【正文】 ? 創(chuàng)新戰(zhàn)略的第二要點，就是要樹立高目標(biāo) 。新事物，特別是尚未誕生的新事物，即未來的創(chuàng)新，同正在經(jīng)營中業(yè)務(wù)的巨大規(guī)模、收入相比，總是顯得無足輕重。只有系統(tǒng)地拋棄過去，才能解放新工作上所需的各種資源，特別是最稀缺的資源 ——能干的人員。 尋找創(chuàng)新機會 、 管理創(chuàng)新過程 ， 是每一位有成就的企業(yè)家和管理者的核心工作 。 POS系統(tǒng)是指商店內(nèi)部 在實現(xiàn)商品電碼化和信用卡電磁化及業(yè)務(wù)操作程度規(guī)范化的前提下，集出納、現(xiàn)金管理、統(tǒng)計、庫存管理等各種功能于一體，從而完整地了解和把握商店內(nèi)部每一時點的各種業(yè)務(wù)活動。 6 經(jīng)營管理模式 ? 信息管理系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化已經(jīng)形成。 ? 企業(yè)信息基礎(chǔ)設(shè)施由管理信息系統(tǒng)向互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)演進(jìn) ? 企業(yè)組織管理方式的變革 ? 企業(yè)決策管理方式的變革 4消費領(lǐng)域方面的變革 ? 消費者對生產(chǎn)過程介入增多，逐漸成為生產(chǎn)過程主要控制者； ? 消費需求擴大，所需產(chǎn)品的鏈條加長。 ? 物質(zhì)可以加工成材料，為工具準(zhǔn)備形體；能源可以轉(zhuǎn)化為動力，為工具注入活力；信息可以提煉成知識為工具提供智慧。它的目的在于修改、擴充、發(fā)展現(xiàn)有的、繼續(xù)經(jīng)營中的企業(yè)。通過對人口動態(tài)和人口結(jié)構(gòu)中發(fā)生的一些事件的分析，可以預(yù)測出市場、購買力和購買習(xí)慣、客戶需求以及就業(yè)中的主要趨勢。他認(rèn)為，人口的變動是我們唯一的可能對未來進(jìn)行有把握的預(yù)測的因素。結(jié)果他們從其領(lǐng)導(dǎo)地位上衰退下來了。兩者都認(rèn)為上帝給予了他們不可動搖的永久壟斷權(quán)。對已經(jīng)取得的成功進(jìn)行爭論和搗亂，從來都是不得人心的。 ? 但對于一個成功企業(yè)來說，提出“我們的企業(yè)是什么？”這個問題是不容易的。 原因之一是管理人員確信他們知道這個問題的答案，但我們通常掌握的是一個錯誤的答案。因此，“我們的企業(yè)是什么”這個問題的答案只能從外部、從客戶和市場中才能找到答案。 2 顧客決定了我們的企業(yè)是什么 ? 一個企業(yè)不是由公司的名稱、規(guī)章或組成公司的條款來規(guī)定的。 1 我們的企業(yè)是什么？（事業(yè)理論） ? 在德魯克看來，回答“我們的企業(yè)是什么？”這一問題，是所有管理者實施變革前的首要任務(wù)。 單元二、企業(yè)變革理論 Business Transformation Theory 一、企業(yè)變革的理念 ? 企業(yè)的變革首先是管理理念的變革。兩者相伴而生。 進(jìn)取企業(yè)創(chuàng)新變革 ? 創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的不竭動力，也是企業(yè)競爭力的源泉。由原來兩個具有不同經(jīng)營理念和文化背景的企業(yè)合并為一個新公司，在組織上、業(yè)務(wù)上和文化上會遇到各種碰撞和沖突，難以組成一個真正意義上的整體公司。因此，危機企業(yè)的變革難度相當(dāng)大。它們一般具有強烈的變革要求和危機感，迫切希望通過變革重獲生機，但缺少足夠的資源去支持變革。在這樣的企業(yè)發(fā)動變革，讓大家認(rèn)同變革的必要性與緊迫性最為重要。 企業(yè)變革的過程 變革的序列模型 環(huán)境因素 內(nèi)部因素 分析變革 策劃變革 實施變革 三、企業(yè)變革的類別 企業(yè)變革的類別 ? 成功企業(yè)重新定位 ? 危機企業(yè)重獲生機 ? 購并企業(yè)融合一體 ? 進(jìn)取企業(yè)創(chuàng)新變革 ? 國有或家族企業(yè)的改制 成功企業(yè)重新定位 ? 即使是成功的企業(yè)，也需要通過不斷變革以適應(yīng)變化了的競爭環(huán)境和提高經(jīng)營績效。 ?建立理想行為模式 ? 這種行為模式必須是明確的、可觀察的，以規(guī)范變革的行為，讓全體員工都按新的可期望的績效和行為模式行事。 ?開發(fā)和分配資源 ? 利用一切可以利用的資源支持變革，同時通過資源的開發(fā)與分配也可以顯示公司變革的決心，從而樹立員工信心。 但發(fā)展若干年后又會遇到新的麻煩，就是企業(yè)變得越來越大，反應(yīng)也越來越遲緩，此時企業(yè)需要組織扁平化，需要恢復(fù)活力，因此要有小公司思維，通過適當(dāng)拆分和多元化運作，并努力恢復(fù)創(chuàng)業(yè)階段的創(chuàng)新意識和激情作風(fēng)。但官僚主義的出現(xiàn)又會引發(fā)新的危機，管理層次過多，決策周期拉長，人員冗余，因此企業(yè)在面對新的鴻溝時，需要加強合作，這時要更多采用項目管理的手段，建立很多團隊，通過按產(chǎn)品、地域設(shè)立適宜的部門和團隊來增強市場競爭的快速應(yīng)變能力。 ? 但企業(yè)經(jīng)過 13年的高速發(fā)展后，同樣又會遇到新的問題，被新的危機所困擾，這個危機需要通過加強控制來解決，但依靠過去傳統(tǒng)的控制手段不能解決危機，那用什么樣的方法呢？授權(quán)過多就會導(dǎo)致自作主張，出現(xiàn)本位主義，控制過多就會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、合作困難的現(xiàn)象，因此協(xié)調(diào)是跨越第三個發(fā)展鴻溝的主要手段。這時大多數(shù)企業(yè)高速成長，產(chǎn)品由過去的利基市場，轉(zhuǎn)向更為廣泛的主流市場。 ? 由于指導(dǎo)作用和員工的具體實踐使其工作經(jīng)驗和水平不斷提升，企業(yè)規(guī)模擴大、管理層次增加，都會刺激員工對自主權(quán)的渴求，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)新的鴻溝，此時就需要授權(quán)，并建立一個更為規(guī)范的管理體系，那么企業(yè)就能進(jìn)入發(fā)展的第三個階段，即規(guī)范化階段。所謂集體化，是指企業(yè)透過很多專業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門，建立一個管理團隊去指導(dǎo)員工工作 ,引導(dǎo)員工執(zhí)行決策層的決定。同時他會發(fā)現(xiàn)，要繼續(xù)監(jiān)控這個企業(yè)還需要掌握更多的信息。 ? 經(jīng)過 13年的發(fā)展，可能進(jìn)入一個危險期，企業(yè)會出現(xiàn)劇烈振蕩，振蕩的原因是因為隨著員工日益增加，更需要一個職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行科學(xué)的指導(dǎo)和管理控制，所以這個時候要么是創(chuàng)業(yè)者成長為職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)，要么他委派代表進(jìn)行控制，找到一個更職業(yè)化的經(jīng)理人。 企業(yè)發(fā)展的五個階段 ? ? 創(chuàng)業(yè)階段 在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初期有個非常明顯的特點，就是更多地依靠創(chuàng)業(yè)者的個人創(chuàng)造性和英雄主義。提升競爭力的最終目的在于實現(xiàn)股東、職工、用戶與社會價值的最大化，實現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)。（評估） 5 管理變革的內(nèi)容 ? 管理變革的內(nèi)容視變革目標(biāo)而定，其覆蓋面可能只涉及部分過程或職能的局部變革，也可以是公司的整體變革，以及合作企業(yè)之間的整個供應(yīng)鏈的變革；可以只涉及管理的變革，也可以涉及技術(shù)與管理的同步變革。 E 變革的持久性 ? 變革的成果必須貫徹到日常經(jīng)營活動中去，不能中斷和夭折。 C 變革的創(chuàng)新性 ? 變革必須以創(chuàng)新的精神，用新的觀念和思想、新的方式和方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)的東西并付諸實施，但會遇到形形色色的阻力與抵抗。 A 變革的系統(tǒng)性 ? 一項變革，常常因牽一發(fā)而動全身，需要通過系統(tǒng)思考，在抓住關(guān)鍵因素變革的同時，進(jìn)行配套改革才能奏效 。這說明變革的失敗或未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的情況相當(dāng)多，企業(yè)變革需要管理。對企業(yè)而言，僅僅知道要變革還不夠，更重要的是知道怎樣變。 3 變革的兩種形式 ? 適應(yīng)性變革 ? 創(chuàng)新性變革 創(chuàng)新性變革：熊彼特創(chuàng)新理論 – 技術(shù)創(chuàng)新 – 制度創(chuàng)新 – 管理創(chuàng)新 4 企業(yè)變革需要管理 ? 客觀地說，不少企業(yè)是敢于進(jìn)行管理變革的，但在管理變革實踐中的盲目性，將使他們付出沉重的代價。另一方面，企業(yè)能夠預(yù)見它所面臨的新機遇與挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)自身問題，從而有計劃地進(jìn)行變革，主動地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 2企業(yè)變革的緣由（內(nèi)部） ? 企業(yè)的發(fā)展自身也需要改革 。 2企業(yè)變革的緣由 (外部） ? 企業(yè)變革反映了更大范圍內(nèi)政治、社會、經(jīng)濟和技術(shù)的變革 。 ? 無論是大公司還是小公司，成功的公司還是處于危機中的公司，都在努力地進(jìn)行變革，像結(jié)構(gòu)重組、規(guī)模合理化、業(yè)務(wù)流程重組、文化重塑等等。 ? 對戰(zhàn)略從 根本上 進(jìn)行重新思考 ? 對組織（制度 )、技術(shù)、流程 徹底 翻新 ? 以使產(chǎn)品的成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等獲得 革命性 的改善 2企業(yè)變革的緣由 ? 世界是在不斷變化中發(fā)展的，人類社會的發(fā)展史就是一部變革史 。企業(yè)的變革和變革的管理 主要內(nèi)容 ? 企業(yè)變革理論 ? 企業(yè)技術(shù)變革 ? 企業(yè)制度變革（產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、文化制度等） ? 企業(yè)管理變革 ? 企業(yè)變革管理 單元一、企業(yè)變革概論 Introduction to Business Transformation 企業(yè)變革概論 ? 企業(yè)變革定義 ? 企業(yè)變革的模型 ? 企業(yè)變革的類型 一、企業(yè)變革的定義 1企業(yè)變革的定義 ? 變革是企業(yè)為適應(yīng)外部和內(nèi)部環(huán)境變化而進(jìn)行的自身改變。 ? 這些改變既包括企業(yè) 戰(zhàn)略、組織、技術(shù)和程序 等一類 顯在因素 的改變，也包括企業(yè) 制度、員工價值觀、經(jīng)營理念和行為 等 內(nèi)在因素 的改變。變革正在影響人類生活的方方面面，無論是個人，還是組織。其目的在于改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營方式，使企業(yè)更好地 適應(yīng)變化的市場環(huán)境，增強競爭力。 政府政策 的改變、社會事業(yè)發(fā)展 要求企業(yè)承擔(dān)更多的就業(yè)和環(huán)境保護(hù)責(zé)任， 經(jīng)濟全球化 和市場競爭加劇對企業(yè)的沖擊，客戶需求的多樣化和個性化， 技術(shù)變遷 尤其是信息技術(shù)的飛速發(fā)展，對企業(yè)經(jīng)營的各個方面，如采購、制造、銷售、服務(wù)等產(chǎn)生深刻的影響，都會引發(fā)企業(yè)的變革。一方面，當(dāng)企業(yè)快速成長到一定極限時，公司發(fā)展趨于穩(wěn)定而停滯，只有變革才能為企業(yè)增添活力，延長企業(yè)的生命周期，或?qū)⑺鼘?dǎo)入新的周期。（創(chuàng)造市場） ? 企業(yè)遭遇困境更需要進(jìn)行變革。大量實踐告訴我們，管理變革是一把雙刃劍：一方面，成功的變革會使企業(yè)上一個臺階；另一方面，失敗的變革則完全有可能葬送企業(yè)的前程。 ? 哈佛商學(xué)院曾對 93個發(fā)生重大變革的組織進(jìn)行調(diào)查研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：有 74%的變革案例在實施過程中遇到了意想不到的問題，從而使變革受到挫折。 ? 企業(yè)變革的艱巨性，是與變革的特征分不開的。 B 變革的復(fù)雜性 ? 由于未來變化的不確定性，增加了變革的難度和風(fēng)險。 D 變革的群眾性 ? 變革不是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)層或管理層可以包辦代替的，因為真正的變革必須最終落實到操作層次，為全體員工所認(rèn)同和執(zhí)行 。 5 管理變革的任務(wù) ? 識別企業(yè)變革的需求與時機，確定變革的取向和目標(biāo)，提出變革的具體任務(wù)；（時機） ? 制定變革的總體計劃，確定變革的具體內(nèi)容與切入點，安排變革各項內(nèi)容的具體進(jìn)度與指標(biāo)，并將它落實到各部門、各單位，配置必要的資源以保證計劃的實施；（計劃） ? 組織全體員工，共同完成變革的計劃，其中包括成立變革管理的機構(gòu)，配備人員，發(fā)動員工參與；（組織） 5 管理變革的任務(wù) ? 進(jìn)行變革進(jìn)程的控制，通過不斷檢查變革的實施情況與計劃目標(biāo)進(jìn)行比較，一旦發(fā)現(xiàn)偏差即采取措施加以糾正；（控制） ? 評估和考核變革的實績，對于尚未達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的，設(shè)法糾正與補救；對于已達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的，給有關(guān)人員以激勵，并確定下一步變革的任務(wù) 。 6 管理變革的目標(biāo) ? 管理變革的目標(biāo)是使企業(yè)更具競爭力，超越競爭對手而在市場競爭中獲勝。 7 管理變革類型 ? 漸進(jìn)式變革 ? 激進(jìn)式變革 二、企業(yè)變革的模型 企業(yè)變革周期 格雷納（ Greines）五階段增長模型 ? 創(chuàng)造力推動企業(yè)增長，后期出現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機； ? 指導(dǎo)推動企業(yè)的增長，隨之出現(xiàn)自主權(quán)的危機； ? 授權(quán)推動企業(yè)增長，但又出現(xiàn)了控制權(quán)的危機； ? 協(xié)調(diào)推動企業(yè)增長，接著出現(xiàn)官僚作風(fēng)的危機； ? 配合推動企業(yè)的增長，同時必然醞釀著新的其他危機。由于此時的重點是強調(diào)研發(fā)，重視市場，第一重要是怎么把新產(chǎn)品迅速銷售出去，因此不需要太復(fù)雜的管理，透過創(chuàng)業(yè)者本人就可以控制整個團隊。這時比較困難的是，需要我們的創(chuàng)業(yè)者自我變革、有足夠勇氣放棄很多東西。 ? 集體化階段 第二個階段是集體化階段。企業(yè)發(fā)展到一定程度，又會出現(xiàn)一次振蕩，主要原因是員工需要獲得自主權(quán)，中、基層經(jīng)理希望增加自主權(quán)。 ? 規(guī)范化階段 第三個階段的重點就是授權(quán)，通過授權(quán)使企業(yè)跨越了第二個發(fā)展鴻溝。隨著員工人數(shù)迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網(wǎng)絡(luò)越來越分散，此時需要更多的授權(quán)。 ? 精細(xì)化階段 跨越第三個鴻溝后，馬上進(jìn)入了企業(yè)發(fā)展的第四階段，即精細(xì)化階段，企業(yè)需要通過更規(guī)范、更全面的管理體系和管理流程，或者說是更多、更先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)來支撐。 ? 合作階段 這一階段，企業(yè)的規(guī)模迅速壯大，也許已經(jīng)進(jìn)入國際市場，成為一個全球性的公司了。 公司變革的一般框架 領(lǐng)導(dǎo)者 產(chǎn)生變革動力 組織與文化的融合 變革的程 序與結(jié)構(gòu) 勾畫未來愿景 1 產(chǎn)生變革動力 ? 面對現(xiàn)實 ? 開發(fā)和分配資源 ? 提高績效標(biāo)準(zhǔn) ? 建立理想行為模式 ?面對現(xiàn)實 ? 通過分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件，對照標(biāo)桿企業(yè)，產(chǎn)生對現(xiàn)狀的不滿，了解即將到來的變革和程序。 ?提高績效標(biāo)準(zhǔn) ? 作為變革的目標(biāo)，激發(fā)員工以創(chuàng)新的方式改變工作，推動變革的實施。 2 勾畫未來愿景