【正文】 及工作過程中的行為表現(xiàn) ,通過某種方式方法進(jìn)行評估以反映出該員工在某階段實(shí)際工作績效的活動(dòng)。 （三）當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)績效管理存在問題的原因 ，將二者混為一談?？己巳藛T要掌握好反饋的頻度和次數(shù)，太多會(huì)引起員工的不滿，而太少又會(huì)起不到監(jiān)督考核的目的。在績效反饋中要盡 量避免采用書面反饋或會(huì)議反饋，因?yàn)檫@兩種反饋不具有針對性和時(shí)效性，員工不愿接受甚至?xí)心魂P(guān)心的態(tài)度出現(xiàn)。其實(shí)不然，績效反饋是績效管理體系的終點(diǎn)，同時(shí)也是起點(diǎn)，很多企業(yè)對績效反饋這一環(huán)節(jié)沒能引起足夠的重視甚至是關(guān)起門來的書面反饋，這種反饋恰恰是績效反饋的最大錯(cuò)誤?？陀^合理的考評結(jié)果可以真實(shí)地說明員工達(dá)到組織所期望的標(biāo)準(zhǔn)的程度，其不足之處經(jīng)過分析，便成為有針對性的企業(yè)培新的需求。企業(yè)花錢請人設(shè)計(jì)一套績效考核制度 ,實(shí)際運(yùn)用過程中 ,多數(shù)企業(yè)認(rèn)為效果并不理想 ,有超過 80%的企業(yè)認(rèn)為績效考核對企業(yè)的績效提升是無效的，績效考核總難免令人有“食之無味 ,棄之可惜”之困惑 。 我們常常發(fā)現(xiàn)這樣的情形 :做同樣一件事情 ,兩 個(gè)人按照相同方法去做 ,其結(jié)果可能大相徑庭。所以他們希望所有衡量指標(biāo)都能量化，最好通過系統(tǒng)軟件即可生成考核結(jié)果?？冃Ш饬康闹笜?biāo)最好量化可以避免考評者主觀的偏差這時(shí)無可非議的，但在績效管理的實(shí)施過程中企業(yè)管理者容易走向極端。所以，要明確績效考核的實(shí)質(zhì)和目標(biāo)，通過績效考核來考察招聘到員工是否是完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的人才，現(xiàn)有的員工還存在哪些 應(yīng)該解決的問題，與企業(yè)的要求還有那些差距，進(jìn)而根據(jù)需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，不斷提升員工的進(jìn)取心和工作的熱情，不僅要通過物質(zhì)的形式，如發(fā)獎(jiǎng)金進(jìn)行激勵(lì)，還要進(jìn)行精神上的激勵(lì)，如公開表揚(yáng)、晉升、增設(shè)員工福利項(xiàng)目等，滿足員工的各種需求。忽略績效考核的實(shí)質(zhì)，會(huì)使員工在工作中會(huì)只注重如何避免“罰”，如何獲得“獎(jiǎng)”，最終導(dǎo)致員工的惰性，導(dǎo)致多做出錯(cuò)，少做無過的惡性循環(huán)。對一些企業(yè)來說，績效考核的結(jié)果是員工工資和獎(jiǎng)金的主要參照依據(jù)，績效考核 是有這方面的作用，但它不是唯一的作用，績效考核的目標(biāo)應(yīng)該是多重的，考核的結(jié)果更應(yīng)該廣泛的應(yīng)用在員工招聘安置、培訓(xùn)開發(fā)、晉升等人力資源相關(guān)的系統(tǒng)中。不是將各個(gè)員工的績效考核結(jié)果簡單的相加減，而是要從整體把握績效考核所反映的問題，相信 1+12 的存在，并要引起高度的重視，要將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使員工的績效與部門以及企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)地聯(lián)系起來，并得到有效的管理，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。在績效管理的實(shí)施過程中，管理者往 往過多關(guān)注于對員工個(gè)人績效的管理，輕視、甚至忽視企業(yè)整體績效的管理。所以，應(yīng)該持續(xù)跟蹤和關(guān)注員工在績效周期內(nèi)的工作表現(xiàn)，對員工進(jìn)行及時(shí)的反饋、指導(dǎo)、培訓(xùn)，清楚組織內(nèi)影響績效的障礙，幫助員工實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)，也是績效計(jì)劃目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的重要保證?？冃繕?biāo)的制定要將長期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合，如果只重視短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而沒有為員工的未來著想，就會(huì)使員工有失落感，覺得自己沒 有受到企業(yè)的重視、不被信任，進(jìn)而影響日常工作的順利進(jìn)行，這樣容易使員工產(chǎn)生辭職或消極怠工的心態(tài)。 二、績效輔導(dǎo)的問題 重考核輕管理。 不實(shí)際考察，做表面文章。使得績效管理沒有引起企業(yè)相關(guān)人員的高度重視，沒有起到預(yù)期的目標(biāo)，高層管理者推卸責(zé)任，人力資源部門敷衍了事，相關(guān)員工為了應(yīng)付做表面工作，導(dǎo)致績效管理處于尷尬的地位，此類企業(yè)往往是一葉 障目，不見森林，沒有把績效管理體系與企業(yè)內(nèi)的其他相關(guān)方面聯(lián)系起來，沒有利用績效管理系統(tǒng)向企業(yè)所有員工發(fā)出完整的、正確的信息。 （二）當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)績效管理存在的問題 一、績效計(jì)劃的問題 忽視與企業(yè)內(nèi)其他方面的聯(lián)系，把績效管理孤立了起來。這樣人力資源部門幾乎包辦了除了填寫績效期末評估表之外的績效管理制度的制定、組織實(shí)施、咨詢、培訓(xùn)、宣傳等所有相關(guān)的工作，成為了績效管理的主體 ,而企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者、其他相關(guān)職能部門的管理者以及員工根本沒有真正融入績效管理體系之中，他們沒有明確的績效管理職責(zé)和責(zé)任。企業(yè)高層管理者認(rèn)為：績效考核就應(yīng)該是人力資源部的事情，只要讓人力資源部門經(jīng)理把這件事情完成好就可以了；中層經(jīng)理認(rèn)為：績效考核既浪費(fèi)時(shí)間又浪費(fèi)精力，考核結(jié)果弄不好又要影響與下屬的關(guān)系，還影響下屬的工作情緒，人力資源部搞這個(gè)事情真是麻煩；基層員工認(rèn)為：績效考核就是根據(jù)大家的表現(xiàn)評個(gè)分?jǐn)?shù)，然后按照考評結(jié)果給大家分獎(jiǎng)金，所以平時(shí)只要注意跟領(lǐng)導(dǎo)和同事搞好關(guān)系就行了，考核成績一定不會(huì)差。 人力資源管理薄弱，職責(zé)劃分不清。缺乏有效雙向溝通的績效管理，往往不能真正的達(dá)到預(yù)期的考核目的。因此要使考核者與被考核者之間建立起有效地溝通渠道，建立起日常有效的績效指導(dǎo)與反饋，不僅要重視考核結(jié)果更要重視考核的過程，科學(xué)合理的績效管理不僅要對員工的工作做出總結(jié)、評估、更重要的是要發(fā)現(xiàn)員工存在的問題 指導(dǎo)他們改進(jìn)的方法并幫助他們及時(shí)采取改進(jìn)的措施。大多數(shù)企業(yè)把績效管理體系當(dāng)成一個(gè)做表面文章的差事去完成，很少或者干脆就沒有考慮員工的因素，忽略了員工在績效管理中應(yīng)該有的地位和重要作用。 績效管理過程中缺乏有效的溝通。而解決績效考核指標(biāo)體系的不確定，就是企業(yè)要在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下制定明確的各部門和個(gè)人的目標(biāo) ,使責(zé)權(quán)利達(dá)到量化，好衡量，以便于考核 ,達(dá)到界定清晰責(zé)權(quán)利的目的 ,并形成以目標(biāo)為中心的自我管理、自我激勵(lì)的管理模式。正是由于當(dāng)前國內(nèi)很多企業(yè)的績效考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的銜接、考核指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的邏輯支持，導(dǎo)致不能解釋公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、上級(jí)與下級(jí)、部門與部門、員工與員工之間的考核指標(biāo)缺乏內(nèi)在聯(lián)系等，績效目標(biāo)的不統(tǒng)一造成了企業(yè)各部門、員工在努力方向、衡量的標(biāo)準(zhǔn) 上存在差異性，直接導(dǎo)致了各部門、員工對績效管理體系合理性的懷疑 ,在行為上表現(xiàn)出對績效考核的抵觸、不接受、不合作。 績效考核指標(biāo)的確定不是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。因此要想建立一個(gè)科學(xué)、合理的績效管理體系，就應(yīng)該與人力資源管理的其它系統(tǒng)如人力資源規(guī)劃、招聘與配置體系、培訓(xùn)與開發(fā)體系、職業(yè)生涯規(guī)劃 與設(shè)計(jì)薪酬管理體系等建立起緊密的聯(lián)系。企業(yè)過于片面地強(qiáng)調(diào)績效考核的重要性，從而忽略了績效管理體系中相關(guān)聯(lián)的其他環(huán)節(jié)。沒有理清績效管理的流程，沒有建立起科學(xué)完整的績效管理體系，他們只抓住了績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié) ——— 績效考核，把績效考 核當(dāng)做績效管理。 三、當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及存在的問題 （一）當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀 績效考核的簡單替代。評價(jià)的依據(jù)就是在績效開始時(shí)雙 方達(dá)成一致的關(guān)鍵績效指標(biāo)。在整個(gè)績效期間內(nèi) ,都需要管理者不斷對員工進(jìn)行指導(dǎo)和溝通 ,這個(gè)過程的好壞直接影響績效管理的效果。 (2)績效輔導(dǎo) :制定了績效計(jì)劃后 ,員工就開始按照計(jì)劃開展工作。 (1)績效計(jì) 劃 :績效計(jì)劃是績效管理流程中的第一個(gè)環(huán)節(jié) ,制定績效計(jì)劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)?？冃Ч芾淼倪^程能夠讓組織發(fā)現(xiàn)員工的不足之處 ,以便對他們進(jìn)行有針對性的培訓(xùn) ,促進(jìn)員工個(gè)人的發(fā)展 ,實(shí)現(xiàn)績效管理的開發(fā)目的。一個(gè)完善而有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該將員工活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起 ,為組織所作的管理決策提供有效信息。而績