500強經(jīng)營管理案例精粹松下——日不落帝國-展示頁
2024-09-02 17:43本頁面
【正文】 按月向總公司遞交結算及資金狀況等報告。從各種財務表格到會計學、經(jīng)營管理等均要做到十分精通。這些訓練有入門訓練、基礎訓練、中堅訓練。他們不同于一般職工，是專門擔當會計工作的老手。松下電器有一種稱為“經(jīng)理職員”的制度，主要從財務管理方面入手，為整個公司的經(jīng)營管理發(fā) 揮著獨特而極為有效的作用。 、控制 總公司一級領導人大多兼任事業(yè)部部長，這樣各事業(yè)部的情況能更迅速而準確地反映到總公司，并能獲得許多第一手資料。但又規(guī)定有義務存入被稱為“松下銀行”的總公司資金部，事業(yè)部可吃利息。為了嚴格執(zhí)行利潤管理原則，甚至事業(yè)部向本公司設立的中央研究所提出委托研究任務時也必須自負費用 。決算日期為每月 20 日止，月末送至總公司，最高領導層據(jù)此了解各事業(yè)部動態(tài)，根據(jù)不同情況提出注意事項。事業(yè)部的計劃一經(jīng)成立，總公司即隨時監(jiān)督其執(zhí)行情況?？偣久堪?年向各事業(yè)部公布總方針，具體來說，即給予銷售額指標。所以現(xiàn)金管理不僅是反映各事業(yè)部日?；顒拥那缬瓯?，而且起到推動各事業(yè)部活動的作用。內部資金并不是無償提供，總公司按年率一成收取利息而且不管盈利與否，都必須支付這 10%的“資本利息”。二是一個月的銷售額再加上生產(chǎn)過程中購買原料等的一切費用，作為流動資本。這個內部資金額根據(jù)兩個標準計算。 。而且事業(yè)部的活動必須在總公司統(tǒng)一方針指導下開展。但叢各自擁有的權限與經(jīng)營形態(tài)等方面看，它們宛如一個個中小企業(yè)，直轄于總公司松下電器。讓下屬有盡可能多的獨立權限，以發(fā)揮他們的主動性，有利于鍛煉和培養(yǎng)精通經(jīng)營管理的人員，有利于發(fā)揮每個人的才能和創(chuàng)造性。由于權利下放分工明確，形成一種經(jīng)營責任制。有利于提高工人的專門技術，達到精益求精。他們是按照市場競爭的原則建立合同關系。各部采取獨立的核算制，決不用贏利的事業(yè)部去彌補虧損的事業(yè)部。實行事業(yè)部制實際上是實行一種權利下放的管理制度 ，即分級核算虧盈、分級管理。 33 年在日本開始實行事業(yè)部制當時世界上也寥寥無幾。通過與世界各個國家開展業(yè)務合作，作為“國際性綜臺電子技術企業(yè)”，贏得了世界各國的高度評價。長期以來，松下電器始終以提高人們的生活質量和為世界文化作貢獻作為自身的社會使命，以生產(chǎn)、銷售各種電 器產(chǎn)品為中心開展業(yè)務工作。二站期間公司同其他企業(yè)一同由民用轉為軍工生產(chǎn)，它的許多子公司均被指定為軍需公司。三十年代成為有代表性的無線電廠家。后來開始設計自行車燈，二七年研制成功電熨斗、電熱器產(chǎn)品，并開始使用“ NATIONAL”商標出售。作為巨型電機企業(yè)， 1994 年松下電器在日本電機行業(yè)按銷售額和經(jīng)營利潤排列居第一和第二。500強經(jīng)營管理案例精粹 松下 —— 日不落帝國 松下電器是世界上最大的家用電器企業(yè)，也是日本電機行業(yè)的排頭兵。 1993 年按銷售額排列，在世界工業(yè)企業(yè)中排第 8位； 1994 年居美國《幸?！冯s志所列世界最大 500 家 企業(yè)的第十七位。 松下電器的前身是其創(chuàng)始人松下幸之助個人在 1918 年創(chuàng)立的松下電器具制作所，主要生產(chǎn)簡單的電器插座。 1929 年改稱松下電器制作所。 33 年正式實行分權形式的事業(yè)部制， 35 年成立了松下電器貿易公司，同年 12 月建立了松下電器工業(yè)公司，將松下個人投資經(jīng)營的公司轉變?yōu)楹腺Y經(jīng)營的股份公司。戰(zhàn)后公司面臨經(jīng)營危機， 1950 年松下幸之助恢復工職后著手整頓企業(yè)，六十年代使企業(yè)有了新發(fā)展，成為日本最大的家用電器制造商。產(chǎn)品的范圍涉及家用電器、辦公用電器、產(chǎn)業(yè)用電器以及社會系統(tǒng)等廣泛的領域。 松下公司之所以能發(fā)展成為一家舉世矚目的跨國公司，與其成功的經(jīng)營管理有直接聯(lián)系，有以下幾個主要特點： 一，實行事業(yè)部制 這是松下電器在經(jīng)營管理上的最大特點。所謂事業(yè)部，是按產(chǎn)品分類劃分成一個個類似分公司的事業(yè)單位，實行獨立核算。各事業(yè)部分別有 自己的下屬工廠、派出機構，形成從產(chǎn)品試制到生產(chǎn)、銷售、收支等統(tǒng)一經(jīng)營的獨立核算的事業(yè)體。各部必須靠自身的力量提高利潤，彼此之間通過市場競爭的關系進行合作。由于是按產(chǎn)品類別劃分，有利于專心鉆研某一種產(chǎn)品技術，提高產(chǎn)品質量。采取獨立核算使各部門經(jīng)營情況一目了然，有利于相互促進相互比較。這樣將 集權與分權相結合，適應形式靈活變換。 由于各事業(yè)部按產(chǎn)品類別劃分，因而在銷售額與規(guī)模方面彼此間有不小的差別。然而，它們與一般中小企業(yè)有一個根本不同就是事業(yè)部長無權自行籌措資金。為此，總公司實行了幾方面的集權管理。由總公司向事業(yè)部提供“內部資金”， 作為事業(yè)部的總資本。一是事業(yè)部設立工廠所需的固定資產(chǎn)費用，作為固定資本。兩項加起來作為提供給事業(yè)部的內部資金。再此種情況下，各事業(yè)部都努力提高資金效率，隨時注目于商品動態(tài)、庫存狀況等，保證經(jīng)營狀況良好。 。各事業(yè)部根據(jù)這一銷售額制定出至少賺取 10%利潤率（除去資本利息，上繳給總公司及營業(yè)本部的經(jīng)費之后）的事業(yè)計劃，獲總公司承認后即需對此負全責。首先事業(yè)部必須每月向總公司提出決算書?？偣具€負責監(jiān)察事業(yè)部的帳簿、經(jīng)營情況等。事業(yè)部所獲利潤 60%上交總公司，并必須將銷售額的 3%上交，剩余部分歸事業(yè)部。 松下電器在財務管理方面必須按月用現(xiàn)金支付、用現(xiàn)金收回，他們稱之為一切用現(xiàn)金說話。另外采取總公司直接派人到各事業(yè)部參與經(jīng)營管理等多種方法。所謂經(jīng)理職員實際上是準經(jīng)理級人物。他們需在通稱為“松下經(jīng)理大學”中接受九年（大學畢業(yè)者六年）的特別訓練，才能作為“經(jīng)理職員”獨立工作。內容涉及經(jīng)理業(yè)務、各種會計、資金管理、價格管理、稅務等方面。這些人被派到各事業(yè)部作為各部長的助手參與核心領導。他們還可以拒絕事業(yè)部長提出的違反總公司經(jīng)理部門規(guī)定的要求。當各下層公司提出要求時也被派到關系公司中去，有些就成了那里的領導人。 事業(yè)部實際是一種集權 分權 集權的管理方式，日本稱事業(yè)部制為“權限的委讓”，松下幸之助認為分權與集權的相輔相成是經(jīng)營的訣竅，但指揮權這點是決不讓出的。主要根據(jù)國家當時的經(jīng)濟形式以及本公司或各個事業(yè)部的發(fā)展與需要，有分有合，有增有減。隨著生產(chǎn)范圍與產(chǎn)品品種數(shù) 量的增加，事業(yè)部的劃分日趨專業(yè)化?，F(xiàn)在都只搞裝配。七十年代石油危機后這種分權管理的形式已不能適應形勢的要求。這樣就加強了三大類產(chǎn)品銷售業(yè)務的統(tǒng)一領導，促進了各事業(yè)部之間 的協(xié)作。 二．注重市場調查，加強產(chǎn)銷結合 資本主義經(jīng)營的目標是利潤，焦點是市場。他們認為“有了市場才有了存在的意義，所以焦點要集中到市場中去”。因此不惜巨資展開強大的宣傳廣告活動。他們實行了一套“企業(yè)識別體系”，國外稱“ CIS”（ Cooperate Identity System） ,即通過視覺形象來塑造人們對該公司的印象如在國內松下產(chǎn)品使用 NATIONAL 的牌子，公司的建筑物、廣告牌、出版物、包裝箱、資料、圖書，以及信紙、信封、
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