【正文】 E2＝ 8000＋ （－ 3200）＝ 160（萬(wàn)元） E3＝ 5000＋ （－ 1500）＝ 450（萬(wàn)元） 答： 方案一為所選方案。 二、 實(shí)踐與訓(xùn)練 要點(diǎn) 解： （ 1）樂(lè)觀原則法： 找出各方的最大損益值： 6000 8000 5000 從最大損益值中選擇最大損益值： 8000（萬(wàn)元） 答： 方案二為所選擇答案。 （ 5）注意消除組織成員對(duì)糾偏措施的疑慮。由于對(duì)客觀環(huán)境的認(rèn)識(shí)能力提高，或者由于客觀環(huán)境本身發(fā)生了重大變化而引起的糾偏需要，可能會(huì)要求計(jì)劃活動(dòng)的方向和內(nèi)容進(jìn)行重大的調(diào)整。判斷矯正方案的合適性需要考慮兩方面的要求：一是矯正工作的經(jīng)濟(jì)性；二是管理控制工作必須在滿足經(jīng)濟(jì)性要求的前提下，通過(guò)對(duì)各種可行矯正方案比較 分析，選擇投入最少、成本最小、解決偏差效果最好的方案 。第一，對(duì)于因工作的失誤造成的問(wèn)題，控制工作主要是 “ 糾偏 ” ，即加強(qiáng)管理、監(jiān)督，確保工作與目標(biāo)的接近或吻合；第二，若計(jì)劃目標(biāo)不切合實(shí)際，控制工作主要是按實(shí)際情況修改計(jì)劃目標(biāo)；第三，若組織的運(yùn)行環(huán)境發(fā)生重大變化，致使計(jì)劃失去客觀的依據(jù)，控制措施是啟動(dòng)備用計(jì)劃或重新制定新計(jì)劃。包括原先計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)制定得不科學(xué)或者環(huán)境發(fā)生預(yù)料不到的變化，或原來(lái)被認(rèn)為正確的計(jì)劃不再適應(yīng)新形勢(shì)需要。 對(duì)待工作中出現(xiàn)的偏差， 首先要判斷偏差的嚴(yán)重程度，其次要探討導(dǎo)致偏差產(chǎn)生的主要原因。 12 ？在制定和實(shí)施糾偏措施的過(guò)程中要注意哪些問(wèn)題？ 偏差信息是實(shí)際工作情況或結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)要求偏離的信息。 制定控制標(biāo)準(zhǔn)的 步驟 主要包括 三個(gè)基本環(huán)節(jié)的工作 ： 制定控制目標(biāo)，建立控制標(biāo)準(zhǔn) ； 衡量實(shí)際工作，獲取偏差信息 ； 分析偏差原因，采取矯正措施 。 控制有狹義和廣義之分。 指揮主要包括 下達(dá)目標(biāo)任務(wù) 、 確定權(quán)責(zé)關(guān)系 、 及時(shí)發(fā)出行為指令 和 合理配置并及時(shí)調(diào)整各種資源 等過(guò)程 。領(lǐng)導(dǎo)班子的構(gòu)成，要考慮領(lǐng)導(dǎo)者年齡結(jié)構(gòu) 、 知識(shí)結(jié)構(gòu) 、 能力結(jié)構(gòu) 和 氣質(zhì)結(jié)構(gòu)等 因素。 （ 4）授權(quán)型 (低任務(wù) 低關(guān)系 )：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。 （ 2）推銷(xiāo)型 (高任務(wù) 高關(guān)系 )：領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性行為和支持性行為。領(lǐng)導(dǎo)者必須有下屬或追隨者；領(lǐng)導(dǎo)者擁有指揮、命令或引導(dǎo)、影響下屬的職權(quán)或能力；領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過(guò)指揮或影響下屬使其努力工作從而完成組織目標(biāo)。列舉成功領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)例并加以分析。 只有做好了 計(jì)劃的制定 ，并組織實(shí)施，自己的 的命運(yùn)才由你自己來(lái)主宰，而不是讓別人去掌握。 韋爾奇說(shuō)： “ 與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不如你自己來(lái)主宰。 ? 計(jì)劃的表現(xiàn)形式有哪些？ 計(jì)劃一般應(yīng)具備七項(xiàng)基本要素，即 5 個(gè) “W”和 2 個(gè) “H”： ① What—做什么 ② Why—為什么做 11 ③ Who—誰(shuí)去做 ④ When—何時(shí)做 ⑤ Where—何地做 ⑥ How to do—怎樣做 ⑦ How much—投入多少 計(jì)劃的表現(xiàn)形式 有 目的或任務(wù) 、 目標(biāo) 、 戰(zhàn)略 、 政策 、 程序 、 規(guī)則 、 規(guī)劃 和 預(yù)算 等。 決策的方法包括集體決策方法、關(guān)于組織活動(dòng)方向和內(nèi)容的決策方法，以及在既定方向下從事某項(xiàng)活動(dòng)的不同方案選擇的方 法。 定性預(yù)測(cè)法主要有 經(jīng)驗(yàn)判斷法 、 頭腦風(fēng)暴法 、 德?tīng)柗品?、 典型分析法 、 經(jīng)理人員意見(jiàn)法 、 銷(xiāo)售人員意見(jiàn)法 和顧客意見(jiàn)法 ； 定量預(yù)測(cè)法可以分為時(shí)間序列分析法 和 回歸 分析法。預(yù)測(cè)要解決兩個(gè)基本問(wèn)題：第一，在一定時(shí)期內(nèi)管理活動(dòng)可望達(dá)到什么水平，即目標(biāo)規(guī)定的任務(wù)能完成到什么程度；第二，能獲得多少資源來(lái)支持實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方案的各種活動(dòng)，即人力、物力、技術(shù)、時(shí)間、 信息等資源可以籌集到多少。這樣他在工廠投入的時(shí)間不必太多，身體好了，事業(yè)會(huì)更成功。人事主任招募新員工。 3. 你認(rèn)為應(yīng)該怎樣幫助王偉授權(quán)呢？ 由辦公室主任做王偉的助理，管理日常的辦公事務(wù)；王偉主要掌握財(cái)務(wù)和銷(xiāo)售狀況，具體工作由職能部門(mén)負(fù)責(zé)。 ？ 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是正確處理決策權(quán)限關(guān)系的基本原則。新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個(gè)具有效能的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應(yīng)需要而變化。各 部在不同的、明確劃定的市場(chǎng) 10 中，通過(guò)協(xié)調(diào)從供給者到消費(fèi)者的流量，使生產(chǎn)和銷(xiāo)售一體化，從而使生產(chǎn)和市場(chǎng)需求建立密切聯(lián)系。 三、 案例分析 參考 要點(diǎn) ? 杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)改革 “亨利將軍”的管理方式，設(shè)計(jì)新的經(jīng)營(yíng)的管理體制？ 由于當(dāng)時(shí)的單人決策經(jīng)營(yíng)方式已 與公司發(fā)展?fàn)顩r不相適應(yīng)，并使公司面臨危機(jī)。 二、 實(shí)踐與訓(xùn)練提示 ? 組織環(huán)境分析 結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化的相關(guān)理論知識(shí)，結(jié)合實(shí)際分析問(wèn)題解決問(wèn)題。其中，共同的價(jià)值觀是 組織 文化的核心。 文化 ？ 從廣義方面講， 組織 文化是在一定的社會(huì)歷史條件下， 組織 及 其 員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中逐步形成的物質(zhì)文化、制度文化、精神文化的總和。 委員會(huì)中各個(gè)委員的權(quán)力是平等的，并依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定問(wèn)題。 （ 6） 委員會(huì) 制 。 有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu) 。 矩陣制組織 結(jié)構(gòu) 形式 ， 是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 的 缺點(diǎn) 是 ：需要較多素質(zhì)較高地專(zhuān)業(yè)人員來(lái)管理事業(yè)部；管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高；分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)事業(yè)部地控制；事業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。 事業(yè)部制主要 適用于 大型的或跨國(guó)的企業(yè) 。在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個(gè)事業(yè)部或分公司，它們都是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 ， 是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理。 用于 中、小型組織 。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。 （ 3） 直線 職能制 。 （ 2） 職能 制 。 直線 制 組織結(jié)構(gòu) 形式， 是企業(yè)的一切管理工作，均由企業(yè)的廠長(zhǎng) （ 或公司經(jīng)理 ） 直接指揮和管 理 ， 不設(shè)專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)的組織形式。 直線 制、 職能 制、 直線 職能制、 事業(yè)部 制、 矩陣 制和 委員會(huì) 制的組織結(jié)構(gòu)的形式，并說(shuō)出 事業(yè)部 制的優(yōu)缺點(diǎn)。 的 原則 是什么？ 決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離原則 ； 利益與成果相結(jié)合的原則 ； 素質(zhì)第一的原則 。組織環(huán)境調(diào)節(jié)著組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與組織績(jī)效的關(guān)系，影響組織的有效性。 組織環(huán)境具有以下 幾個(gè)特 性：客觀性 、 系統(tǒng)性 、 動(dòng)態(tài)性 。尊重個(gè)人的價(jià)值和能力，通過(guò)激勵(lì)、關(guān)心人，調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性 ， 才是企業(yè)管理的正確途徑。在管理方式上， 要注重職工參與管理、民主管理、人力資源開(kāi)發(fā)和職工激勵(lì)。 “以人為本”的管理 理念 ， 充分體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的中心由物向人轉(zhuǎn)變 的特點(diǎn)。制度與次序是需要的，是“管”的內(nèi)涵；而在管理的構(gòu)架中，更需要“理”的介入。 選取 適合我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理的思想理論和方法 ，應(yīng) 結(jié)合我國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐，考慮以下 現(xiàn)代管理的特點(diǎn) ： 管理的中心由物向人轉(zhuǎn)變 ； 強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、權(quán)變、創(chuàng)新等觀點(diǎn) ； 組織形式呈現(xiàn)多樣化、扁平化發(fā)展趨勢(shì) ； 重視對(duì)組織環(huán)境的研究 ； 廣泛運(yùn)用現(xiàn)代化管理工具 。 泰羅制 大大提高了勞動(dòng)生產(chǎn)效率 ，但卻有 把人視為“經(jīng)濟(jì)人”的局限性 。當(dāng)然 科學(xué)管理理論 有其局限性，在 應(yīng)用 中 ， 我們應(yīng)取其精華，結(jié)合 管理理論 的最新成果應(yīng)用于管理實(shí)踐。 ? 工業(yè)化冷漠下的富士康帝國(guó) （ 1） 富士康員工跳樓事件 提出了一 些 非常 尖銳的管理問(wèn)題 ：企業(yè)的宗旨和使命是什么 ？ 人與組織是什么關(guān)系？管理的終極目標(biāo)是什么？ 問(wèn)題產(chǎn)生的原因是 企業(yè) 僅僅把自己看作 以盈利為目的經(jīng)濟(jì)組織， 以 謀求最大利潤(rùn) 為 管理目標(biāo)， 忽視了 與社會(huì)共同發(fā)展，重視員工和顧客 的 利益 等 社會(huì)責(zé)任。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評(píng)、處分、降級(jí)等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不兼容的行為，從而削弱這種行為。當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利 時(shí)，這種行為就減弱或消失。 歐陽(yáng)健的管理風(fēng)格不屬于 “ 敬而遠(yuǎn)之 ”這一類(lèi)型 。 （ 4） 對(duì)下屬親密無(wú)間或者對(duì)下屬敬而遠(yuǎn)之都不是好的管理者。 生產(chǎn)部經(jīng)理希望通過(guò) “ 個(gè)人努力 — → 個(gè)人成績(jī)（績(jī)效） — →組織獎(jiǎng)勵(lì)（報(bào)酬） — → 個(gè)人需要 ” 來(lái)實(shí)現(xiàn)；屬于期望和現(xiàn)實(shí)等同的。 弗魯姆（ Victor H． Vroom） 在《工作與激勵(lì)》中提出來(lái)的激勵(lì)理論 中 以三個(gè)因素反映需要與目標(biāo)之間的關(guān)系的，要激勵(lì)員工，就必須讓員工明確： (1)工作能提供給他們真正需要的東西； (2)他們欲求的東西是和績(jī)效聯(lián)系在一起的； (3)只要努力工作就能提高他們的績(jī)效。按照馬斯洛的需求理論屬于自我實(shí)現(xiàn)的需要。 7 研究部主任這樣認(rèn)為： “ 我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因?yàn)檫@里的工作對(duì)我來(lái)說(shuō)太有挑戰(zhàn)性了。 隨著公司制度的制定，權(quán)責(zé)明確， 目標(biāo)和工作程序 的 完善 ，歐陽(yáng)健的管理 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將會(huì)從制度建設(shè)轉(zhuǎn)移 到事務(wù)的協(xié)調(diào)溝通，由獨(dú)斷的集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) 向均權(quán)型轉(zhuǎn)變；由以事為中心轉(zhuǎn)向以人和事并重的管理；由嚴(yán)厲型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)向 體諒型領(lǐng)導(dǎo) ；由專(zhuān)斷型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)向民主型領(lǐng)導(dǎo)。 這與 留任董事長(zhǎng) 的 自由派 管理 風(fēng)格 完全不同。依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)方式分為不同的類(lèi)型。 ? 海爾的發(fā)展 答案 略。 對(duì)員工的激勵(lì)方法多種多樣，以正面激勵(lì)為主、以物質(zhì)和精神激勵(lì)共同實(shí)施。 在公司 需要根據(jù)管理的風(fēng)格和理念以及員工 的素質(zhì)，具體 采用 的管理方法（ X或 Y 或 Z） 略 。 由 部門(mén)主管負(fù)責(zé)軟件的開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)的拓展和財(cái)務(wù)的管理。 總 經(jīng) 理軟 件 開(kāi) 發(fā) 部 辦 公 室財(cái) 務(wù) 部銷(xiāo) 售 部 由于公司較小， 分成兩級(jí)就可以了。 6 二、實(shí)踐與訓(xùn)練 要點(diǎn) ? 管理自己的生意 1. 首先，該計(jì)算機(jī)公司是一個(gè)新創(chuàng)建的企業(yè)，正在迅速的發(fā)展過(guò)程中，目前有 16 人，并準(zhǔn)備在明年招募 30名員工， 總?cè)藬?shù)在 50 人左右的小企業(yè)。 (5)現(xiàn)代管理十分重視對(duì)組織環(huán)境的研究，以提高管理者的工作成效。 (3)現(xiàn)代管理的組織形式呈現(xiàn)多樣化、扁平化發(fā)展趨勢(shì)。 9. 現(xiàn)代管理的特點(diǎn)有哪些？ 現(xiàn)代管理較之于以往的管理因環(huán)境的變化和人的素質(zhì)的提升，呈現(xiàn)出如下特點(diǎn)： (1)現(xiàn)代管理的中心由物向人轉(zhuǎn)變，管理方式由剛性管理向 柔性管理發(fā)展。 (2)知識(shí)管理重視知識(shí)的共享和創(chuàng)新 。 知識(shí)管理包括 以下 幾個(gè)方面工作：建立知識(shí)庫(kù)；促進(jìn)員工的知識(shí)交流；建立尊重知識(shí)的內(nèi)部環(huán)境；把知識(shí)作為資產(chǎn)來(lái)管理。 ？ 學(xué)習(xí)型組織是指通過(guò)營(yíng)造整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛 ， 充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、橫向網(wǎng)絡(luò)式的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織?？状男蜗蟮胤Q(chēng)之為“管理理論叢林”。這一切為管理理論的發(fā)展創(chuàng)造了極其有利的條件，出現(xiàn)了研究管理理論的各種學(xué)派?？茖W(xué)技術(shù)，特別是運(yùn)籌學(xué)、電子計(jì)算機(jī)與管理緊密結(jié)合。 （ 6） 激勵(lì)方式 ： 合理的激勵(lì)方式 是 隨時(shí)隨地都應(yīng)該激勵(lì) ， 先求忠誠(chéng)再求能力 ， 逐漸提升安、和、樂(lè)、利的層次 ， 由安員工而安顧客 ， 激勵(lì)大家重視兼顧 ，激勵(lì)大家隨機(jī)應(yīng)變 。 （ 4） 溝通藝術(shù) ： 圓滿的溝通藝術(shù) 應(yīng)該要做到 妥當(dāng)性大于真實(shí)性 ， 以不明言 5 為基礎(chǔ) ， 采取不同的申訴方式 ， 最好做到會(huì)而不議 ， 用 “ 議而不決 ” 來(lái)達(dá)成一致 ，“ 決而不行 ” 才能及時(shí)應(yīng)變 。 管理的三大主軸 是 以人為主、因道結(jié)合 、 依理而變 。 有法中無(wú)法而無(wú)法中卻有法 ， 以交互主義為哲學(xué)基礎(chǔ) ， 合理追求圓滿 ， 用化解代替解決 。 （ 2） 管理的思想形態(tài) 。 中國(guó)式管理的主要觀點(diǎn) 有： （ 1） 管理是修已安人的歷程 。一個(gè)人的成長(zhǎng)是一個(gè)“人為”的過(guò)程，也是一個(gè)在全球范圍內(nèi)應(yīng)獲得人們認(rèn)同的過(guò)程，然后是一個(gè)“為人”的過(guò)程，這對(duì)任何一個(gè)組織都是一樣的。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì) 條件下 更加需要提倡誠(chéng)實(shí)守信、 承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、遵守社會(huì)公德 。 （ 2）“以 德為先”即強(qiáng)調(diào)倫理道德的作用。 （ 1）“以人為本”體現(xiàn)在中國(guó)傳統(tǒng)管理哲學(xué)中是以人為核心，強(qiáng)調(diào)“以民為貴”。 中國(guó)式