服務(wù)，如法律、會(huì)計(jì)、商業(yè)銀行服務(wù)。家族主宰股份的持有。限制最大表決權(quán)的權(quán)力。會(huì)計(jì) 無(wú)法獲得會(huì)計(jì)報(bào)表，信息質(zhì)量低下。傾向于逃避稅款的會(huì)計(jì)行為、或保守的會(huì)計(jì)方式。法規(guī) 法規(guī)程序不可知或不可預(yù)測(cè)。仇外情緒。 談判之中信任與信心的附加值比正式合同的高。許多銀行將合并公司的名稱(chēng)連接起來(lái)作為公司合并期過(guò)渡后的名字，直到其品牌價(jià)值完全轉(zhuǎn)移到收購(gòu)母體為止。 “Yum!”對(duì)三個(gè)餐飲品牌進(jìn)行交叉營(yíng)銷(xiāo)，聯(lián)合 Yorkshire*開(kāi)設(shè)了 83家肯德基 /艾德熊店， 6家肯德基/LJS店、 3家 Taco Bell/LJS店。*注： Yorkshire是 LJS和艾德熊的所有者29共享成功經(jīng)驗(yàn)：規(guī)?；A段中的最佳實(shí)踐進(jìn)一步加強(qiáng)核心能力 取勢(shì) 成為并購(gòu)領(lǐng)袖n培育強(qiáng)大的文化吸引被收購(gòu)公司，并保持原有的核心能力n留住關(guān)鍵員工，建立統(tǒng)一有力的管理團(tuán)隊(duì)n建立具有擴(kuò)展能力的信息平臺(tái)n監(jiān)控競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從外部收集更多的正確信息n能進(jìn)入第三階段的公司必須是行業(yè)內(nèi)一流的企業(yè)，因此必須在本階段俘獲最重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手n同時(shí)運(yùn)用內(nèi)外部資源建立適合自身發(fā)展的并購(gòu)整合模型n與投資者建立良好的關(guān)系以便日后能獲得最優(yōu)的融資30集聚階段返回目錄產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之 我們需要做得更好的是要更具有預(yù)見(jiàn)性，必須提升預(yù)測(cè)受到攻擊的能力，我們必須足夠敏捷。35進(jìn)入平衡和聯(lián)盟階段的企業(yè)無(wú)疑是其所在領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者制鞋業(yè) 耐克在非核心業(yè)務(wù)方面通過(guò)并購(gòu)取得了初步的成功但沒(méi)有收購(gòu) North Face和 Converse使耐克喪失擁有絕對(duì)行業(yè)支配權(quán)的機(jī)會(huì)雖然有喬丹和老虎伍茲的助力，但由于缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，還不能認(rèn)為耐克已經(jīng)獲得了長(zhǎng)期穩(wěn)定的成功處于領(lǐng)導(dǎo)地位的耐克不僅要在這一階段成為戰(zhàn)略專(zhuān)家，還有擅長(zhǎng)于對(duì)處于不同階段的各下屬企業(yè)進(jìn)行管理軟件業(yè)微軟傳奇式的收購(gòu)戰(zhàn)略是它神話(huà)般發(fā)展故事的關(guān)鍵組成部分從 1994年到 2023年，微軟收購(gòu)了超過(guò) 50家公司。同時(shí)，微軟還以其巨量的現(xiàn)金不斷收購(gòu)新的業(yè)務(wù)以保持其在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線(xiàn)頂部的位置。從而落后于百事公司，而百事公司則通過(guò)收購(gòu)佳得樂(lè)獲得新的發(fā)展動(dòng)力。莫里斯和英美煙草采取了不同的戰(zhàn)略，但兩者都成為了全球煙草行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。n后者通過(guò)不斷的兼并取得了產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的地位，兼并交易包括 Rothmas 和Imassco等大額交易。莫里斯Japan Tobacco37應(yīng)對(duì)在第四階段面臨的挑戰(zhàn)：在產(chǎn)業(yè)整合的階段，發(fā)展?jié)摿υ谟诎l(fā)現(xiàn)潛在機(jī)會(huì)或能為公司增加價(jià)值的子行業(yè)處理好增長(zhǎng)的挑戰(zhàn)：處理好潛在的產(chǎn)業(yè)管制 ：培育可以分拆的業(yè)務(wù)：向自我滿(mǎn)足挑戰(zhàn)：樹(shù)立好的形象：12345必須保持對(duì)經(jīng)常來(lái)自政府、消費(fèi)者或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手的壟斷指控的警覺(jué)處于第四階段的公司都能通過(guò)分拆處于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)早期階段的業(yè)務(wù)以取得新的增長(zhǎng)公司必須找到在成熟產(chǎn)業(yè)中發(fā)展核心業(yè)務(wù)的新辦法忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)、停滯不前可能是公司最大的威脅處于本階段的公司多是新聞媒體的焦點(diǎn)，因此必須有更高的標(biāo)準(zhǔn)，以避免媒體、消費(fèi)者或政府的對(duì)抗性行動(dòng)長(zhǎng)期的努力才能產(chǎn)生持續(xù)的效果，進(jìn)