【正文】 提出“我們的企業(yè)應(yīng)該是什么”這一問題的目的在于使企業(yè)適應(yīng)預(yù)期的變化。人口統(tǒng)計(jì)的重要性不僅在于人口結(jié)構(gòu)對購買力和購買習(xí)慣的影響，而且對勞動力規(guī)模和勞動力結(jié)構(gòu)也有影響。 5 我們的企業(yè)將是什么？ ? 高層管理者在提出“我們的企業(yè)是什么”這一問題時，還有必要問一問“我們的企業(yè)將會成為什么樣子？在環(huán)境中已有什么可以看得出的變化，可能對我們企業(yè)的特點(diǎn)、使命和宗旨發(fā)生重大的影響？ ? 德魯克建議我們從人口結(jié)構(gòu)和人口統(tǒng)計(jì)方面入手。兩者都認(rèn)為他們企業(yè)的定義是這樣顯而易見，根本用不著去考慮這一問題，當(dāng)然更用不著去采取行動了。 ? 20世紀(jì) 20年代最成功的兩個美國產(chǎn)業(yè)部門是無煙煤礦業(yè)和鐵路業(yè)。在那個時候，企業(yè)中的每一個人都認(rèn)為其答案是顯而易見和不值得去討論的。 4 什么時候提出 “我們的企業(yè)是什么？” ? 對于一個困難企業(yè)提出這一問題是比較容易的，因?yàn)槠髽I(yè)需擺脫困境。 3顧客的認(rèn)知價值是什么 ? 同企業(yè)的宗旨和企業(yè)的使命有關(guān)的最后一個問題是：“顧客的認(rèn)知價值是什么？”這可能是最重要的一個問題，但也是最少被提出的一個問題。 滿足顧客的需求就是每一個企業(yè)的使命和宗旨 。 德魯克的事業(yè)理論由三個部分組成： ? 組織對其所處環(huán)境的假設(shè)：社會及其結(jié)構(gòu)，市場、客戶和技術(shù)（要求什么） ? 組織對其特殊使命的假設(shè)（應(yīng)該做什么） ? 組織對其完成使命所需的核心競爭力的假設(shè)（有無能力） 有效的事業(yè)理論應(yīng)該具備的特點(diǎn)： ? 環(huán)境、使命和核心競爭力的假設(shè)須是符合現(xiàn)實(shí)的； ? 三個方面的假設(shè)必須相互協(xié)調(diào)； ? 事業(yè)理論必須為整個組織內(nèi)的成員所知曉和理解； ? 事業(yè)理論必須不斷經(jīng)受檢驗(yàn)。（第一道工序） ? 確定管理的變革取向的關(guān)鍵是明確企業(yè)要“做什么”，能“做什么”，應(yīng)該“做什么”，然后再決定“怎樣做”。 ? 技術(shù)創(chuàng)新要建立在公司愿景、戰(zhàn)略和目標(biāo)的基礎(chǔ)上；技術(shù)創(chuàng)新要求對創(chuàng)新進(jìn)行有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)；技術(shù)創(chuàng)新是一種集體活動，涉及企業(yè)任務(wù)與工作流程的變革； 國有或家族企業(yè)的改制 ? 國有企業(yè)或家族企業(yè)改制為股份公司涉及所有制的變革，重點(diǎn)在于企業(yè)制度的轉(zhuǎn)制，其他方面的變革都是由體制變革派生的。 ? 創(chuàng)新既指技術(shù)創(chuàng)新，也包括制度創(chuàng)新。在這種情況下，變革將擔(dān)負(fù)著將它們?nèi)诤铣梢惑w的任務(wù)。 購并企業(yè)融合一體 ? 購并企業(yè)的變革具有特殊性。此外導(dǎo)致它們步入困境的管理缺陷根深蒂固，阻礙著企業(yè)的變革。 危機(jī)企業(yè)重獲生機(jī) ? 危機(jī)企業(yè)變革的初始條件與成功企業(yè)截然相反。但成功企業(yè)的普遍特征是過去的業(yè)績比較輝煌，人們往往滿足于已經(jīng)取得的成績而看不到變革的需求與時機(jī)，產(chǎn)生一種成功的惰性。 2 勾畫未來愿景 ? 勾畫愿景 ? 建立新的商業(yè)模式 ? 整體分析 ? 確定變革的切入點(diǎn) 3 組織與文化的融合 ? 制度與組織重構(gòu) ? 調(diào)整基礎(chǔ)要素 ? 重塑企業(yè)文化 ? 培養(yǎng)核心競爭力 4 變革的程序與結(jié)構(gòu) ? 重建教育和參與機(jī)制 ? 建立協(xié)調(diào)機(jī)制 ? 構(gòu)建溝通和反饋機(jī)制 ? 設(shè)立顧問支持 5 領(lǐng)導(dǎo)者 有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有 3個基本特征： ? 具有變革的堅(jiān)強(qiáng)信念，堅(jiān)信變革對公司獲得競爭優(yōu)勢是必不可少的，而且主張徹底變革，從根本上改變現(xiàn)狀； ? 能夠清楚地以令人置信的愿景表達(dá)這種信念； ? 通過關(guān)注、協(xié)調(diào)、鼓勵等形式發(fā)動全體職工，將組織的軟件和硬件資源融合在一起，實(shí)現(xiàn)變革，并將變革成果制度化。 ?提高績效標(biāo)準(zhǔn) ? 作為變革的目標(biāo)，激發(fā)員工以創(chuàng)新的方式改變工作，推動變革的實(shí)施。 公司變革的一般框架 領(lǐng)導(dǎo)者 產(chǎn)生變革動力 組織與文化的融合 變革的程 序與結(jié)構(gòu) 勾畫未來愿景 1 產(chǎn)生變革動力 ? 面對現(xiàn)實(shí) ? 開發(fā)和分配資源 ? 提高績效標(biāo)準(zhǔn) ? 建立理想行為模式 ?面對現(xiàn)實(shí) ? 通過分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件，對照標(biāo)桿企業(yè)，產(chǎn)生對現(xiàn)狀的不滿，了解即將到來的變革和程序。 ? 合作階段 這一階段，企業(yè)的規(guī)模迅速壯大，也許已經(jīng)進(jìn)入國際市場，成為一個全球性的公司了。 ? 精細(xì)化階段 跨越第三個鴻溝后，馬上進(jìn)入了企業(yè)發(fā)展的第四階段，即精細(xì)化階段，企業(yè)需要通過更規(guī)范、更全面的管理體系和管理流程，或者說是更多、更先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)來支撐。隨著員工人數(shù)迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網(wǎng)絡(luò)越來越分散，此時需要更多的授權(quán)。 ? 規(guī)范化階段 第三個階段的重點(diǎn)就是授權(quán)，通過授權(quán)使企業(yè)跨越了第二個發(fā)展鴻溝。企業(yè)發(fā)展到一定程度，又會出現(xiàn)一次振蕩，主要原因是員工需要獲得自主權(quán)，中、基層經(jīng)理希望增加自主權(quán)。 ? 集體化階段 第二個階段是集體化階段。這時比較困難的是，需要我們的創(chuàng)業(yè)者自我變革、有足夠勇氣放棄很多東西。由于此時的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)研發(fā)，重視市場，第一重要是怎么把新產(chǎn)品迅速銷售出去，因此不需要太復(fù)雜的管理，透過創(chuàng)業(yè)者本人就可以控制整個團(tuán)隊(duì)。 7 管理變革類型 ? 漸進(jìn)式變革 ? 激進(jìn)式變革 二、企業(yè)變革的模型 企業(yè)變革周期 格雷納（ Greines）五階段增長模型 ? 創(chuàng)造力推動企業(yè)增長，后期出現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)； ? 指導(dǎo)推動企業(yè)的增長，隨之出現(xiàn)自主權(quán)的危機(jī)； ? 授權(quán)推動企業(yè)增長，但又出現(xiàn)了控制權(quán)的危機(jī)； ? 協(xié)調(diào)推動企業(yè)增長，接著出現(xiàn)官僚作風(fēng)的危機(jī)； ? 配合推動企業(yè)的增長，同時必然醞釀著新的其他危機(jī)。 6 管理變革的目標(biāo) ? 管理變革的目標(biāo)是使企業(yè)更具競爭力，超越競爭對手而在市場競爭中獲勝。 5 管理變革的任務(wù) ? 識別企業(yè)變革的需求與時機(jī)，確定變革的取向和目標(biāo)，提出變革的具體任務(wù)；（時機(jī)） ? 制定變革的總體計(jì)劃，確定變革的具體內(nèi)容與切入點(diǎn)，安排變革各項(xiàng)內(nèi)容的具體進(jìn)度與指標(biāo)，并將它落實(shí)到各部門、各單位，配置必要的資源以保證計(jì)劃的實(shí)施；（計(jì)劃） ? 組織全體員工，共同完成變革的計(jì)劃，其中包括成立變革管理的機(jī)構(gòu)，配備人員，發(fā)動員工參與；（組織） 5 管理變革的任務(wù) ? 進(jìn)行變革進(jìn)程的控制，通過不斷檢查變革的實(shí)施情況與計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行比較，一旦發(fā)現(xiàn)偏差即采取措施加以糾正；（控制） ? 評估和考核變革的實(shí)績，對于尚未達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的，設(shè)法糾正與補(bǔ)救；對于已達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的，給有關(guān)人員以激勵，并確定下一步變革的任務(wù) 。 D 變革的群眾性 ? 變革不是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)層或管理層可以包辦代替的，因?yàn)檎嬲淖兏锉仨氉罱K落實(shí)到操作層次，為全體員工所認(rèn)同和執(zhí)行 。 B 變革的復(fù)雜性 ? 由于未來變化的不確定性，增加了變革的難度和風(fēng)險。 ? 企業(yè)變革的艱巨性，是與變革的特征分不開的。 ? 哈佛商學(xué)院曾對 93個發(fā)生重大變革的組織進(jìn)行調(diào)查研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：有 74%的變革案例在實(shí)施過程中遇到了意想不到的問題，從而使變革受到挫折。大量實(shí)踐告訴我們，管理變革是一把雙刃劍：一方面，成功的變革會使企業(yè)上一個臺階；另一方面，失敗的變革則完全有可能葬送企業(yè)的前程。（創(chuàng)造市場） ? 企業(yè)遭遇困境更需要進(jìn)行變革。一方面，當(dāng)企業(yè)快速成長到一定極限時，公司發(fā)展趨于穩(wěn)定而停滯，只有變革才能為企業(yè)增添活力，延長企業(yè)的生命周期，或?qū)⑺鼘?dǎo)入新的周期。 政府政策 的改變、社會事業(yè)發(fā)展 要求企業(yè)承擔(dān)更多的就業(yè)和環(huán)境保護(hù)責(zé)任， 經(jīng)濟(jì)全球化 和市場競爭加劇對企業(yè)的沖擊，客戶需求的多樣化和個性化， 技術(shù)變遷 尤其是信息技術(shù)的飛速發(fā)展，對企業(yè)經(jīng)營的各個方面，如采購、制造、銷售、服務(wù)等產(chǎn)生深刻的影響，都會引發(fā)企業(yè)的變革。其目的在于改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營方式，使企業(yè)更好地 適應(yīng)變化的市場環(huán)境，增強(qiáng)競爭力。變革正在影響人類生活的方方面面，無論是個人，還是組織。 ? 這些改變既包括企業(yè) 戰(zhàn)略、組織、技術(shù)和程序 等一類 顯在因素 的改變，也包括企業(yè) 制度、員工價值觀、經(jīng)營理念和行為 等 內(nèi)在因素 的改變。 企業(yè)的變革和變革的管理 Business Transformation amp。 Management 合肥學(xué)院 趙良慶教授 主要內(nèi)容 ? 企業(yè)變革理論 ? 企業(yè)技術(shù)變革 ? 企業(yè)制度變革（產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、文化制度等） ? 企業(yè)管理變革 ? 企業(yè)變革管理 單元一、企業(yè)變革概論 Introduction to Business Transformation 企業(yè)變革概論 ? 企業(yè)變革定義 ? 企業(yè)變革的模型 ? 企業(yè)變革的類型 一、企業(yè)變革的定義 1企業(yè)變革的定義 ? 變革是企業(yè)為適應(yīng)外部和內(nèi)部環(huán)境變化而進(jìn)行的自身改變。 ? 對戰(zhàn)略從 根本上 進(jìn)行重新思考 ? 對組織（制度 )、技術(shù)、流程 徹底 翻新 ? 以使產(chǎn)品的成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等獲得 革命性 的改善 2企業(yè)變革的緣由 ? 世界是在不斷變化中發(fā)展的，人類社會的發(fā)展史就是一部變革史 。 ? 無論是大公司還是小公司，成功的公司還是處于危機(jī)中的公司，都在努力地進(jìn)行變革，像結(jié)構(gòu)重組、規(guī)模合理化、業(yè)務(wù)流程重組、文化重塑等等。 2企業(yè)變革的緣由 (外部） ? 企業(yè)變革反映了更大范圍內(nèi)政治、社會、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的變革 。 2企業(yè)變革的緣由（內(nèi)部） ? 企業(yè)的發(fā)展自身也需要改革 。另一方面，企業(yè)能夠預(yù)見它所面臨的新機(jī)遇與挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)自身問題，從而有計(jì)劃地進(jìn)行變革，主動地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 3 變革的兩種形式 ? 適應(yīng)性變革 ? 創(chuàng)新性變革 創(chuàng)新性變革：熊彼特創(chuàng)新理論 – 技術(shù)創(chuàng)新 – 制度創(chuàng)新 – 管理創(chuàng)新 4 企業(yè)變革需要管理 ? 客觀地說，不少企業(yè)是敢于進(jìn)行管理變革的，但在管理變革實(shí)踐中的盲目性，將使他們付出沉重的代價。對企業(yè)而言，僅僅知道要變革還不夠，更重要的是知道怎樣變。這說明變革的失敗或未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的情況相當(dāng)多，企業(yè)變革需要管理。 A 變革的系統(tǒng)性 ? 一項(xiàng)變革，常常因牽一發(fā)而動全身，需要通過系統(tǒng)思考，在抓住關(guān)鍵因素變革的同時，進(jìn)行配套改革才能奏效 。 C 變革的創(chuàng)新性 ? 變革必須以創(chuàng)新的精神，用新的觀念和思想、新的方式和方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)的東西并付諸實(shí)施，但會遇到形形色色的阻力與抵抗。 E 變革的持久性 ? 變革的成果必須貫徹到日常經(jīng)營活動中去，不能中斷和夭折。（評估） 5 管理變革的內(nèi)容 ? 管理變革的內(nèi)容視變革目標(biāo)而定，其覆蓋面可能只涉及部分過程或職能的局部變革，也可以是公司的整體變革，以及合作企業(yè)之間的整個供應(yīng)鏈的變革；可以只涉及管理的變革，也可以涉及技術(shù)與管理的同步變革。提升競爭力的最終目的在于實(shí)現(xiàn)股東、職工、用戶與社會價值的最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)。 企業(yè)發(fā)展的五個階段 ? ? 創(chuàng)業(yè)階段 在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初期有個非常明顯的特點(diǎn)，就是更多地依靠創(chuàng)業(yè)者的個人創(chuàng)造性和英雄主義。 ? 經(jīng)過 13年的發(fā)展，可能進(jìn)入一個危險期，企業(yè)會出現(xiàn)劇烈振蕩，振蕩的原因是因?yàn)殡S著員工日益增加，更需要一個職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行科學(xué)的指導(dǎo)和管理控制，所以這個時候要么是創(chuàng)業(yè)者成長為職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)，要么他委派代表進(jìn)行控制，找到一個更職業(yè)化的經(jīng)理人。同時他會發(fā)現(xiàn)，要繼續(xù)監(jiān)控這個企業(yè)還需要掌握更多的信息。所謂集體化，是指企業(yè)透過很多專業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門，建立一個管理團(tuán)隊(duì)去指導(dǎo)員工工作 ,引導(dǎo)員工執(zhí)行決策層的決定。 ? 由于指導(dǎo)作用和員工的具體實(shí)踐使其工作經(jīng)驗(yàn)和水平不斷提升，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、管理層次增加，都會刺激員工對自主權(quán)的渴求，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)新的鴻溝，此時就需要授權(quán)，并建立一個更為規(guī)范的管理體系，那么企業(yè)就能進(jìn)入發(fā)展的第三個階段，即規(guī)范化階段。這時大多數(shù)企業(yè)高速成長，產(chǎn)品由過去的利基市場，轉(zhuǎn)向更為廣泛的主流市場。 ? 但企業(yè)經(jīng)過 13年的高速發(fā)展后，同樣又會遇到新的問題，被新的危機(jī)所困擾，這個危機(jī)需要通過加強(qiáng)控制來解決，但依靠過去傳統(tǒng)的控制手段不能解決危機(jī)，那用什么樣的方法呢？授權(quán)過多就會導(dǎo)致自作主張，出現(xiàn)本位主義，控制過多就會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、合作困難的現(xiàn)象，因此協(xié)調(diào)是跨越第三個發(fā)展鴻溝的主要手段。但官僚主義的出現(xiàn)又會引發(fā)新的危機(jī)，管理層次過多，決策周期拉長，人員冗余，因此企業(yè)在面對新的鴻溝時，需要