【正文】 意大利詩人但丁“要是白松的種子掉在英國的石頭縫里，它只會長成一棵很矮的小樹，但要是它被種在南方肥沃的土地里，它就能長成一棵大樹”。創(chuàng)業(yè)計劃包括企業(yè)概述、業(yè)務展望、風險因素、投資回報、退出策略、組織管理、財務預測等方面的內容。,如何預測和決策,二、預測的原則： 客觀性 系統(tǒng)性 準確性 目的性 連續(xù)性,如何預測和決策,三、預測的內容。 與未來發(fā)展中的各種不確定性（隨機性）有關。,創(chuàng)業(yè)方法,收集創(chuàng)業(yè)信息 預測創(chuàng)業(yè)的項目 制定創(chuàng)業(yè)計劃 分析總結創(chuàng)業(yè)活動過程中的經驗和教訓,如何搜集創(chuàng)業(yè)信息,收集文案（第二手資料） （1）某企業(yè)的內部資料 （2）企業(yè)外部的報刊、書籍、信息中心、咨詢公司、政府的各類出版物等。 最后就創(chuàng)業(yè)投資人的典型提問列示如下，包括產品、競爭、市場、銷售、生產、供應、人員、財務等方面。 美國的調查“創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)中所需的知識，20%來自各級學校的學習，80%來自創(chuàng)造者自己不斷地學習” 。任何創(chuàng)業(yè)都必須符合科學規(guī)律，依據科學的方法來運作，盲目地、漫無目的的創(chuàng)業(yè)是絕無成功的可能。愛迪生“天才是99%的汗水與1%的靈感”。,二、創(chuàng)業(yè)者需要培養(yǎng)和提高的素質和能力,創(chuàng)業(yè)成果=創(chuàng)業(yè)精神知識經驗及技能創(chuàng)業(yè)方法+創(chuàng)業(yè)環(huán)境,創(chuàng)業(yè)精神,創(chuàng)業(yè)精神：創(chuàng)業(yè)者對于創(chuàng)業(yè)的認識、態(tài)度、精神狀態(tài)和個性品質 等方面，具體指創(chuàng)業(yè)觀念、創(chuàng)業(yè)意識、創(chuàng)業(yè)欲望及創(chuàng)業(yè)品格，如意志、毅力、自信心、興趣、情感等。,一、創(chuàng)業(yè)的概念,創(chuàng)業(yè)就是社會上的個人或群體，為了改變現狀、造福后人，依靠自己的力量創(chuàng)造財富或開拓新局面的艱苦奮斗過程。廣義的創(chuàng)業(yè)，泛指人類一切帶有開拓意義的變革。 邊界管理:團隊確定它們的邊界、辨識關鍵性的外部委托人并與那些人相互作用,涉及團隊有效的其他因素,外部環(huán)境的特征：環(huán)境的威脅程 度和變化速度是從外部影響團隊 有效性的因素,團隊的內部特征：隊成員互相合 作要求高低、成員情況和任務復 雜程度是從內部影響團隊有效性 的因素,案例分析:天鴻房地產的跨職能團隊,合理授權,溝通互賴,平等的組織文化,分享獎金、培訓和團隊工作技能,靈活的工作規(guī)章,高績效的跨職能團隊,第十章 創(chuàng)業(yè)管理 一、創(chuàng)業(yè)的概念,創(chuàng)業(yè)學是一門綜合多種學科知識的新興的應用社會科學,它是指導創(chuàng)業(yè)實踐的學說。暫時不引起沖突,等待更好的時機 結果:留下真空,可能影響工作,4 妥協(xié),方式: 雙方都作出讓步 最常用的方法之一,雙方力量大致相等 目的: 盡快達成共識 鼓勵獅子大開口 對外妥協(xié),對內講理,5 合作,目標:共同找出問題和解決方案,創(chuàng)造雙贏局面 方式和方法: 以理服人 出發(fā)點:人總是講理的 結果:雙方滿意,五 解決沖突的有效方法,分析沖突帶來的利弊 分析自己的位置,力量,別人的位置,性格等 分析沖突的原因 事先制定明確的規(guī)定 對事不對人,1. 分析沖突帶來的利弊,利益分析 目標對我有多么重要 我獲得目標的可能性有多大 我有沒有替代方案 達不到目標我有沒有退路,損失分析 不沖突我會有什么損失 沖突成功后我會有什么損失 形象損失 對方將來報復 沖突失敗后我會有什么損失 我會不會賠了夫人又折兵,2 自己的力量分析,我是強者位置嗎? 目標能夠達到嗎? 我是地處困境嗎? 對方可能采取什么反措施? 對方失敗后會采取什么行動?,3. 分析沖突的原因,資源不足 目標不同 價值觀,性格不同 信息不足 責任不清 外界壓力,4. 事先制定明確的規(guī)定,模糊容易引起沖突 可以說這是你的,也可以說是我的 規(guī)定是劃定邊界 應該是事先的 應該是雙方同意的 常見的規(guī)定 少數服從多數 下級服從上級 各種書面的規(guī)范,5 對事不對人,事是主體 人是載體 對人容易主觀，記仇 中國應當向外國學習的地方 民主的前提條件 幸福的來源之一,第九章 團隊管理 一、未來組織的架構,團隊和工作群體,工作群體：一個小規(guī)模的人群（從3個 到達約25個），他們彼此認識，相互 作用以及具有把他們自己一道看作一 個單元的意識。 授權藝術的全部內涵和奧妙在于： 做什么？ 讓誰做？ 怎么做到最好？,授權的類型,口頭授權與書面授權 隨機授權與計劃授權 個人授權與集體授權 長期授權與短期授權 逐級授權與越級授權,幾個容易混淆的概念,授權不是參與 授權不是棄權 授權不是授責 授權不是代理職務 授權不是助理或秘書職務 授權不是分工 授權不同于分權,授 權 的 原 則,有目的授權 因事設人，視能授權 無交叉授權 權責相應的授權 授權不授責，授權伴隨著風險 單一隸屬的授權 充分交流的授權 明確所授事項,授權的原則（續(xù)）,逐級授權 （不可越級授權） 授權適度 （授權過度等于放棄權力） 有效控制的授權（適當控制） （既授權，又避失控） 信任原則（相互信賴） （授權是之間的一種承諾） 有效授權的及時獎勵,第七章 激勵,X，Y理論 需求層次理論 雙因素理論 ERG理論 公平理論,1. X. Y理論,X. Y理論是關于人性的兩個假定 X理論, 傳統(tǒng)管理方法對人性的假定 Y理論,理想的管理方法對人性的假定 由美國學者McGregor 1960年提出的,X理論要點,好逸惡勞是人的天性,如有可能,人總是盡量逃避勞動 對大多數必須采取指揮,監(jiān)督,控制甚至以懲罰相威脅才能使他們完成組織的任務 一般的人沒有什么抱負,寧愿被領導,力求安全. 一般的人在本質上是反對(工作)變化的,Y理論要點,在工作中運用智力和體力與休息時一樣自然,人對工作喜愛與否取決于工作對他是否是一種滿足. 人們在為達到自己所同意的組織目標時,可以實行自我控制. 人有自我實現和自尊的需求,這種需求誘導人們朝著組織目標邁進. 一般人在適當的鼓勵下,不僅能夠而且尋求責任. 大多數人都有相當高的想象力,創(chuàng)造力. 在現代社會中,一般人的智慧和才能沒有得到充分發(fā)揮.,關于X,Y理論的討論,X理論正確嗎? Y理論正確嗎? 非此即彼,你覺得哪一種理論更對? 在日常工作中我們用得更多的是哪一種理論?, 為什么會發(fā)生這種扭曲? 怎樣在實踐中應用X,Y理論?,2.需求層次理論,美國心理學家馬斯洛(Maslow)1954年提出 沒有被滿足的需求才有激勵作用 需求的產生是有規(guī)律的,需求的基本模式,需求被滿足,行為,未滿足需求,需求層次,自我實現 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我實現,需求層次理論的討論,需求層次理論對不對?為什么? 為什么泰勒把人當作經濟人,梅奧把人當作社會人? 為什么舊中國的知識分子穿長袍,新中國知識分子價廉物美? 為什么50年代覺悟高,現在人的覺悟低? 上甘嶺的戰(zhàn)士為什么不吃蘋果?,對需求層次的補充,注意了物質對精神的決定作用,忽略了精神對物質的反作用. 建立在自我為中心的假定之上 各種需求有強弱之分,并不是01變量 并不是低層次的需求才需要錢 錢是怎么來的? 錢用來干什么?,如何滿足各種需求,生理需求: 錢 安全需求:工作保障,醫(yī)療保險,購房貸款,退休保險 社交需求:友善的同事,各種社交活動 尊重需求:學位,職稱,受表揚,不愿當眾被指責,寬大的辦公室 自我實現:決策權,工作的自主權,工作的挑戰(zhàn)性,3. 雙因素論,美國學者赫茨伯格(Herzberg)提出 調查對象:200名技術人員和會計師 保健因素:這些因素具備時,不會產生激勵,但不具備時,會產生不滿. 激勵因素:這些因素具備時,會產生激勵,但不具備時,不會產生不滿.,保健因素,工資 公司的監(jiān)督制度 公司的政策 上下級關系 工作的保障 工作環(huán)境,激勵因素,工作有無意義 工作有無責任 被承認 有成就 提升,對雙因素理論的討論及意義,已經被滿足的需求是保健因素 討論:附馬幸福嗎? 沒有被滿足的需求是激勵因素 滿足新的需求與維持舊的需求一樣重要 對需求層次的補充 我該得的與你給我的差別 聰明的管理者不要一開始就作很多許諾,4 公平理論,平等是人的天性之一 公平是所得與付出之比 Fairness = output / input 人們感到公平時，會增加付出，以便獲得更多 在公平的社會人人都想多干 人們感到不公平時，會減少付出，以便公平 在不公平的社會人人都想少干,5 ERG理論,生存需求(Existence) 交往需求(Relatedness) 發(fā)展需求(Growth),ERG理論,生存,橫向發(fā)展,縱向發(fā)展,6 目標理論,通過目標來指導人的行為 人是有目標的動物 目標就是需求,而且比需求明確 目標使人能集中精力,及知道該如何干 目標便于檢驗 事實證明,有明確的目標比盡最大的努力干結果還好,對人的行為的激勵,目標管理 參與制 獎勵制度 過程激勵,第八章 沖突管理 一 沖突的定義及種類,沖突的定義(廣義的):兩個主體之間因各種原因而產生的不一致 沖突的定義(狹義的):兩個主體產生不一致,其中任何一方都不愿意放棄自己的權利 沖突無時不在,只不過在許多沖突中,我們自覺地解決了,沖突的種類,個人與個人之間的沖突 團體與團體之間的沖突 組織與組織之間的沖突 個人與團體與組織之間的沖突,二 沖突的作用,沖突的積極作用 暴露了矛盾和問題 便于改進和創(chuàng)新 提倡直率而不是虛偽,沖突的作用,沖突的負作用 影響到團體和士氣 加深了矛盾 解決不好產生很嚴重的后果 逃避沖突也有負作用 討論:企業(yè)內到底應不就該鼓勵沖突? 討論:文化對沖突的影響,三 沖突產生的原因,資源不足,不能同時滿足兩個需求 一個時間只有做一件事 一個職位只需要一個人 錢有限,你多得一元,他就少得一元 人與人的不同 價值觀的不同 性格的不同 目標的不同 看問題的角度不同,沖突產生的原因,信息不充分(誤解或誤會) 信息影響感覺,進而影響到決策 沒有收到信息 信息模糊 錯誤解釋信息 從不同的渠道收到信息,沖突產生的原因,職責不明 你不想做,我也不想做(同級) 你想做,我也想做(同級) 沒有權力做,受到批評,產生反抗 外界壓力 直接引起沖突:如削減預算 擴大了沖突的影響,如家庭壓力,沖突的激烈程度,Overt efforts to destroy the other party Aggressive physical attacks Threats and Ultimatums Assertive verbal attacks Overt questioning or challenging of others Minor disagreements or misunderstandings,四 解決沖突的一般方法,妥協(xié),合作,適應,強制,逃避,滿足別人,滿足自己,1. 強制方法,目標: 滿足自己,不顧別人 條件: 我強彼弱 方法: 使用權威: “ 我是老板,你按我的做” 使用威脅:“ 你對后果負全部責任” 少數服從多數 出發(fā)點:自己的目標最重要,別人對我的感覺是第二位的 結果:自己目標的達到和對方的不滿甚至憎恨,2 適應,方式: 犧牲自己,滿足別人 目標:和氣比自己得到利益更重要 出發(fā)點:總要有人做出犧牲,沖突總不是好事 結果:自己吃啞色虧,代表自己時,問題也許不大,代表團體時,內部會有不滿 討論:自我犧牲值不值得提倡?,3 逃避,方式:兩方的利益都不考慮(兩方都不犧牲) 方法: 不要這種方案。 管理不再是“做事”的方法，而是“讓人做事”的藝術。,1）空間距離 2）溝通時機 3）外表形象 4）手勢與姿態(tài) 5）非語言信息 6）聽的技巧 7）說的技巧 8）溝通的地位 9）溝通的位置,在非正式溝通過程中幾方面的把握方式,第六