【正文】 18 個業(yè)務環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都可以犯錯，如果少設計一個零件，至少要少經(jīng)過 15 個業(yè)務環(huán)節(jié)，根本就沒有犯錯的機會。 犧牲規(guī)范性就意味著缺少控制，缺少控制就意味著增加了錯誤發(fā)生的概率。在制造業(yè)這個道理是一樣的。 因為他們很清楚，設計工作也符合 80/20 原則，既設計行為占整個產(chǎn)品制造周期的 20%，但決定了產(chǎn)品整個生命周期成本的 80%。這個時候你 去任何一家掉在訂單中的企業(yè)設計人員，他們的設計目標是什么？往往是在 “成本最低，零部件最少，質(zhì)量最好，進度最快 ” 價值分布中選擇了 “進度最快 ”。要生存就必須有訂單，要訂單就要滿足客戶個性化要求。 為什么上 PDM？有什么價值？ 企業(yè)為什么上 PDM？我們有什么理由說服用戶實施我們的 PDM？ 我們的客戶經(jīng)理馬上可以在企業(yè)里找出一大堆問題： 圖紙查詢困難； 圖紙更改和版本管理混亂； 過程不受控； 缺少專門的 BOM 工具； 單元軟件之間信息無法集成； 下游 ERP 缺少數(shù)據(jù)接口； …… 在我的問題庫里，各種細化的問題可以達到 200 種之多，你看企業(yè)有這么多問題，不解決還怎么發(fā)展？這些不 都是 PDM 擅長的工作嗎？你說不上 PDM 行嗎？甚至很多項目是用戶要上 PDM，主動找到我們的！這不就說明 PDM 的價值嗎？！ 但問題是這些問題是什么產(chǎn)生的？為什么出這么多問題？如果不能找到解決這些問題的原因，簡單地去解決這些問題，就象治病不能治根一樣。 德國約瑟夫 .蕭塔納 看完了相信諸位還是覺得這兩個定義挺正確，但也沒有看出什么思想來。 而且我覺得你沒有完全理解 PDM 的 核心價值，一會我轉(zhuǎn)發(fā)秋葉版主的一篇文章，我想會對你理解 PDM 有所幫助！ 什么是 PDM？ 有人說 PDM 不就是產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理嗎？我先抄兩段經(jīng)典 PDM 定義： 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理是管理所有與產(chǎn)品相關的信息和過程的技術；與產(chǎn)品相關的信息，即描述產(chǎn)品的各種信息，包括零部件信息、結構配置、文件、 CAD 檔案、審批信息等；與產(chǎn)品相關的所有過程，即對這些過程的定義與管理，包括信息的審批和發(fā)放。 PDM 軟件本身是個軟件產(chǎn)品，而不是項目。我就遇到過一個企業(yè)，只想花 5 萬圓上 PDM，他們的要求就是管圖紙，當然我們在 2 個月內(nèi)就實施完畢，我想沒有人會說我們這個項目不成功吧。如果供應商能不斷地按照用戶的要求，改進、完善軟件，企業(yè)能不配合？只有企業(yè)用起來，才能推進 PDM 的發(fā)展。如果到企業(yè)去看，它的信息流在 PDM 中正常運行，這就是成功。 PDM 是一定會為企業(yè)帶來價值的，實施的最大問題就在于：如何讓企業(yè)意思到這些價值并接受。對一個項目來說，完成的項目范圍內(nèi)的事就算成功了！ 現(xiàn)在我們來假設：如果一個 PDM 項目，項目范圍僅僅規(guī)定將 PDM 順利安裝到企業(yè)，那么我們能不能認為此項目已經(jīng)成功？如果一個企業(yè)，對 PDM 的要求僅僅是將所有的AUTOCAD 圖紙用數(shù)據(jù)庫的方式存儲，那么當所有的圖紙都入庫了，這個企業(yè)的 PDM 項目算不算成功了？我個人的觀點是：只要用戶企業(yè)不 倒， PDM 就永遠實施不完，只可能是一期實現(xiàn)某些功能，二期實施某些功能，三期進行升級。 憤怒的公牛 ： 樓上的說法不盡正確！ 麥肯錫方法中重要的一條就是要求實施方將用戶的價值轉(zhuǎn)換成自己的價值。 Tiaotiao： PDM 的實施無論是哪類企業(yè)，都是想成功，對企業(yè)有益處。各位不要不以為然，無論是管理咨詢還是 ERP/PDM 實施，基本的方法是互通的?，F(xiàn)在市面上有很多書也詳盡的介紹了 SAP 和 ORACLE 的實施方法論，各位可以參考。 項目經(jīng)理分兩種：技術型的和控制型的！ 技術型的一般是學院派 ，理論功底扎實，能夠在不依賴軟件功能的情況下打動用戶；控制型的一般是實戰(zhàn)派，靠多年的項目經(jīng)驗自己摸索出來一套適合自己的實施方法。 憤怒的公牛 ： 首先必須承認，我對這些問題解決的也不是很好。 清鳳鳴 ： 我所在公司的情況比較像第二類和第三類的綜合，更痛苦的是公牛所描述的狀況不僅僅存在與首次實施中，而且貫穿于整個應用和升級改造的過程中。企業(yè)領導比較難以溝通，操作層抵觸情緒強烈。對于這種項目，實施方需要一個溝通能力很強的項目經(jīng)理，同時，還必須有一套科學且操作性強的實施方法作為指導。高層比較容易溝通，操作層卻有很強的抵觸心理。 對于第一類企業(yè)來說，實施方需要有一個理論和實踐知識都很強的項目經(jīng)理，能夠?qū)⑵髽I(yè)的問題清楚的展現(xiàn)給用戶看且提供一個很 好的解決方案才能打動用戶； 我們面對的多數(shù)都是第二類企業(yè)。他們對 PDM 的期望僅僅是時間要求，最好能在任期能多快好省的實施完畢，而且希望實施過程不要對企業(yè)的現(xiàn)有狀態(tài)發(fā)生任何改變。 3，企業(yè)領導搞的政績工程。這樣的企業(yè)是處于高速發(fā)展中的中小民營企業(yè)和轉(zhuǎn)型后的國有企業(yè)。他們自身有一套非常嚴謹和規(guī)范的管理方法，且執(zhí)行力非常強，企業(yè)所需要的PDM 只是用軟件手段，防止超越規(guī)范的問題發(fā)生。主題： PDM 實施體會 憤怒的公牛 ： 根據(jù)我的實施經(jīng)驗，總結認為，上 PDM 的企業(yè)有三種： 1,自身管理水平比較高，需要 PDM 硬性規(guī)范。這樣的企業(yè)多數(shù)都是我們國家比較有實力的民營企業(yè)。 2，企業(yè)領導管理意識比較強，但是苦于執(zhí)行力不夠，企業(yè)問題錯綜復雜，需要借助 PDM整理規(guī)范。企業(yè)領導層已經(jīng)能夠預見 PDM 所產(chǎn)生的效益和價值，甚至有些領導能很快 領悟 PDM 的核心思想，但是執(zhí)行比較困難，于是干脆借 PDM 這把刀來斬開企業(yè)的這團亂麻。這樣的企業(yè)多數(shù)都是大型國企，企業(yè)領導不認為 PDM 能產(chǎn)生多大效益，中層領導希望借 PDM 上爬，高層領導希望 PDM 搞成政績。 這三類企業(yè)對于國內(nèi)的 PDM 供應商來說都很頭痛。這類用戶往往要求過高，對功能和性能要求比較苛刻。由于執(zhí)行力差，操作層往往會將很多執(zhí)行起來比較有難度的問題歸結于軟件質(zhì)量，造成實施的被動。 第三類企業(yè)，用戶領導很容易被某個工程技術比較強操作人員影響，將操作層的操作需求轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韺拥墓芾硇枨?。對于這種企業(yè)，實施方需要 項目經(jīng)理明確的給用戶領導一個可行性最強最容易達到的實施目標，并且圍繞此目標進行實施計劃。 sd_zwg： 你所說的問題確實有，關鍵是看我們?nèi)绾文茼樌鉀Q這些問題。在我們國家的項目管理尚處于起步階段的時候，做好項目更多的歸功于一個比較好的項目經(jīng)理。 樓上提的問題非常好，如果希望能夠順利解決這些問題，最好的方式就是依據(jù)項目管理的理論，結合公司的實力和軟件的情況，總結一套實施方法論！ 方法論這個詞各位業(yè)內(nèi)人士應該并不陌生， SAP 和 ORACLE 都有自己一套完整的方法論提供給實施承包商。當然，最經(jīng)典的還是《麥肯錫方法》。 下次有時間我可以給各位介紹介紹了解的國內(nèi)某 PDM 提供商的實施方法論。如果軟件供應商能站在用戶的角度上，為用戶解決問題，企業(yè)的領導或者項目負責人是肯定歡迎的?？墒?TCL 在2020 用 2020 萬美元邀請麥肯錫對其進行咨詢，結果此項目還是以失敗告終！難道是麥肯錫沒有站在 TCL 的角度上為 TCL 解 決問題么？難道是 TCL 的 2020 萬美元在麥肯錫眼里還是沒有誠意么？ 我想請教一個問題： PDM 實施成功的標準是什么？ 按照標準的項目管理理論，一個項目有范圍，時間，進度，成本等等要素。 Tiaotiao： 本人認為 PDM 成功的標準是企業(yè)的資源管理起來，流程為企業(yè)所用。但是信息技術的提高、企業(yè)管理模式的改變、操作上的改進，將促使企業(yè)要求 PDM 供應商不斷完善軟件。 憤怒的公牛 ： tiaotiao ,我能理解你的意思，但是我在談的是 PDM 項目實施，項目實施本身就具有項目實施的特點。 你有一個理念存在本質(zhì)的錯誤。 PDM 軟件的設計理念來自國內(nèi)外眾多專家的研究成果而不是企業(yè)需求，沒有任何一個軟件商會根據(jù)企業(yè)的需要來設計 PDM，那樣軟件商只會陷入無窮無盡的需求當中去。 美國 Gartner 管理咨詢公司 對制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)品形成過程中的有關信息和過程進行統(tǒng)一管理的技術。怎么辦？要不我們一起回到企業(yè)業(yè)務中分析看看。 顯然企業(yè)的領導都會意識到這個問題（這個問題就是企業(yè)主動介紹給我們的），但為什么還允許這個情況存在呢？ 我們現(xiàn)在都會說現(xiàn)在是市場經(jīng)濟，企業(yè)生存壓力很大。 一旦個性化訂單急劇增加，企業(yè)首先是設計能力出現(xiàn)瓶頸。 而你再去問問企業(yè)的主管領導或部門領導，他們一定會告訴你他們想達到的管理目標是 “在進度計劃能夠?qū)崿F(xiàn)的情況下，設計質(zhì)量和設計成本綜合最優(yōu) ”。 實際上大家都有體會，趕工趕出來的軟件版本往往存在大量未經(jīng)嚴格測試的 BUG，最終現(xiàn)場服務成本是不是更高？最終 客戶滿意度也沒有達到。 但為了保證設計進度，企業(yè)往往會采取什么對策呢？ 犧牲審核的質(zhì)量 ? 犧牲業(yè)務行為規(guī)范性 ? 如果設計人員和主管部門的設計目標不一致，必然一個后果是設計人員不考慮它的零部件設計是否綜合成本最低，是否可利用現(xiàn)有設計，而是隨手找到自己最熟悉的圖紙進行修改，這樣的后果就是導致為訂單設計的新的零部件數(shù)量急劇增加！ 而主管領導或有經(jīng)驗的人就不得不掉入無盡的審核工作中去！ 這樣時間精力就存在極大沖突，也無法保證審核的質(zhì)量，因此要么就簡化審核過程，犧牲業(yè)務規(guī)范性來保證設計進 度，否則生產(chǎn)采購意見更大，老板也要打板子。我們可以將錯誤和糾正錯誤理解為無效的業(yè)務行為，更正是需要巨大成本的。 如果大量制造新的零部件，就會大量制造犯錯的機會！ 例如在該我實施一家企業(yè)技術人員設計了上千種法蘭，從尺寸上而 言完成可以歸并到 50 種左右， “全新 ”制作的法蘭成本顯然給企業(yè)帶來了極大的負擔，試想一想新設計 950種法蘭會帶來多少配套零件設計工作量、統(tǒng)計工作量、生產(chǎn)準備工作量和更改工作量！ 這就會讓很多企業(yè)領導都會覺得這些問題主要在于設計人員能力不足，經(jīng)驗不夠，不能合理從歷史設計中選擇最合適的零部件，另外項目組織過程隨意，設計文檔審核不嚴，流于形式，導致很多質(zhì)量不高的設計輕松進入生產(chǎn)，帶來巨大的后續(xù)成本發(fā)生。 那我們做一個假設，假設我們只做 50 種法蘭，還擔心人員能力和管理行為復雜嗎？答案可能是如果只有 50 種法蘭，我們至少可以拿出 450 種法蘭設計時間優(yōu)化它的設計，審核它的質(zhì)量，幾乎就可以限制所有錯誤發(fā)生。 這樣我們再做一個假設，項目管理是否真的能解決無限制增加零部件的問題呢？要回答這個問題，我們就必須解釋為什么存在大量無效勞動呢？ 我發(fā)現(xiàn)一般有以下五個原因 第一、在歷史上我們考核方式是按照出圖量考核技術人員工作業(yè)績，在這種制度下曾經(jīng)產(chǎn)生了大量雷同圖紙，僅僅是因為多出圖可以獲得更多的收入 。 第二、由于訂單太多，加上歷史積累圖紙數(shù)量太多，而且又存在大量雷同的東西，很難知道歷史上設計到底有哪些可以為我所用，或者我的同事現(xiàn)在做的設計有哪些可為我所用，用在查詢上花費時間將超過設計時間。 這樣后果是更加增加圖紙管理復雜程度和今后查詢的難度，導致其它人員更加不愿意查詢資料，形成惡性循環(huán)。 在傳統(tǒng)管理模式下，圖紙更改可能針對紙質(zhì)圖紙為準，即使對紙質(zhì)圖紙更改 也不能保證完全到位。 這樣導致大家不能完全放心借用歷史資料，特別是電子資料。 第四、很多大中型企業(yè)沿用的是 “大而全，笨而重 ”的前蘇聯(lián)生產(chǎn)管理體系，什么事情都自己做，業(yè)務行為就不能不復雜，業(yè)務一復雜，設計就不能精細化，例如安全系數(shù)就放得很大，東西就笨重，所以材料成本就高（一般占到 60~70%），因此總希望材料定額要小，材料定額小的思想貫穿到整個 企業(yè)成本管理的后果設計人員在設計時不追求模塊化，而是追求單個零件材料成本的最優(yōu)化，總體上大量最優(yōu)化的零部件反而會帶來管理上極度不優(yōu)化！ 第五、設計理念沒有更新。缺少成本意識和面向下游設計的理念（例如面向采購的設計，面向制造的設計，面向裝配的設計，面向維護的設計等等）。 我們設計人員不太考慮重新設計一個已經(jīng)存在零件或者選擇沒有采購的外購件和材料，或者不恰當選擇更 高等級材料會給企業(yè)帶來怎樣的成本支出。 設計理念的更新需要通過大量培訓工作和制度設計工作，認可一個理念容易，要使其變得有約束力還需要制度控制。 第二是太多技術資料沒有安全可靠的共享方式，如果按照現(xiàn)在這種方式管理，我怎么查詢？我有理念也不能保證。 第三我們已經(jīng)注意到大量可共享的資料是不可靠的，必須加強共享資料的質(zhì)量審核，這又是企業(yè)要付出巨大努力保證的。也不是可以快速見效的一件事情。這里我無法展開什么是 “大規(guī)模定制 ”，建議大家可以看看 Anderson D M, Pine II B J 著 . 《 21世紀企業(yè)競爭前沿 :大規(guī)模定制模式下的敏捷產(chǎn)品開發(fā)》一書，解釋得非常清楚。 我想這些查詢手段和選用規(guī)則或者設計規(guī)則對一個企業(yè)意味著什么？ 知識！ 企業(yè)的知識或者 KNOWHOW！ 因此第二個管理思想就推導出來了，要很好的實施 PDM，還必須貫徹知識管理的思想。我這里只能簡單介紹我對知識管理在制造業(yè)企業(yè)的五個層次心得： 技術知識庫（通用設計資源、標準及定制產(chǎn)品技術資料、設計管理的制度規(guī)范、技術領域的經(jīng)驗智慧 KNOWHOW）； 專家系統(tǒng)（為員工提供尋求問題解答和知識共享的渠道）； 知識交流平臺（論壇、公告板、留言板、 Email 通知等）；