【正文】 層正職周邊績效考核評分表設(shè)計見表 45，中層正職季度考核綜合統(tǒng)計表設(shè)計見表 48。 對于 績效考核成績?yōu)?D 的員工，雙方可通過制訂績效改進(jìn)計劃來提高績效表現(xiàn)，見表 410。 （七）考核結(jié)果反饋 人事行政部負(fù)責(zé)將審批后的考核結(jié)果反饋到各部門或分管副總經(jīng)理，由 直接上級摩比天線技術(shù)（深圳）有限公司考核管理制度 14 與員工進(jìn)行 績效面談（下個考核周期首月第三周結(jié)束前），以 肯定成績，指出不足，提出改進(jìn)意見和建議，幫助員工制定改進(jìn)措施。 中層管理人員的考核結(jié)果由公司總裁質(zhì)詢、審批，一般員工的考核結(jié)果由主管副總質(zhì)詢、審批。 （五）統(tǒng)計匯總考核結(jié)果 下季度首月 7 日，績效考核人將考核結(jié)果提交人事行政部，人事行政部負(fù)責(zé)整理歸類 及統(tǒng)計，并匯總考核結(jié)果。 （四）考核周邊績效或態(tài)度 態(tài)度考核：下季度首月 4 日－ 6 日，直接上級對被考核人的態(tài)度提出評價意見，填寫《員工季度考核評分表》中態(tài)度績效部分。 下季度首月 3 日內(nèi)，被考核人 應(yīng)對照《崗位說明書》和期初制訂的 任務(wù)績效目標(biāo) ， 提供季度工作報告和 進(jìn)行自我評價，并提交給直接上級。 重大調(diào)整是指以下情況： （ 1）權(quán)重大于 20%的工作任務(wù)取消或新增； （ 2）現(xiàn)有任務(wù)權(quán)重變化（增減）超過 20%。 摩比天線技術(shù)（深圳）有限公司考核管理制度 13 直接上級應(yīng)跟進(jìn)員工計劃執(zhí)行過程，就績效問題與員工保持持續(xù)的溝通，并定期（至少每月一次）與員工就計劃執(zhí)行情況進(jìn)行回顧和溝通，幫助員工分析、解決執(zhí)行中的問題。 （二）確定任務(wù)績效目標(biāo) 在季度初五個工作日內(nèi)，直接上級根據(jù)公司經(jīng)營計劃和實際工作要求，就季度主要工作任務(wù)、考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)重等項內(nèi)容與被考核人面談，共同討論填寫《考核評分表》中任務(wù)績效部分，并報上一級主管領(lǐng)導(dǎo)審批。 （一）中層管理人員 表 41 中層管理人員季度考核維度、權(quán)重表 考核維度 考核人 季度考核權(quán)重 備注 績效 任務(wù)績效 直接上級 80% 周邊績效 相關(guān)部門正職 20% 中層副職（包括產(chǎn)品 經(jīng)理）不考核該項 管理績效 作為一項長期指標(biāo)，在年度考核時進(jìn)行 態(tài)度 態(tài)度維度在中層管理以上都不予考核 能力 作為一項長期指標(biāo)，在年度考核時進(jìn)行 （二）業(yè)務(wù)、職能部門員工 表 42 業(yè)務(wù)、職能部門員工季度考核維度、權(quán)重表 考核維度 考核人 季度考核權(quán)重 任務(wù)績效 直接上級 80% 態(tài)度 直接上級 20% 能力 作為一項長期指標(biāo)，在年度考核時進(jìn)行 第二十五條 季度考核流程 季度考核流程包括以下幾個步驟： （一）啟動考核：薪酬與考核領(lǐng)導(dǎo)小組在季 度初啟動考核工作。 摩比天線技術(shù)（深圳）有限公司考核管理制度 12 第四章 季度考核 第二十三條 季度考核對象為中層管理人員和業(yè)務(wù)、職能部門所有員工。同時，人事行政部還將通過調(diào)查問卷等形式重點檢查績效面談執(zhí)行情況，一年至少兩次。對于超過保存時限的文件和記錄文檔，由部門統(tǒng)一銷毀；績效記錄的電子版材料應(yīng)定期（每年至少一次）在部門 內(nèi)備份。 各級人員如因工作需要進(jìn)行記錄 /檔案的調(diào)閱 /查閱，須經(jīng)過員工所屬部門負(fù)責(zé)人或主管副總裁的批準(zhǔn)方可進(jìn)行。 第二十二條 績效記錄 摩比天線技術(shù)（深圳）有限公司考核管理制度 11 員工、直 接上級和部門應(yīng)保留相應(yīng)的績效記錄（包括書面文檔和電子版材料），各部門應(yīng)在績效管理的全過程建立并保存相關(guān)績效記錄，包括各類考核評分表、考核統(tǒng)計表、績效面談記錄、績效改進(jìn)計劃、申訴處理記錄表等。 第二十條 人事行政 部對考評結(jié)果進(jìn)行整理歸類、統(tǒng)計和匯總，并根據(jù)個人考核系數(shù)與部門考核系數(shù)計算員工的績效工資和年度獎金 。 部門評定等級與考核系數(shù)對應(yīng)關(guān)系見表 34。每個部門的部門負(fù)責(zé)人的季度任務(wù)績效和周邊績效的加權(quán)得分作為該部門的季度考核得分，四個季度考核得分的平均值作為該部門的年度考核得分。 對被評為 A 的員工，部門必須有詳細(xì)的書面說明，經(jīng)主管該部門的副總裁審核后，統(tǒng)一送人事行政部報總裁審批。 （三） 比例限制：在綜合評定等級時，按照員工的考核得分 從高到低排序后根據(jù)比例限制確定 ，具體比例限制見表 32。 B：有所不足 —— 基本符合崗位常規(guī)要求，但有所不足；基本達(dá)成工作目標(biāo)，但有所欠缺。 B+：良好 —— 完全符合崗位常規(guī)要求；全面達(dá)成工作目標(biāo)，并有所超越。員工個人 綜合評定結(jié)果共分 7 級，各等級定義如下： A：非常杰出 —— 就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方 式作出重大貢獻(xiàn)或在工作方法方面有極大的推廣價值。 表 31 評分等級定義表 等級 A B C D 定義 超出目標(biāo) 達(dá)到目標(biāo) 接近目標(biāo) 遠(yuǎn)低于目標(biāo) 考核得分 120 101 100 90 89 70 69 0 第十六條 綜合評定個人等級 （一）通過加權(quán)計算考核指標(biāo)得分與考核維度得分，得到被考核人的個人綜合得分。 第十五條 指標(biāo)評分 定量指標(biāo)按照指標(biāo)的計分規(guī)則直接算出得分。 摩比天線技術(shù)（深圳）有限公司考核管理制度 9 第十四條 建立考核臺帳 考核期初，直接上級向被考核人說明其考核維度、指標(biāo)和權(quán)重，雙方討論認(rèn)可。 選擇 KPI 的原則：一是對工作業(yè) 績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，二是占用大量工作時間的工作內(nèi)容。 （三）選擇 KPI 的注意事項與原則 確定 KPI 應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作。 將工作計劃和目標(biāo)轉(zhuǎn) 化為考核指標(biāo)，其中績效指標(biāo)可從崗位績效指標(biāo)庫中選取，根據(jù)實際情況，必要時對計分方法、分?jǐn)?shù)上限、數(shù)據(jù)來源等指標(biāo)的屬性加以調(diào)整，報上一級主管領(lǐng)導(dǎo)審批后實施。 部門任務(wù)績效指標(biāo)經(jīng)總裁審批同意后，在總裁辦公會上予以發(fā)布。 第十二條 任務(wù)績效指標(biāo)的建立 （一）部門任務(wù)績效指標(biāo)的建立 每年會計年度結(jié)束前，企劃部按照公司下年度經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和部門職責(zé)組織建 立各部門年度的 KPI 指標(biāo)庫和 GS 指標(biāo)，經(jīng)公司總裁審批同意后下發(fā)給各部門作為下年度各部門工作的目標(biāo)。 摩比天線技術(shù)（深圳）有限公司考核管理制度 8 （三）工作目標(biāo)設(shè)定是為了通過過程控制，確保 KPI 指標(biāo)的順利實現(xiàn)。是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性，難以量化的 關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。 KPI 的主要評價標(biāo)準(zhǔn)是時間（效率）、數(shù)量、質(zhì)量、成本。 分解 KPI 時要考慮時間進(jìn)度、量化指標(biāo)、權(quán)重、評價緯度、測量方法、評價公式、實現(xiàn) KPI 的必備資 源、須其他部門配合的相關(guān)要求、實現(xiàn) KPI 的主要流程和主要方法等，盡量不要遺漏。 KPI 的分解過程是一個“橫向分解 + 縱向分解”的過程， KPI 的分解關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，必須經(jīng)過各個部門間的反復(fù)、多次的溝通。 部門負(fù)責(zé)人是部門承擔(dān) KPI 的第一責(zé)任人，在分解 KPI 時要充分發(fā)揮自我思考問題的能力，切忌“等領(lǐng)導(dǎo)分配工作”、“靠領(lǐng)導(dǎo)指示”、“領(lǐng)導(dǎo)怎么說就怎么辦”的思想。 在分解 KPI 時，切忌三種極端的做法：一是脫離實際的夸大、二是不負(fù)責(zé)任的推脫、三是無所謂 的隨意。 弄清楚每個 KPI 與部門之間的關(guān)系：哪些是強(qiáng)相關(guān)，哪些是弱相關(guān)，及強(qiáng)弱相關(guān)到何種程度。 崗位 KPI：各職位人員根據(jù)部門 KPI 進(jìn)一步分解，確定崗位的 KPI，但并非每個崗位都有 KPI。各層級的 KPI 制訂過程如下： 公司級 KPI：由公司高層管理人員根據(jù)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略予以制訂。 KPI 在制訂過程中，為便于過程監(jiān)控和季度業(yè)績評價，部分 KPI 應(yīng)在形成同時制訂季度分解曲線。對需要追加的資源必須明確其來源和需要配合的部門或個人。 KPI 的制訂過程是一個從上而下的分解過程，各層級間 KPI 要體現(xiàn)其與公司戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和支撐的關(guān)系。能力維度考核分為素質(zhì)能力和 知識能力。態(tài)度考核包括積極性、協(xié)作性、責(zé)任心、紀(jì)律性。（指標(biāo)定義詳見附件二） 管理績效：考核管理人員對下屬的管理和工作指導(dǎo)的績效。具體參見《摩比天線技術(shù)（深圳）有限公司崗位績效考核指標(biāo)》。 （一） 績效維度： 績效是指被考核人員所取得的工作成果，從以下三個方面考核： 任務(wù)績效：在完成工作目標(biāo)與任務(wù)的過程中所體現(xiàn)出的個人或部門的工作業(yè)績。 第九條 考核維度 考核維度是對考核對象考核的不同角度和不同方面，包括績效維度、態(tài)度維 度、能力維度。 第八條 考核關(guān)系 考核關(guān)系分為直接上級考核、直接 下級考核、同級人員考核三種。 摩比天線技術(shù)（深圳）有限公司考核管理制度 5 第三章 考核方法 第七條 考核周期 考核分為季度考核和年度考核。 （四）財務(wù)部 財務(wù)部是公司考核工作的 主要數(shù)據(jù)提供部門，主要職能： 參與績效考核工作，根據(jù)要求提供所需的量化績效數(shù)據(jù)； 根據(jù)人事行政部門評定的績效考核結(jié)果分配績效工資或獎金。 （二）企劃部 企劃部是公司任務(wù)績效考核工作的具體組織機(jī)構(gòu)，主要職能： 負(fù)責(zé)制定公司與部門的績效指標(biāo)體系， 組織將企業(yè)的策略行動方案及績效目標(biāo)達(dá)成共識； 負(fù)責(zé)下達(dá)部門工作計劃，并對各部門工作的完成情況進(jìn)行考核； 在考核周期內(nèi)全程參與目標(biāo)值的商定、變更和管理； 定期對公司內(nèi)部的績效考 核體系進(jìn)行必要調(diào)整，以期能夠反映企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)并平衡各部門績效目標(biāo)值的公平性與難易程度； 收集與考核指標(biāo)相關(guān)的資料信息。 摩比天線技術(shù)（深圳）有限公司考核管理制度 3 第二章 考核組織管理 第六條 考核組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)劃分 （一）薪酬與考核領(lǐng)導(dǎo)小組構(gòu)成及職責(zé) 薪酬與考核領(lǐng)導(dǎo)小組由公司總裁、副總裁、人事行政部部長、企劃部部長、財務(wù)部部長組成，主要職責(zé)如下： 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定和修正公司薪酬與考核管理政策； 著重策略性議題與內(nèi)部營運(yùn)績效的連接； 指導(dǎo)績效體系的實施，推動績效管理體系在各個職能、業(yè)務(wù)部門的推廣，并給予有關(guān)部門 足夠支持； 中層管理人員考核等級的綜合評定； 最終考核結(jié)果的審批； 對績效考核工作定期進(jìn)行評估； 對績效考核及績效工資計算過程中出現(xiàn)的重大爭議問題作最后裁決。 （十）時效性原則：績效考核是對考核期內(nèi)工作成果的綜合的評價，不應(yīng)將本考核期之前的行為強(qiáng)加于本次的考核結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或 比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業(yè)績。 （八）激勵原則：各級主管要切實做到激勵先進(jìn)、鞭策落后和使優(yōu)者多得，差者少得或不得。 （七）申訴原則：被考核 者認(rèn)為有失公正的地方，可以要求進(jìn)行必要的解釋或申訴。 摩比天線技術(shù)（深圳）有限公司考核管理制度 2 （五）反饋原則：過程監(jiān)控結(jié)果和考核結(jié)果要及時反饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，并提出今后努力改進(jìn)的方向。 （三）客觀原則：要做到“用事實說話”，對被考核者的任何評價都應(yīng)有明確的評 價標(biāo)準(zhǔn)與客觀事實依據(jù)，考核要客觀的反映實際情況，堅決避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全、對比排序等現(xiàn)象帶來的誤差。 （一）穩(wěn)定原則：公司在確定了 KPI 和 GS 指標(biāo)庫后，在一年四個季度內(nèi)，績效考核的指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和分配方式基本不會發(fā)生大的變化，保持相對穩(wěn)定。 第三條 考核目的 （一） 基于未來持續(xù)改進(jìn)，考核的目的不僅僅在于根據(jù)結(jié)果獎優(yōu)罰劣，更重要的是在于不斷地牽引員工持續(xù)地改進(jìn)未來的工作； （二） 建立良好的企業(yè)價值評價體系，努力實現(xiàn)科學(xué)評估價值，合理分配價值，從而驅(qū)動員工積極創(chuàng)造價值，形成良性循環(huán)； （三） 通過客觀評價員工的工作績效、態(tài)度和能力，幫助員工提升自身工作水平和能力，從而有效提升公司整體績效，實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略； （四） 通過績效考核促進(jìn)上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作，增進(jìn)團(tuán)隊合作精神。 摩比天線技術(shù)公司 績效考核管理制度 目 錄 1 目 錄 第一章 總則 ..................................................... 1 第二章 考核組織管理 .............................................. 3 第三章 考核方 法 .................................................. 5 第四章 季度考核 ................................................. 12 第五章 年度考核 ................................................. 24 第六章 申訴與處理 ............................................... 36 第七章 附則 .................................................... 39 附件一：員工態(tài)度考核指標(biāo)評定表 ....................................... 40 附件二：周邊績效考核指標(biāo)評定表 ....................................... 41 附件三：管理績效考核指標(biāo)評定