【正文】 列出今后 5 年內(nèi)自己的職業(yè)目標 16 / 22 d提綱式的列出一份今后 5 年的職業(yè)行動計劃 （ 3） 平衡單法：步鄹 a 列出可能的職業(yè)選項 b 判斷各個職業(yè)選項的利弊得失 c 各項考慮因素的加權計分 d計算出各個職業(yè)選項的得分 e 排定各個職業(yè)選項的優(yōu)先順序 16：設計職業(yè)生涯規(guī)劃的步鄹 （ 1） 評估自我 （ 2） 職業(yè)生涯機會的評估 （ 3） 正確進行職業(yè)分析 （ 4） 職業(yè)生涯路線的選擇 （ 5） 確定職業(yè)生涯目標 （ 6） 制定行動計劃與措施 （ 7） 評估與回饋 第九章 員工培訓 1：員工培訓：指組織在將組織發(fā)展目標和員工個人發(fā)展目標相結合的基礎上，有計劃、有系統(tǒng)的組織員工從事學習和訓練 ，已更新他們的知識、理念，提高他們的綜合素質，影響和改變他們的行為方式，從而最大限度地使員工的個人素質與工作需求相匹配使員工能勝任目前所承擔或將要承擔的工作與任務的人力資源管理活動 2：員工培訓與正規(guī)教育的不同 （ 1） 員工培訓是以工作為中心，其目的是使受訓者掌握職業(yè)崗位上所必需的知識、能力和技巧，他對改進工作的作用是直接的：而正規(guī)教育是以人為中心，其目的是傳授知識，他對 改進工作的作用是間接的 （ 2） 員工培訓是一種終身的、回歸的繼續(xù)教育，是屬于“第二教育過程“的再教育，員工培訓是正規(guī)教育的繼續(xù)和發(fā)展，是在第一教育的基礎上 進行的 （ 3） 員工培訓是針對其職位的具體要求，向受訓者傳授專門知識和特殊技能，而正規(guī)教育一般是培養(yǎng)新生一代準備從事社會生活的過程 （ 4） 員工培訓不像正規(guī)教育那樣整齊劃一，而是依據(jù)工作需要采取靈活多樣的形式 3：員工培訓的特點 （ 1） 培訓具有很強的針對性 （ 2） 培訓的廣泛性 （ 3） 培訓的層次性 （ 4） 培訓網(wǎng)絡的協(xié)調(diào)性 （ 5） 培訓形式的靈活性與多樣性 （ 6） 培訓投資的有效性 4：員工培訓的內(nèi)容 （ 1） 知識培訓 （ 2） 技能培訓 （ 3） 思維培訓 （ 4） 觀念培訓 （ 5） 心理培訓 5：員工培訓的影響因素 （ 1） 培訓內(nèi)容 （ 2） 培訓實施者 （ 3） 培訓方式 （ 4） 培訓時機 17 / 22 （ 5） 培訓規(guī)模 （ 6） 培訓師 （ 7） 培訓成本 （ 8） 培訓地點與環(huán)境 6：員 工培訓的原則 （ 1） 理論聯(lián)系實際、學用一致原則 （ 2） 統(tǒng)籌安排、合理規(guī)劃原則 （ 3） 專用知識技能培訓與組織文化教育兼顧的原則 （ 4） 嚴格考核和則擇優(yōu)獎勵的原則 （ 5） 因材施教與講求實效的原則 （ 6） 投入產(chǎn)出原則 7：員工培訓的意義 （ 1） 培訓是提高企業(yè)員工工作效率的關鍵 （ 2） 培訓能夠滿足員工實現(xiàn)自我價值的需要 （ 3） 培訓是發(fā)現(xiàn)人才、快出人才、多出人才的重要途徑 （ 4） 培訓有利于改善企業(yè)的工作質量 （ 5） 培訓有利于企業(yè)活動競爭優(yōu)勢 8：傳統(tǒng)的培訓方法 （ 1） 在職培訓：實地工作培訓、員工發(fā)展會議、“助理”方式 、指導方式、學徒培訓、工作輪換 （ 2） 脫產(chǎn)培訓：傳授知識（課堂教學法、演示法、 討論會或研討會）、發(fā)展技能培訓（模擬工具訓練方法、管理游戲、案例分析法）、改變態(tài)度的培訓（角色扮演、感受訓練） 9：培訓準備階段 （ 1） 培訓需求分析：組織分析、工作分析（任務分析法、技能分析法、缺陷分析法）、個人分析 （ 2） 培訓目標確定 10：培訓的實施階段 （ 1） 制定培訓計劃： a 選定合理的培訓項目與內(nèi)容 b 科學合理的設計培訓課程 c 選擇適當?shù)呐嘤枅龅嘏c設施 d 制定培訓經(jīng)費的預算，并籌集到資金 e 制定教學計劃 f 物色恰當?shù)?、有水平的任課教師 g還必須考慮一些住宿飲食等后勤方面的問題 （ 2） 實施培訓計劃： a 選擇培訓項目的負責人 b 選擇師資 c 選擇接 受培訓人員 d 選擇培訓教材 e 確定培訓時間 11：培訓的評估階段在四個層面上進行 （ 1） 反應層：主要是了解受訓人員對培訓方式、培訓設施和培訓人員是否滿意，培訓課程是否有用等信息 （ 2） 學習層 （ 3） 行為層：由上級、同事或客戶觀察，看受訓人員的行為在培訓前后是否有區(qū)別，在工作中是否用到了培訓中學到的知識 （ 4） 結果層 第十章 人力資源的激勵機制 1：激勵：指激發(fā)人的行為動機的心理過程，即通過各種客觀因素的刺激，引發(fā)和增強人的行為的內(nèi)驅力，使人達到一種興奮的狀態(tài)，從而把外部的刺激內(nèi)化為個人自覺的行動。該理論的核心是人與職業(yè)的匹配，其理論前提是每個人都有一系列獨特的特性，它們是可以客觀而有效的進行衡量的 （ 2） 職業(yè)性向理論：由美國職業(yè)指導專家霍蘭德所創(chuàng)，他把個性類型劃分為現(xiàn)實型 R、研究型 I、藝術型 A、社會型 S、企業(yè)型 E、常規(guī)型 C 六種 （ 3） 職業(yè)發(fā)展理論 a 金斯伯格的職業(yè)發(fā)展理論： 該理論把人的職業(yè)選擇心理劃分為 幻想期 11 歲以前、嘗試期 11~18 歲（該期又劃分為興趣階段、能力階段、價值階段和過渡階段）、現(xiàn)實期 18 歲以后。這種計劃分 全部自選、部分自選、小范圍自選 三種類型 （ 2） 員工福利管理的社會化和貨幣化，前者指企業(yè)將自己的福利委托給社會上的專門機構來進行管理，后者指企業(yè)將本應提供給員工的福利折合成貨幣形式發(fā)放給員工 40：彈性福利的類型 （ 1） 附加型彈性福利：就是在現(xiàn)有的福利計劃之外，在提供一些福利項目或提高原有的福利水準，供員工按需自由選擇 14 / 22 （ 2） 核心加選擇型彈 性福利 （ 3） 彈性支用賬戶：員工每年可以從其稅前收入中撥出一定數(shù)額 的款項作為自己的“支用賬戶”，并在此賬戶中選購各種福利項目 （ 4） 福利“套餐”：企業(yè)提供多種不同的固定福利項目組合，員工不能進行自己組合，而只能自由的選擇某種福利組合 （ 5） 選擇型彈性福利：就是在原有的固定福利的基礎上，在提供幾種不同項目、程度的福利組合供員工選擇 41：實行彈性福利計劃時應該注意的一些問題 （ 1） 限定一些必須選擇的福利項目 （ 2） 控制福利計劃的總成本 （ 3） 避免員工出現(xiàn)“逆向選擇”現(xiàn)象 第八章 職業(yè)生涯規(guī)劃管理 1：職業(yè)生涯規(guī)劃學說產(chǎn)生于 20 世紀 60 年代的美國， 20 世 紀 90 年代中期從歐美國家傳入中國 2：職業(yè)：人們參與社會分工，利用專門的知識和技能，為社會創(chuàng)造物質財富和 精神財富，獲取合理報酬作為物質生活來源，并滿足精神需求的工作。 22：薪酬形式：指在員工與企業(yè)總體薪酬 的不同類型的組合方式 23：薪酬調(diào)整：是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部各種因素的變化，對薪酬水平、薪酬結構、薪酬形式進行相應的變動 24：薪酬控制：指企業(yè)對支付的薪酬總額進行測算和監(jiān)控，以維持正常的薪酬成本開支，避免給企業(yè)帶來過重的財務負擔 25： 薪酬管理對人力資源管理的重要意義 （ 1） 吸引和保留優(yōu)秀員工 （ 2） 實現(xiàn)對員工的激勵 （ 3） 提升企業(yè)的績效 （ 4） 塑造良好的企業(yè)文化 26：薪 酬的形式 （ 1） 計時薪酬和計件薪酬，其中計時薪酬以按月計酬為基本形式 （ 2） 基于崗位、技能、績效的薪酬 （ 3） 內(nèi)在薪酬和外在薪酬 （ 4） 全面薪酬制度 27：設計薪酬制度的步鄹 （ 1） 職位分析和評價 （ 2） 薪酬調(diào)查分析 （ 3） 設計、確定薪酬結構 （ 4） 確定薪酬水平 （ 5） 薪酬體系的實施和修正 28：薪酬管理中需要注意的事項 （ 1） 薪酬的支付必須促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 （ 2） 薪酬制度的實施必須支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施 （ 3） 薪酬支付必須強化企業(yè)的核心價值觀和核心能力 （ 4） 薪酬管理必須有利于營造響應變革和實施變革的文化 29：福利指企業(yè)支付給員工的間接薪酬，不同于直接薪酬，福利具有兩個顯著的特點 ：一是直接薪酬往往采取貨幣支付和現(xiàn)期支付的方式；而福利多采取實物支付和延期支付的方式。 20：薪酬水平：指企業(yè)內(nèi)部個職位以及企業(yè)總體水平薪酬的高低 狀況，它反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。薪酬等級設計通常包括單一薪酬等級和可變薪酬等級，前者指薪酬體系中基本薪酬的等級，后者則在每 一職位等級內(nèi)以工齡、績效考核或技術等因素為基礎，設定不同的薪級。舒爾茨和加里斯密是第一個對薪酬進行分析的學者，李嘉圖認為薪酬具有自然價格和市場價格 4：馬克思主義經(jīng)濟學的工資決定理論：以按勞分配為 基本原則、企業(yè)是獨立的經(jīng)濟實體，工資分配應以企業(yè)為單位，企業(yè)有工資決定與分配的自主權、領導者個人工資水平由企業(yè)的有效勞動與 個人勞動貢獻雙重因素決定、工資水平取決于勞動力市場勞動供求狀況與經(jīng)濟效益、建立工資談判機制 5：維持生存薪酬理論：威廉指測試是否代表了工作績效的某些重要因素 34：成本效益評估：主要對招聘成本、成本效用、招聘收益 — 成本比等方面進行評估，即對招聘中的費用進行調(diào)查】核算，并對照預算進行評價的過程 總成本效用 =錄用人數(shù) 除以招募總成本 招募成本效用 =應聘人數(shù)除以招募期間的費用 選拔成本效用 =被選中人數(shù)除以選拔期間的費用 人員錄用效用 =正式錄用的人數(shù)除以錄用期間的費用 招聘收益 — 成本比 =所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值除以招聘總成本 35：錄用人員評估：指根據(jù)招聘計劃對錄用人員的質量和數(shù)量進行評估的人力資源開發(fā)與管理的過程 錄用比 =錄用人數(shù)除以應聘人數(shù) *100% 招聘完成比 =錄用人數(shù)除以計劃招聘人數(shù) *100% 應聘比 =應聘人數(shù)除以計劃招聘人數(shù) *100% 第七章 人力資源的薪酬與福利 1：薪酬：是企業(yè)對員工為企業(yè)所作出的貢獻（包 括員工付出的腦力、體力、時間、技術、創(chuàng)新以及實現(xiàn)的績效），所給付的相應的報酬或答謝。 20：即席發(fā)言法：指主考官給被試者出一個題目，讓被試者稍作準備后按題目要求進行發(fā)言，以便了解被試者快速思維反應能力、思維創(chuàng)造性和發(fā)散性、語言表達能力、言談舉止、風度氣質等方面的心理素質 21：面試的分類 （ 1） 從面試所達到的效果來分類：初步面試和診鍛面試 （ 2） 從參與面試過程的人員來看：個別面試、小組面試、成組面試（集體面試） （ 3） 從面試的組織形式看 ：結構型面試、非結構型面試、壓力面試 22：壓力面試給應聘者提出一個意想不到的 問題，往往是在面試的開始時就給應試者以意想不到的一擊，通常是具有敵意的或具有攻擊性，主考官以此觀察應試者的反應。 18：角色扮演：在模擬場景中要求應試者扮演某一角色并進入角色場景去處理各種問題和矛盾并以此來觀察應試者的表現(xiàn)，了解其心理素質和潛在能力。 23：管理崗位工作規(guī)范要求 （ 1） 知識要求：最低學歷、專門知識、政策法規(guī)知識、管理知識、外語水平、相關知識 （ 2） 能力要求：理解判斷能力、組織協(xié)調(diào)能力、決策能力、開拓能力、社會活動能力、語言文字能力、業(yè)務實施能力 （ 3） 經(jīng)歷要求 24：編寫工作說明書遵循的原則 （ 1） 對象是工作崗位本身 （ 2） 內(nèi)容具體細致 （ 3） 對工作職責的描述應簡單明了 （ 4） 工作說明書應與企業(yè)同步發(fā)展 25： 工作說明書的內(nèi)容：工作標志、工作綜述、工作權限、工作條件與工作環(huán)境、工作活動和