【正文】 （2）施工成本計劃；（3）施工成本控制；（4）施工成本核算；（5）施工成本分析；（6）施工成本考核。1Z202010施工成本管理的任務(wù)與措施1Z202011施工成本管理的任務(wù)施工成本是指在建設(shè)工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費(fèi)用的總和。組織管理層的成本管理除生產(chǎn)成本以外，還包括經(jīng)營管理費(fèi)用；項目管理層應(yīng)對生產(chǎn)成本進(jìn)行管理。前者反映組織對施工成本目標(biāo)的要求，后者是前者的具體化，把施工成本在組織管理層和項目經(jīng)理部的運(yùn)行有機(jī)地連接起來。1Z202000 建設(shè)工程項目施工成本控制建設(shè)工程項目施工成本管理應(yīng)從工程投標(biāo)報價開始，直至項目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項目實(shí)施的全過程。三、工程建設(shè)監(jiān)理實(shí)施細(xì)則對中型及中型以上或?qū)I(yè)性較強(qiáng)的工程項目，項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)應(yīng)編制工程建設(shè)監(jiān)理實(shí)施細(xì)則。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計不符合建筑工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或者合同約定的質(zhì)量要求的，應(yīng)當(dāng)報告建設(shè)單位要求設(shè)計單位改正”（引自《中華人民共和國建筑法》）。1Z201103監(jiān)理的工作方法“實(shí)施建筑工程監(jiān)理前，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)將委托的工程監(jiān)理單位、監(jiān)理的內(nèi)容及監(jiān)理權(quán)限，書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)”（引自《中華人民共和國建筑法》）。（六）竣工驗收階段建設(shè)監(jiān)理工作的主要任務(wù)1．督促和檢查施工單位及時整理竣工文件和驗收資料，并提出意見； 2．審查施工單位提交的竣工驗收申請，編寫工程質(zhì)量評估報告；3．組織工程預(yù)驗收，參加業(yè)主組織的竣工驗收，并簽署竣工驗收意見；4．編制、整理工程監(jiān)理歸檔文件并提交給業(yè)主。4．施工階段的安全生產(chǎn)管理（1）依照法律法規(guī)和工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，對施工單位安全生產(chǎn)管理進(jìn)行監(jiān)督； （2）編制安全生產(chǎn)事故的監(jiān)理應(yīng)急預(yù)案，并參加業(yè)主組織的應(yīng)急預(yù)案的演練； （3）審查施工單位的工程項目安全生產(chǎn)規(guī)章制度、組織機(jī)構(gòu)的建立及專職安全生產(chǎn)管理人員的配備情況；（4）督促施工單位進(jìn)行安全自查工作，巡視檢查施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)情況，對實(shí)施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應(yīng)簽發(fā)監(jiān)理工程師通知單，要求施工單位整改；情況嚴(yán)重的，總監(jiān)理工程師應(yīng)及時下達(dá)工程暫停指令，要求施工單位暫時停止施工，并及時報告業(yè)主。2．施工階段的進(jìn)度控制（1）監(jiān)督施工單位嚴(yán)格按照施工合同規(guī)定的工期組織施工；（2）審查施工單位提交的施工進(jìn)度計劃，核查施工單位對施工進(jìn)度計劃的調(diào)整；（3）建立工程進(jìn)度臺賬，核對工程形象進(jìn)度，按月、季和年度向業(yè)主報告工程執(zhí)行情況、工程進(jìn)度以及存在的問題。工程監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)按照法律、法規(guī)和工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施監(jiān)理，并對建設(shè)工程安全生產(chǎn)承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任”（引自第十四條）。工程監(jiān)理單位在實(shí)施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應(yīng)當(dāng)要求施工單位整改；情況嚴(yán)重的，應(yīng)當(dāng)要求施工單位暫時停止施工，并及時報告建設(shè)單位。3．“監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視和平行檢驗等形式，對建設(shè)工程實(shí)施監(jiān)理”（引自第三十八條）。未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進(jìn)行下一道工序的施工。一、在《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》中的有關(guān)規(guī)定1．“工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)依照法律、法規(guī)以及有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和建設(shè)工程承包合同，代表建設(shè)單位對施工質(zhì)量實(shí)施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任”（引自第三十六條）。在國際上把這類服務(wù)歸為工程咨詢（工程顧問）服務(wù)。項目風(fēng)險響應(yīng)指的是針對項目風(fēng)險的對策進(jìn)行風(fēng)險響應(yīng)。3．項目風(fēng)險響應(yīng)常用的風(fēng)險對策包括風(fēng)險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及其組合等策略。1．項目風(fēng)險識別項目風(fēng)險識別的任務(wù)是識別項目實(shí)施過程存在哪些風(fēng)險，其工作程序包括：（1）收集與項目風(fēng)險有關(guān)的信息；（2）確定風(fēng)險因素；（3）編制項目風(fēng)險識別報告。風(fēng)險管理包括策劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制等方面的工作。2．風(fēng)險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。(7)建筑施工企業(yè)與勞動者終止或者依法解除勞動合同，應(yīng)當(dāng)在辦理終止或解除合同手續(xù)的同時一次性付清勞動者工資。(6)建筑施工企業(yè)因暫時生產(chǎn)經(jīng)營困難無法按勞動合同約定的日期支付工資的，應(yīng)當(dāng)向勞動者說明情況，并經(jīng)與工會或職工代表協(xié)商一致后，可以延期支付工資，但最長不得超過30日。 (4)建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)將工資直接發(fā)放給勞動者本人，不得將工資發(fā)放給包工頭或者不具備用工主體資格的其他組織或個人。 (2)建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)每月對勞動者應(yīng)得的工資進(jìn)行核算，并由勞動者本人簽字。人員發(fā)生變更的，應(yīng)當(dāng)在變更后7個工作日內(nèi)，在建筑業(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中作相應(yīng)變更。 (3)施工總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對勞務(wù)分包企業(yè)與勞動者簽訂勞動合同的監(jiān)督，不得允許勞務(wù)分包企業(yè)使用未簽訂勞動合同的勞動者。勞動合同中必須明確規(guī)定勞動合同期限，工作內(nèi)容，工資支付的標(biāo)準(zhǔn)、項目、周期和日期，勞動紀(jì)律，勞動保護(hù)和勞動條件以及違約責(zé)任。三、施工企業(yè)勞動用工和工資支付管理1．施工企業(yè)勞動用工的種類目前我國施工企業(yè)勞動用工大致有三種情況：（1）企業(yè)自有職工（2）勞務(wù)分包企業(yè)用工（3）施工企業(yè)直接雇傭的短期用工2．勞動用工管理3．工資支付管理勞動用工管理(1)建筑施工企業(yè)(包括施工總承包企業(yè)、專業(yè)承包企業(yè)和勞務(wù)分包企業(yè)，下同)應(yīng)當(dāng)按照相關(guān)規(guī)定辦理用工手續(xù)，不得使用零散工，不得允許未與企業(yè)簽訂勞動合同的勞動者在施工現(xiàn)場從事施工活動。2．項目人力資源管理控制應(yīng)包括：（1）人力資源的選擇； （2）訂立勞務(wù)分包合同； （3）教育培訓(xùn)和考核。二、項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核的內(nèi)涵 項目人力資源管理的全過程包括項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核。4．項目人力資源管理項目人力資源管理包括有效地使用涉及項目的人員所需要的過程。 2．項目資源管理項目資源管理的全過程包括項目資源計劃、配置、控制和處置。四、溝通障礙溝通障礙主要來自三個方面：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙和溝通通道的障礙。而前者更重要，沒有思維的基礎(chǔ)，再好的語言技巧，也不可能達(dá)到（傳達(dá)、說服、影響）預(yù)期的結(jié)果。 構(gòu)成溝通能力有兩個因素，一是思維是否清晰，能否有效地收集信息，并作出邏輯的分析和判斷。恰如其分和溝通效益是人們判斷溝通能力的基本尺度。三、溝通能力溝通能力包含著表達(dá)能力、爭辯能力、傾聽能力和設(shè)計能力（形象設(shè)計、動作設(shè)計、環(huán)境設(shè)計）。6．接受者理解被翻譯的信息內(nèi)容。4．接受者接受符號。2．發(fā)送者將所要發(fā)送的信息譯成接受者能夠理解的一系列符號。溝通過程即信息在兩者之間的傳遞過程，一般包括七個環(huán)節(jié)。溝通對象是溝通過程的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，因而在溝通過程中具有積極的能動作用。溝通主體可以選擇和決定溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和溝通渠道，在溝通過程中處于主導(dǎo)地位。一、溝通過程的要素溝通過程包括五個要素，即：溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和溝通渠道。1Z201084項目各參與方之間的溝通方法溝通是否有效直接關(guān)系到項目實(shí)施的進(jìn)展，關(guān)系到項目是否成功。項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔(dān)法律責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。項目經(jīng)理對施工承擔(dān)全面管理的責(zé)任：工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實(shí)行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。二、項目經(jīng)理的職責(zé)（參考《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》GB/T 503262006）項目經(jīng)理應(yīng)履行下列職責(zé)：1．項目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的職責(zé)；2．主持編制項目管理實(shí)施規(guī)劃，并對項目目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)管理；3．對資源進(jìn)行動態(tài)管理；4．建立各種專業(yè)管理體系，并組織實(shí)施； 5．進(jìn)行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配；6．收集工程資料，準(zhǔn)備結(jié)算資料；參與工程竣工驗收； 7．接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作；8．協(xié)助組織進(jìn)行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。1Z201083施工企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)任一、項目管理目標(biāo)責(zé)任書（參考《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》GB/T 503262006）項目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)在項目實(shí)施之前，由法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。企業(yè)是工程管理的一個大系統(tǒng)，項目經(jīng)理部則是其中的一個子系統(tǒng)。建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年，即從國發(fā) [2003] 5號文印發(fā)之日起至2008年2月27日止。由上可知，投資的計劃值和實(shí)際值是相對的，如：相對于工程預(yù)算而言，工程概算是投資的計劃值；相對于工程合同價，則工程概算和工程預(yù)算都可作為投資的計劃值等。在設(shè)計過程中投資的計劃值和實(shí)際值的比較即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預(yù)算與概算的比較。2．在項目實(shí)施過程中對項目投資目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤和控制。1．項目投資目標(biāo)的逐層分解。還應(yīng)重視事前的主動控制，即事前分析可能導(dǎo)致項目目標(biāo)偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預(yù)防措施。三、項目目標(biāo)的動態(tài)控制和項目目標(biāo)的主動控制項目目標(biāo)動態(tài)控制的核心是，在項目實(shí)施的過程中定期地進(jìn)行項目目標(biāo)的計劃值和實(shí)際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目目標(biāo)偏離時采取糾偏措施。組織論的一個重要結(jié)論是：組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。3．第三步，如有必要，則進(jìn)行項目目標(biāo)的調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后再回復(fù)到第一步。一、項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序1．第一步，項目目標(biāo)動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作：將項目的目標(biāo)進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計劃值。1Z201070 建設(shè)工程項目目標(biāo)的動態(tài)控制1Z201071項目目標(biāo)動態(tài)控制的方法及其應(yīng)用由于項目實(shí)施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進(jìn)展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此，在項目實(shí)施過程中必須隨著情況的變化進(jìn)行項目目標(biāo)的動態(tài)控制。但是在以上順序中也有些順序應(yīng)該根據(jù)具體項目而定，如確定施工的總體部署和擬訂施工方案，兩者有緊密的聯(lián)系，往往可以交叉進(jìn)行。1Z201062施工組織設(shè)計的編制方法施工組織總設(shè)計的編制通常采用如下程序：1．收集和熟悉編制施工組織總設(shè)計所需的有關(guān)資料和圖紙，進(jìn)行項目特點(diǎn)和施工條件的調(diào)查研究；2．計算主要工種工程的工程量； 3．確定施工的總體部署；4．?dāng)M訂施工方案；5．編制施工總進(jìn)度計劃；6．編制資源需求量計劃；7．編制施工準(zhǔn)備工作計劃； 8．施工總平面圖設(shè)計；9．計算主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。（三）分部（分項）工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容分部（分項）工程施工組織設(shè)計（也稱為分部 [分項] 工程作業(yè)設(shè)計，或稱分部 [分項] 工程施工設(shè)計）是針對某些特別重要的、技術(shù)復(fù)雜的，或采用新工藝、新技術(shù)施工的分部（分項）工程，是直接指導(dǎo)分部（分項）工程施工的依據(jù)。對于簡單的工程，一般只編制施工方案，并附以施工進(jìn)度計劃和施工平面圖。（二）單位工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容單位工程施工組織設(shè)計是以單位工程為對象編制的，在施工組織總設(shè)計的指導(dǎo)下，由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設(shè)計進(jìn)行編制，用以直接指導(dǎo)單位工程的施工活動，是施工單位編制分部（分項）工程施工組織設(shè)計和季、月、旬施工計劃的依據(jù)。它是對整個建設(shè)工程項目施工的戰(zhàn)略部署，是指導(dǎo)全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)綱要。二、施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度、深度和作用的不同，可分為： （1）施工組織總設(shè)計；（2）單位工程施工組織設(shè)計；（3）分部（分項）工程施工組織設(shè)計（或稱分部 [分項] 工程作業(yè)設(shè)計）。4．施工平面圖施工平面圖是施工方案及施工進(jìn)度計劃在空間上的全面安排。1Z201060 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法施工組織設(shè)計是對施工活動實(shí)行科學(xué)管理的重要手段，它具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術(shù)安排的雙重作用。《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》把項目管理規(guī)劃分成兩個類型：“項目管理規(guī)范應(yīng)包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實(shí)施規(guī)劃兩類文件”。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實(shí)施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。我國《建筑法》對物資采購有這樣的規(guī)定：“按照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商”。1Z201045物資采購的模式工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不是項目構(gòu)造描述的方式。 3．設(shè)計評審。1．業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。待項目結(jié)束后項目聯(lián)合體或合作體就解散)；(3)由施工單位承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)，而設(shè)計單位受施工單位的委托承擔(dān)其中的設(shè)計任務(wù)；(4)由設(shè)計單位承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)，而施工單位作為其分包承擔(dān)其中的施工任務(wù)。應(yīng)該指出，即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。設(shè)計采購施工總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設(shè)項目中得到成功的應(yīng)用。1．設(shè)計一施工總承包(DesignBuild)，“設(shè)計一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)”。設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式，即：(1)業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計；(2)業(yè)主方不委托設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進(jìn)行設(shè)計。1Z201040 建設(shè)工程項目采購的模式1Z201041項目管理委托的模式在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種：(1)業(yè)主方自行項目管理；(2)業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)；(3)業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員