【正文】 章：權(quán)力的獲得與授權(quán) 一、權(quán)力和影響力的模型,個人權(quán)力的來源 專家技術(shù) 個人魅力 努力 合法性,職位權(quán)力的來源 向心性 緊要性 靈活性 可見性 相關(guān)性,一個個體 的權(quán)力,對他人的影響,恰當(dāng)?shù)挠绊?策略的選擇,由提高影響 力增加權(quán)威,對不恰當(dāng)影響企圖 的主動反應(yīng),獲 得 權(quán) 力,將 權(quán) 力 轉(zhuǎn) 換 為 影 響 力,權(quán)力的平衡觀點(diǎn),濫用權(quán)力 “權(quán)力導(dǎo)致腐敗，絕對的權(quán)力導(dǎo)致絕對的腐敗” 導(dǎo)致經(jīng)歷的職業(yè)生涯脫軌的特征 對他人的感覺遲鈍；與他人摩擦，并脅迫他人 冷淡、孤僻，并傲慢 背叛他人的信任 有過分的野心；玩弄權(quán)術(shù)，并總想提升 不能授權(quán)于他人或建立團(tuán)隊 過分依賴他人,權(quán)力的平衡觀點(diǎn),權(quán)力缺乏和權(quán)力濫用都會降低效率、達(dá)不到預(yù)期目的 授權(quán)卻既崇高又有效,個人權(quán)力：踏腳石或絆腳石,個 人 績 效,個人權(quán)力,有 效,無 效,不足,杰出,足夠,缺乏權(quán)力,濫用權(quán)力,二、獲取組織權(quán)力的策略,你是誰？ 你在哪？ 個人權(quán)力的決定因素 專家技術(shù)：掌握相關(guān)的知識和經(jīng)驗(yàn) 個人魅力：與友誼相關(guān)的可取的特征 努 力 ：高于期望的時間保證 合 法 性 ：同關(guān)鍵組織價值觀相一致的行為 個人魅力的兩個基本來源 適當(dāng)?shù)男袨?有魅力的外表,獲取組織權(quán)力的策略,職位權(quán)力的決定因素 向心性：在溝通網(wǎng)中得到信息 緊要性：在工作流程中對任務(wù)執(zhí)行具有影響 靈活性：在此職位上擁有判斷的總量 可見性：任務(wù)績效被組織中有影響的人看到的程度 相關(guān)性：所分配任務(wù)和組織優(yōu)先權(quán)的組合,行為的指導(dǎo)方針,組織中的有效管理包括 獲得權(quán)力 聰明地運(yùn)用影響力 獲得權(quán)力的關(guān)鍵指導(dǎo)方針 加強(qiáng)你在組織中的個人權(quán)力 加強(qiáng)你的職位的向心性和緊要性 增加你的工作的自由活動范圍和靈活性 增加你的工作績效的可見性 增加你的任務(wù)與組織的相關(guān)性,將權(quán)力轉(zhuǎn)變?yōu)橛绊懥?權(quán)力是影響力的必要的前提條件 把權(quán)力轉(zhuǎn)換成影響力的技能在于通過減少其他人的抵抗和懷恨的方法來確保他們的贊同 當(dāng)目標(biāo)個體同意根據(jù)權(quán)力持有人的愿望進(jìn)行行動的時候，權(quán)力就轉(zhuǎn)換成了影響力 為了得到服從的管理者所采用的影響策略可歸為3大類（3個R)： 懲罰（強(qiáng)迫和脅迫）：retribution 互惠（交易和談判）：reciprocity 理性（基于事實(shí)、需求、個人價值觀的說服）reason,影響策略,影響策略的對比,影響策略的對比,影響策略的對比,行為的指導(dǎo)方針,有效影響他人的一般指導(dǎo)方針包括： 將你的影響策略與特定的情景相匹配 當(dāng)別人試圖不適當(dāng)?shù)赜绊懩愕臅r候，斷然地行動 對他人授權(quán) 一般來說，對推理的運(yùn)用應(yīng)比互惠策略更經(jīng)常，互惠的運(yùn)用應(yīng)比對懲罰的威脅更經(jīng)常 運(yùn)用開放的、直接的方法優(yōu)于間接的、操縱性的方法,行為的指導(dǎo)方針,運(yùn)用影響力的一般指導(dǎo)方針包括： 使用理性策略 使用互惠策略 使用懲罰策略 對抗理性影響策略 對抗互惠影響策略 對抗懲罰影響策略 對高層管理者進(jìn)行事件銷售 幫助你的上司成功,三、授權(quán),授權(quán)就是將權(quán)力賦予他人。 在非正式溝通中要把握好另一方面的尺度是空間距離。尊重平級或下級，等于尊重自己溝通所要求達(dá)到的目的。,溝通的環(huán)形過程,心態(tài)輔助溝通法：依據(jù)上司、平級同事的實(shí)際時間、心態(tài)進(jìn)行輔助，在這過程中必須要撐握上司、平級同事的心態(tài)變化的周期； 少說多做溝通法：這種情況的發(fā)生一般是上司實(shí)際工作壓力比較大而導(dǎo)致的現(xiàn)象，對這一現(xiàn)象輔助的方法必須做到少說多做； 診斷輔助溝通法：這一現(xiàn)象的出現(xiàn)是由于上司或平級同事在工作過程中，工作次序不當(dāng)而導(dǎo)致的；做為溝通者必須應(yīng)用清楚、簡單的方式去和上司、平級同事溝通，且必須做到“鋒芒少露”，避免上司、平級同事造成對你能力的嫉妒。,二）、非正式溝通,非正式溝通是非正式組織的副產(chǎn)品，它一方面滿足員工的需求，另一方面也補(bǔ)充了正式溝通系統(tǒng)的不足。 下行溝通：———下行溝通指的是依據(jù)組織系統(tǒng)由上層傳至下層，通常是指由管理階層傳到執(zhí)行階層的員工。,一）、正式溝通,溝通種類,正式溝通：——上行溝通、下行溝通、平行溝通,上行溝通：———上行溝通指下級人員以報告或建議等方式，對上級反應(yīng)其意見，溝通并非片面的，不僅有下級或上級，而且上下級并存，構(gòu)成一種溝通循環(huán)系統(tǒng)。因此正式溝通的結(jié)構(gòu)分成三個方面。 （3）、人際知覺人際知覺是指對人與人相互間關(guān)系的知覺 A、人際稱呼（如人與人交流的關(guān)系位置） B、人際空間距離（如人與人47公分為親密距離、47120公分為熟人距離、120300公分為社交距離）。,1）、知覺,三、影響人行為的心理因素,影響人行為的心理因素主要有： 知覺、態(tài)度、價值觀三種,2）、知覺的基本特征,A、知覺是感覺的基礎(chǔ)上產(chǎn)生，但不是感覺數(shù)量上的簡單相加； B、知覺來源于客觀世界，但與客觀世界有一定的距離； C、知覺是個積極能力的認(rèn)識過程； D、知覺經(jīng)驗(yàn)有維持不變的心理傾向。知覺對感覺獲得的信息作進(jìn)一步處理后，反映出事物的整體。 在感覺的基礎(chǔ)上，個體還存在著一種較高層次的心理活動——知覺。感覺是人腦對直接作用于感覺器官的客觀事物個別屬性的反映。,一）、四種人性特征,原始人性主要指： 經(jīng)濟(jì)型人性、社會型人性、自我實(shí)現(xiàn)型人性、復(fù)雜型人性4 種加男女差異人性一種，共五種人性特征組成。,第四種：復(fù)雜型人性：對其而言沒有一種適合于任何時代、任何人的可能管理方式。把人視為兔，采取“葫蘿卜加大棒”的誘導(dǎo)壓力法對其管理！,第二種：社會型人性：大力改善工作氣氛，建設(shè)良好的人際關(guān)系，實(shí)行有人情味的管理方式！,第三種：自我實(shí)現(xiàn)型人性：必須以工作按排滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需求，其關(guān)注的焦點(diǎn)不是外部條件，而是工作本身，能否滿足其個人興趣愛好、滿足求知求美的欲望。聽取他人對自己的要求，往往可以聽到要求的“工具”即愛好、特長，同時也暴露出對方的缺點(diǎn)??！,影響心態(tài)9大因素—環(huán)境、視覺、空間、聽覺、嗅覺、睡眠、氣候、情感、神經(jīng),正確把握人員溝通————首先要對員工進(jìn)行五方面狀態(tài)的分析,二）、溝通的特征,人性特征的構(gòu)成,原始人性特征；,人的心理年輪特征；,二、人性與人性特征,人的特征是由： 原始人性與心理年輪二個方面構(gòu)成。人們在一兩秒鐘內(nèi)做出的決策可能與針對某個問題花大量時間進(jìn)行研究后得出的結(jié)論一樣有效。管理者和企業(yè)家對分析性的問題解決方式的應(yīng)用越來越少。 創(chuàng)造性： 較少使用，但是能夠據(jù)此判定成功或者失敗、領(lǐng)導(dǎo)者與執(zhí)行者。,一、 什么是問題,分析性——創(chuàng)造性地解決問題,分析性： 每天都要多次使用。,認(rèn)知策略,積極地肯定自己 樂觀 接納 在放松狀態(tài)下進(jìn)行認(rèn)知重構(gòu) 對自己的想法負(fù)責(zé)任 調(diào)整期望值,行為策略,時間管理 放松 體育鍛煉 合理膳食 構(gòu)建社會支持系統(tǒng) 業(yè)余愛好,Do High Job Demands Increase Intrinsic Motivation or Fatigue or Both? The Role of Job Control and Job Social Support,Nico W. Van Yperen Martet Hagedoorn University of Groningen (Academy of Management Journal 2003. vol. 46. no. 3 339348),Karasek’s demandcontrolsupport model,High job demand Job control job social support Intrinsic motivation fatigue,measures,Job demand Job control Job social support Fatigue Intrinsic motivation,Job Demand fourpoint response scale(1=never, 2=sometime,3=often,4=always),Do you have to work fast? Do you have too much work to do? Do you have to work extra hard to finish a task? Do you work under time pressure? Do you have to ruch? Can you do your work in comfort?(reversed item) Do you have to deal with a backlog at work? Do you have too little work?(reversed item) Do you have problems with the pace of work? Do you have problems with the workload? Do you wish you could work at an easier pace?,sample,Nurses 555 Participation was voluntary and confidential Mean age 35.5 years 68.8% women,hypotheses,High job demands will be associated with greater fatigue when job control is low. yes High job demands will be associated with greater fatigue when both job control and job social support are low . rejected High job demands will be associated with greater intrinsic motivation when job control is high. rejected High job demands will be associated with great fatigue when job control or job social support or both are high. reveal partial support,Interactive effect of job demands and job control on fatigue,figure,Low job control,High job control,fatigue,Job demand,Interactive effect of job demand, job control, and job social support on intrinsic motivation,Low job social support,High job social support,Job demand,Job demand,Intrinsic motivation,Intrinsic motivation,High control,Low control,limitations,Selfreport of job demand The model is not comprehensive enough to explain fatigue and intrinsic motivation