【正文】 亡 19 企業(yè)規(guī)模、財務優(yōu)勢以及市場地位是支撐企業(yè)成為行業(yè)真正領導者的必備條件 特別是在汽車產(chǎn)業(yè)中，大小并不總是與經(jīng)營業(yè)績相等 公司大小和規(guī)模不會自動地帶來產(chǎn)業(yè)內(nèi)領先的市場價值 通用 紳寶 五十鈴 速波 鈴木 大宇 福特 捷豹 富豪 戴姆勒 奔馳 三菱 克萊斯勒 雷諾 日產(chǎn) 雷諾 豐田 ?豐田是世界第三大汽車制造商，但很少采用兼并，但豐田曾經(jīng)多次獲得最大的市場價值 ?產(chǎn)業(yè)的參與者規(guī)模多樣化，大量處于中間地帶，只有少量成為行業(yè)的領導者 ?公司在迅速合并和增長的過程中，可能出現(xiàn)的財務問題會因某項失敗的收購而惡化 20 例證：軟件行業(yè)和汽車零部件行業(yè) 面對規(guī)模化趨勢，只有洞悉行業(yè)演進規(guī)律的企業(yè)才能生存和發(fā)展 100% 0% 1 28% 37% 2 7 56% 3 44% 企業(yè)數(shù)量 * 市場份額 美國 CRM軟件產(chǎn)業(yè) 2023年市場集中度分析 汽車零部件產(chǎn)業(yè)整合案例 ?1999年， TRW收購 Lucas Varity成為世界領先的制動系統(tǒng)供應商 ?同年，李爾公司收購 United Technologies的汽車部門，以及汽車內(nèi)飾企業(yè) Ovatex和Polovat以及汽車頂飾生產(chǎn)企業(yè) Donnelly50%股權(quán) ?2023年，江森自控收購日本座椅公司Ikeda Bussan ?Ripplewood Holdings等私人公司也收購了一些汽車零配件供應商 ?在規(guī)?；A段，汽車制造企業(yè)變成了設計、營銷、品牌和總裝企業(yè)，而資本、資產(chǎn)和勞動密集的零部件、系統(tǒng)制造和組裝變成了一些大供應商的分包和匯總 *注：該行業(yè)中其他企業(yè)占 44%的市場份額 21 最佳實踐：強生公司 在同一時期對多個子行業(yè)實施產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略以降低產(chǎn)業(yè)演進帶來的風險 強生公司原有業(yè)務 日用消費品 醫(yī)用設施 和診斷設備 藥品 強生將業(yè)務一分為三 建立產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略 ?通過收購建立或強化每個核心業(yè)務的競爭地位 ?通過收購創(chuàng)造或促進核心業(yè)務的協(xié)同效應 ?積極檢查各業(yè)務組合，對提供無差異化商品的業(yè)務和毛利率大幅下降的業(yè)務進行剝離或分拆 實施產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略 ?收購從事生物技術和糖尿病治療業(yè)務的公司，形成制藥行業(yè)內(nèi)的競爭力，收購德牌業(yè)務，提升醫(yī)療器械業(yè)務的競爭力，收購 Neutrogena，提升消費品業(yè)務的競爭力 ?2023年收購 Alza，該公司業(yè)務為設計劑量控制藥物系統(tǒng)，其處方藥業(yè)務將擴大強生的藥業(yè)規(guī)模，其銷售能力促進了強生其他藥品和消費品的銷售 ?強生在過去 12年內(nèi)進行了超過 45次的收購，同時剝離了超過 20種業(yè)務，如外科醫(yī)生罩衣、乳膠手套以及其他不適合公司長期發(fā)展的業(yè)務 與輝瑞剝離非制藥業(yè)務的做法不同，強生將原有的業(yè)務進行分類，成為三大核心產(chǎn)業(yè)。 12 3 22 怎樣在規(guī)模化階段擴大規(guī)模？ 綜合考慮各方面因素 不僅具備收購的能力，還要具有經(jīng)營收購資產(chǎn)的能力 充分利用 IT平臺 利用全球化 建立更好的品牌 規(guī)?；A段的成功 把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關鍵 綜合考慮各方面因素不僅具備收購的能力，還要具有經(jīng)營收購資產(chǎn)的能力綜合考慮各方面因素不僅具備收購的能力，還要具有經(jīng)營收購資產(chǎn)的能力科學定位收購動機 充分利用各種有利條件 通過品牌策略獲取更大收益 精心設計品牌策略 23 整合的關鍵之一：綜合考慮各方面因素 收購方不僅要有能力整合被收購的目標公司，還要能夠有效率地經(jīng)營整合后的公司 兼并 追求合理性和經(jīng)濟性 希望能獲得對規(guī)模更大的新公司可進行資本運營的機會 兼并前 更多地考慮收購后的協(xié)同和杠桿效應 更多地考慮如何讓合并的公司能產(chǎn)生未來持續(xù)增長和長期盈利的競爭優(yōu)勢 更多地考慮收購那些盡可能獨特、專有以及具有互補價值的公司 兼并過程中 價格 ：選擇合適的購并價格 流程 ：充分了解收購的流程并剔除不適當?shù)沫h(huán)節(jié) 整合 ：對重要部門一定要實現(xiàn)盡可能快的無縫對接，如 IT部門、物流和供應部門 文化 ：建立開放式的公司文化，與被收購方充分交流 人 ：保留關鍵員工，迅速徹底地分流必須離開的人員 24 例證：并購為什么會失??？ 失敗的導因 * 成功的導因 目標公司的管理態(tài)度和文化差異 85%** 無收購后整合計劃 80% 對行業(yè)或目標公司缺乏了解 45% 目標公司管理不善 45% 無收購經(jīng)驗 30% 詳細的收購后整合計劃及迅速實施 76% 收購目的明確 76% 文化融合良好 59% 目標管理層的高度合作 47% 對目標公司及其行業(yè)的理解 41% 注： *： Coopers Lybrand 咨詢公司調(diào)查數(shù)據(jù) **：提出此原因的總裁的百分比 25 整合的關鍵之二：充分利用 IT平臺 把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關鍵 迅速找出工序中不銜接的地方，及時彌補。工會與職工委員會對于接收和裁員有發(fā)言權(quán)。 不存在一股一票（ OSOV）的原則。 法規(guī) 反壟斷條例、外國投資審核，股票交易所及行業(yè)自律機構(gòu)的規(guī)則。 管理 基礎設施 缺乏兼并與收購方面的服務，如法律、會計、商業(yè)銀行服務。家族主宰股份的持有。限制最大表決權(quán)的權(quán)力。 會計 無法獲得會計報表，信息質(zhì)量低下。傾向于逃避稅款的會計行為、或保守的會計方式。 法規(guī) 法規(guī)程序不可知或不可預測。仇外情緒。 談判之中信任與信心的附加值比正式合同的高。許多銀行將合并公司的名稱連接起來作為公司合并期過渡后的名字，直到其品牌價值完全轉(zhuǎn)移到收購母體為止。 “ Yum!”對三個餐飲品牌進行交叉營銷，聯(lián)合 Yorkshire*開設了 83家肯德基 /艾德熊店， 6家肯德基 /LJS店、 3家 Taco Bell/LJS店。 *注： Yorkshire是 LJS和艾德熊的所有者 29 共享成功經(jīng)驗：規(guī)模化階段中的最佳實踐 進一步加強核心能力 取勢 成為并購領袖 ?培育強大的文化吸引被收購公司，并保持原有的核心能力 ?留住關鍵員工，建立統(tǒng)一有力的管理團隊 ?建立具有擴展能力的信息平臺 ?監(jiān)控競爭對手的競爭戰(zhàn)略，從外部收集更多的正確信息 ?能進入第三階段的公司必須是行業(yè)內(nèi)一流的企業(yè)，因此必須在本階段俘獲最重要的競爭對手 ?同時運用內(nèi)外部資源建立適合自身發(fā)展的并購整合模型 ?與投資者建立良好的關系以便日后能獲得最優(yōu)的融資 集聚階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進階段之 我們需要做得更好的是要更具有預見性，必須提升預測受到攻擊的能力，我們必須足夠敏捷。 35 進入平衡和聯(lián)盟階段的企業(yè)無疑是其所在領域的領導者 制鞋業(yè) 耐克在非核心業(yè)務方面通過并購取得了初步的成功 但沒有收購 North Face和 Converse使耐克喪失擁有絕對行業(yè)支配權(quán)的機會 雖然有喬丹和老虎伍茲的助力，但由于缺乏長期戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，還不能認為耐克已經(jīng)獲得了長期穩(wěn)定的成功 處于領導地位的耐克不僅要在這一階段成為戰(zhàn)略專家，還有擅長于對處于不同階段的各下屬企業(yè)進行管理 軟件業(yè) 微軟傳奇式的收購戰(zhàn)略是它神話般發(fā)展故事的關鍵組成部分 從 1994年到 2023年，微軟收購了超過 50家公司。 同時，微軟還以其巨量的現(xiàn)金不斷收購新的業(yè)務以保持其在產(chǎn)業(yè)演進曲線頂部的位臵。從而落后于百事公司，而百事公司則通過收購佳得樂獲得新的發(fā)展動力。莫里斯和英美煙草采取了不同的戰(zhàn)略，但兩者都成為了全球煙草行業(yè)的領導者。 ?后者通過不斷的兼并取得了產(chǎn)業(yè)領袖的地位，兼并交易包括 Rothmas 和Imassco等大額交易。莫里斯 Japan Tobacco 37 應對在第四階段面臨的挑戰(zhàn)： 在產(chǎn)業(yè)整合的階段，發(fā)展?jié)摿υ谟诎l(fā)現(xiàn)潛在機會或能為公司增加價值的子行業(yè) 處理好增長的挑戰(zhàn)： 處理好潛在的產(chǎn)業(yè)管制 ： 培育可以分拆的業(yè)務： 向自我滿足挑戰(zhàn)： 樹立好的形象： 1 2 3 4 5 必須保持對經(jīng)常來自政府、消費者或者競爭對 手的壟斷指控的警覺 處于第四階段的公司都能通過分拆處于產(chǎn)業(yè)演進早期階段的業(yè)務以取得新的增長 公司必須找到在成熟產(chǎn)業(yè)中發(fā)展核心業(yè)務的新辦法 忽