500強經(jīng)營管理案例精粹松下——日不落帝國(參考版)
2024-08-25 17:43本頁面
【正文】 。 松下獨特的國際化營銷策略使其在海外取得了輝煌的成就。 ，尊重各國和地區(qū)的文化、風俗和語言，創(chuàng)造良好的合作環(huán)境。 ，一直是松下電器企業(yè)國際化的方針。在文化、語言、貨幣、地域、時區(qū)以及政治和經(jīng)濟制度迥然不同的環(huán)境里作生意，顯然會遇到種種復雜情況。總而言之，松下所投資的必須是受到所在國歡迎的工作，通過“為了所在國的人民，依靠所在國的人民”來實現(xiàn)其經(jīng)營理念。其戰(zhàn)略包括一是經(jīng)營多元化，二是技術(shù)開發(fā)的全球化，三是市場最大化，四是擴大海外直接投資，五是重視國際間的戰(zhàn)略分析，六是加速建立企業(yè)內(nèi)國際分工體制。松下電器公司向海外拓展經(jīng)歷了五個階段：擴大出口；設(shè)立銷售據(jù)點；設(shè)立生產(chǎn)、技術(shù)開發(fā)據(jù)點；轉(zhuǎn)移經(jīng)營資源；實施全球化戰(zhàn)略。倘無隨贈之物，笑容也是好贈品；為公司操勞地同時，要為店員的福利操勞，可用待遇或其他適當?shù)姆椒ū硎局?；不斷變換美麗的陳列，也為吸引顧客的方法之一；即使是一張紙若隨意浪費也會提高商品的價格；缺貨是商店不留心，道歉之后應(yīng)詢問顧客住處，說“馬上送到貴處”；言不二價！隨意減價反而會使顧客產(chǎn)生商品不良印象；兒童是福祿之神，對帶孩子的顧客，或被家長打發(fā)來買東西的孩子，要特別周到；要時刻想到今日的盈虧，養(yǎng)成當日盈虧不明，決不就寢的習慣；要贏得這是從“這是從 XX 商店買來的??！”的信譽與稱贊；詢問顧 客要買何物，應(yīng)出示一兩種商品，并廣泛宣傳，介紹商品；店鋪應(yīng)營造熱烈的氛圍，活潑而充滿朝氣地工作，具有活力的商店，自然會吸引大量顧客光臨；每日報紙廣告應(yīng)遍覽無遺。因此，應(yīng)有重大的責任感；對批發(fā)商要親切以待。能安心簡單地進貨，為繁榮昌盛之道；須知比起百圓錢的顧客，一元錢的顧客是使商店繁榮根本所在；不可強行推銷，不可只賣顧客喜好之物，要賣對顧客有意之物；要加速資金周轉(zhuǎn)。注意店內(nèi)外環(huán)境良否不如注意商品良否；貨架漂亮商品不一定好。這正是松下得以存在和發(fā)展的重要基礎(chǔ)。松下通過這樣龐大的承包體系，一直剝削到最下層的勞動者，其中包括家庭中搞副業(yè)的人。有些承包企業(yè)完不成合同任務(wù)時便向更小的零散企業(yè)實行二次、三次再承包。松下實行這種承包制度是有其精打細算的。質(zhì)量不合要求，價格再便宜也不買。 四．與承包企業(yè)的關(guān)系 松下提出與其“共存共榮”的口號。用來消磨工余時間的娛樂設(shè)施日趨完備。 1966 年提出了“ 35 歲能夠有自己的房子”的口號，其辦法是實行低利息的住宅貸款，分十五年還清。 公司采取的上述這些措施 ,對引導職工把公司的事業(yè)看成是“自己的事業(yè)” ,從而燃燒起自己的熱情 ,把首創(chuàng)精神用于工作 ,產(chǎn)生著無法想象 的偉大力量”。設(shè)立由松下幸之助贈給職工的私人財產(chǎn)二億日元為基金的“松下董事長頌德福會” ,實行支付給死亡職工家屬年金的“遺族育英制度” 。 在物質(zhì)方面 ,推行周休二日制 ,改變過去工齡和學歷付酬的舊工資制 ,采用按照工作能力確定報酬的新工資制 ,并不斷提高職工的工資收入。”對于職工提出的合理化建議 ,公司都認真對待 ,按成效分成19 等 ,有的表揚 ,有 的獎勵 ,貢獻大的給予重獎。全公司沒有上下的區(qū)別 ,誰想到了好主意 ,就提出來 ,共同經(jīng)營松下公司。 集思廣益 ,全員經(jīng)營 ,是松下電器公司一貫遵循的原則。 為了發(fā)揮全體職工的勤奮精神 ,松下電器公司采取精神和物質(zhì)雙管齊下的辦 法 ,激勵職工。 正是由于松下重視人才的培養(yǎng) ,并把人才的培育與促進企業(yè)發(fā)展有機地結(jié)合起來 ,極大地提高了工作效率 ,改善了產(chǎn)品及工作質(zhì)量 ,為企業(yè)創(chuàng)造了較好的效益。其中之百分之六十是判斷 ,其余百分之四十就是下賭注 ,既然是賭博 ,就有輸贏之別了 ,但常因公司的完全依賴和支持使他不負眾望 ,將業(yè)務(wù)管理得有條不紊。他們認為 ,為了公司的前途和利益 ,必須要有冒險的精神。相反地 ,有的人辦事能力卻出乎意料之外。但是按這種制度提撥的人才并不是百分之百正確。因此 ,工齡和才干必須相互配合 ,這樣既使有才能的員工得以重用 ,又利于使周圍員工信服。雖然 ,年長者在智慧和體力方面 ,比年輕人差 ,但是 ,這個制度 保障了年長者的日積月累的經(jīng)驗。但是 ,在實行這種職位提升的辦法時 ,常會受傳統(tǒng)年資觀念的牽制與阻擾。因此 ,在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才 ,應(yīng)采取“因才適用”的提升制度來配合作業(yè)。提升員工職位 ,應(yīng)以員工的才能高低做為職位選定的主要標準 ,年資和考績應(yīng)列為輔助材料。 相對的 ,大企業(yè)則應(yīng)該隨時促進組織或制度上的專業(yè)化 ,分工的細密等等 ,創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揮員工百分之七十的能力 ,中、小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。因此 ,在中、小企業(yè)中較能充分發(fā)揮每一個人的能力 ,而實際上 ,每個人也會很賣力地工作。因此 ,其員工不得不努力地工作。企業(yè)的規(guī)模愈大 ,所謂“官僚作風”愈濃厚。由于籠罩在不能施展才干的工作氣氛中 ,容易有“多一事不如少一事”的傾向。尤其政府機關(guān)的工作效率最差。當然也有少數(shù)例外。 因此 ,人員的配置或運用很重要 ,運用適當 ,可以達到人盡其才 ,運用不當 ,則會埋沒人才。 十一、創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長的環(huán)境 工作的性質(zhì)往往會影響個人能力的發(fā)揮。 即使一個才智出眾的人 ,也無法勝任所有的事情 ,所以唯有知人善用的領(lǐng)導者 ,才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。領(lǐng)導者如果能培養(yǎng)起信任別人的度量 ,不但可以提高辦事效率 ,還可以為這個冷漠僵凍的人間 ,增添許多光明與和諧。 因此對待要用之人 ,首先就要依賴 ,并且要抱著寧愿讓對方辜負我 ,我也不愿懷疑他的誠意 ,如此可能更會贏得別人的效勞。相反地 ,以坦然的態(tài)度會發(fā)現(xiàn)對方有很多可靠的長處。上司在交代部屬做事時 ,心中總會存著許多疑問 ,譬如說 : 這么重要的事情 ,交給他一個人去處理 ,能負擔得來嗎？”或者想 : 像這種敏感度很高 ,需要保密的事 ,會不會泄露出去呢？”領(lǐng)導者常會有這種微妙的矛盾心理。相反地 ,如果上司不信任屬下 ,動不 動就指示這樣、那樣 ,使屬下覺得他只不過奉命行事的機器而已 ,事情成敗與他能力和高低無關(guān) ,如此對于交代任務(wù)也不會全力以赴了。用人固然有技巧 ,而最重要的 ,就是信任和大膽地委派工作。 九、任用就得信任 松下說 :用他 ,就要信任他 ?？墒怯迷谌伺c人的組合調(diào)配上 ,如果編組恰當 ,一加一可能會等于三 ,等于四 ,甚至等于五 ,萬一調(diào)配不當 ,一加一可能會等于零 ,更可能是個負數(shù)。其中原因當然很多 ,但人事協(xié)調(diào)的問題是最主要的因素。可是 ,如果十個人中只有一兩個特別杰出 ,其余的才識平凡 ,這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才知識的領(lǐng)導者 ,事情反可順利進行。 怎樣才能達成人事協(xié)調(diào)呢？松下認為不一定每 個職位都要選擇精明能干的人來擔任。
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