【正文】 可能性關(guān)鍵與資源： 與目標(biāo)（動機(jī)）， 進(jìn)程有關(guān) 有動機(jī)后能不能進(jìn)入，以何種姿態(tài)，取決于資源和能力。 有差異→品牌忠實(shí)度，才值得投入 資金緊 開源 節(jié)流 貸款： （不可能固定資金貸款，可能有流動資金貸款）。） 增加需求 減少供給 國內(nèi) 國際：幾乎沒有可能 潛在進(jìn)入者：最理想是讓中小投資者不要進(jìn)來 在位廠商：不可能，因?yàn)槟壳暗膬r(jià)格很好。 東藥最大的戰(zhàn)略意義與 VC 市場價(jià)格聯(lián)系在一起。 2020 年，瑞士把 VC 生產(chǎn)能力為賣給荷蘭 DSM， 02 年末， DSM 關(guān)閉。 背景材料： 93 年 VC 價(jià)格 ＄ 8/kg 94 年末 95 年初 ↑ ＄ （為什么價(jià)格↑∵ ①南斯拉夫被炸 7000 噸的生產(chǎn)能力 。 時(shí)間 價(jià)格 戰(zhàn)略管理筆記 第 22 頁 共 53 頁 集資資金 3000 萬，集資利息率 15%20% ∴ 3000 萬 15%2%=600 萬利息 銀行貸款 億 12%（一般是 13%） =6000 萬。（事實(shí)： 9395年紛紛上馬， 95 以后價(jià)格↓） 具體做法二： 有人看好以后的反彈，如圖： 對于具體做法二： 確定指導(dǎo)思想（假設(shè)在 2 年 6 月，萬噸上馬了，價(jià)格全↓） ↓ 采取行動 策略：對于磷霉素鈉 東藥資金短缺，（要具體判斷） 采取行動 采購環(huán)節(jié) 加工制造環(huán)節(jié) 正常供應(yīng) 適度控制庫存，防止萬噸投產(chǎn)，以免造成積壓，同時(shí)還要注意玉米價(jià)格變化 注意回款，銷售給現(xiàn)款現(xiàn)貨，甚至預(yù)付款。 假設(shè) E= 需求平穩(wěn) E=PP????1? 意味著維 C 價(jià)格便宜了 10%，消費(fèi)量 ↑ ＞ 10% →肯定不適合 = 提高 100% ↓ 50% （資料顯示 E=， E 價(jià)格彈性如此之小，考慮在發(fā)生 1/7 的供給及變化時(shí)，價(jià)格經(jīng)計(jì)算應(yīng)該↓ 30%60%，所以這是件大事?。? 策略：作為千噸 VC廠家要退出（長期決策）。 行動動機(jī)→行動→正確認(rèn)識 行為動機(jī)→因?yàn)閳?bào)道是企業(yè)請記者發(fā)表的，自我感覺太好，對自己認(rèn)識不足，而這樣的企業(yè)，往往不會實(shí)在地去對對手（全球范圍）進(jìn)行分析，這就形不成正確的對對手實(shí)力的認(rèn)識。 用麥克爾 ③ 是否可以細(xì)分化→無差別或低差異 →總結(jié)，需求量大，需求穩(wěn)定，無差別。 58 年東藥掌握 SVC，往前推 2030年國際上就有了。 —— 東藥投資上萬噸 VC， 13000 噸，占全球 1/7 主產(chǎn)能力。 10 .7 劉學(xué) 分析工具的運(yùn)用，不因?yàn)槭煜な裁捶治龉ぞ叨治觥? 5） 擬訂可供選擇的行動方案。 2） 構(gòu)建不同經(jīng)濟(jì)變量之間的邏輯聯(lián)系和分析架構(gòu)； 3） 進(jìn)行合理的推斷，提出合理的假設(shè)。所以，在有不同的判斷 客戶 高收入 /低收入 產(chǎn)品 大排量 /小排量 用途 交通 /休閑運(yùn)動 第一層 ?休閑階層 ?大排量 ?基于性能 ?專門銷售 ?價(jià)格附加銷售獎金 第二層 ?大眾階層 ?主 要用 于交通 ?價(jià)格敏感 ?大量廣告 競爭 ?寶馬 ?哈里 戴為森 ?川崎 ?本田 ?雅馬哈 ?鈴木 競爭 ?寶馬 ?哈里 戴為森 ?川崎 ?本田 ?雅馬哈 ?鈴木 ?日本 ?印度 ?印尼 導(dǎo)致兩種主要戰(zhàn)略分割 差別化 / 特色 成本領(lǐng)先 DELL戴爾 ) IBM(國際商用機(jī)器 ) HP(惠普 ) COMPAQ(康柏 ) ACER(宏基 ) GATEWAY 戰(zhàn)略管理筆記 第 20 頁 共 53 頁 限信息基礎(chǔ)上作出理性判斷，至關(guān)重要。 b、客戶的財(cái)務(wù)狀態(tài)信息 信用評價(jià) 戰(zhàn)略集團(tuán) 戰(zhàn)略集團(tuán)： 采用類似的市場定位、具有類似的戰(zhàn)略的企業(yè)的集合；或者體現(xiàn)類似的顧客價(jià)值理念，并具有類似的能力的企業(yè)的集合 集團(tuán)之間存在著不同程度的靈活性障礙。 c、價(jià)格 。 c、戰(zhàn)略分析報(bào)告 2） 供應(yīng)商情報(bào)系統(tǒng) : a、品種及規(guī)格 。 2） 適應(yīng)變化能力：外部注意力 （銷售知道是否能傳遞到高層那里？） 及判斷；資源現(xiàn)金儲備、借貸能力、尚未推出的新產(chǎn)品 3） 持久競爭能力：資金儲備、技術(shù)、管理層的一致性 4） 增長潛力：人力資源、資本、戰(zhàn)略能力 競爭對手分析與企業(yè)情報(bào)系統(tǒng) 1） 競爭對手情報(bào)系統(tǒng) : 建立競爭對手檔案 a、動態(tài)簡報(bào) 。 增加首付金的比例 增加抵押 利率調(diào)節(jié) 自有資金的要求要提高 控制銀行給房地產(chǎn)貸款的規(guī)模 /時(shí)間 /時(shí)機(jī) 土地供應(yīng) ↓ ，改變供應(yīng)結(jié)構(gòu)（ ↑ 經(jīng)濟(jì)試用房， ↓ 別墅 ） 利率方面的控制 =房價(jià) ↑ =房價(jià) ↓ 若不穩(wěn)定，老百姓就會轉(zhuǎn)向外資， ∵ 中資的壞帳比率 ↑ 051015202530定期空運(yùn) 有線電視服務(wù) 工程服務(wù) 賽道經(jīng)營 藥店 牙科設(shè)備 半導(dǎo)體 藥品戰(zhàn)略管理筆記 第 17 頁 共 53 頁 決定企業(yè)盈利的基本因素： 1） 所在行業(yè)的競爭程度 → 行業(yè)結(jié)構(gòu) → 行業(yè)最大的利潤 2） 企業(yè)能力 → 企業(yè)內(nèi)不同資源的組合關(guān)系（財(cái)務(wù)、人力、技術(shù)和研發(fā)能力）在給定的競爭強(qiáng)度中，企業(yè)所占據(jù)的競爭地位。 O 負(fù)面的重大事件 O 規(guī)則 /政策 O 其他 (需明確說明 ) 戰(zhàn)略管理筆記 第 15 頁 共 53 頁 認(rèn)知 .通過獎勵(lì)和認(rèn)知 ,你告訴員工你已經(jīng)知道他們的進(jìn)展 ,并對他們的優(yōu)秀表現(xiàn)給予反饋 . O 非正式的方法 : 說聲 ―謝謝 ‖ O 獎勵(lì)計(jì)劃是一種較為正式的方法 : – 與計(jì)劃中的目標(biāo)、衡量績效的方法相銜接 – 計(jì)劃中應(yīng)明確說明獎勵(lì)項(xiàng)目和獎勵(lì)條件 – 計(jì)劃中應(yīng)說明獎勵(lì)實(shí)施 的方式 外部環(huán)境分析，參見“戰(zhàn)略 外部環(huán)境分析 ” 戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容與層次 PEST 分析 1. 哪些環(huán)境因素正在影響組織？ 2. 在當(dāng)前，哪個(gè)環(huán)境因素的影響最重要？未來幾年呢？ 政治的 /法律的 ? 環(huán)境保護(hù)法 ? 稅收政策 ? 外貿(mào)政策 ? 勞動法 經(jīng)濟(jì)的 ? 經(jīng)濟(jì)周期 ? GNP/可支配收入的趨勢 ? 利率 /貨幣供給 ? 通貨膨脹 ? 失業(yè)率 ? 能源適用性及成本 社會文化的 ? 人口統(tǒng)計(jì) ? 收入分配 ? 社會穩(wěn)定性 ? 生活方式的變化 /對工作和休閑的態(tài)度 ? 消費(fèi)模式 ? 教育水平 技術(shù)的 ? 政府研發(fā)投入 /對技術(shù)的重視 ? 新技術(shù)的發(fā)明 /進(jìn)展 ? 技術(shù)傳播速度 ? 折舊和報(bào)廢速度 產(chǎn)業(yè)外部環(huán)境 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)環(huán)境 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu) 行業(yè)內(nèi) 戰(zhàn)略集團(tuán) 潛在加入者 供應(yīng)商 購買商 替代品生產(chǎn)商 經(jīng) 濟(jì) 人口 文化 政 治 科技 法律 戰(zhàn)略管理筆記 第 16 頁 共 53 頁 找到最關(guān)鍵因素（現(xiàn)狀） → 未來的變化 → 以什么機(jī)制來影響，是機(jī)會還是威脅？ 分析 房地產(chǎn) （政治因素） 以上分析可得： O 對于小公司，自有資金緊張的公司是威脅 O 對于大公司，自有資金緊張的公司是機(jī)會 整體影響： 供給 ↓ 得多 需求 ↓ 得少 供給 ↓ 得少 需求 ↓ 得多 銀行業(yè)： 受宏觀影響最大的一個(gè)產(chǎn)業(yè) 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的穩(wěn)定 社會的穩(wěn)定 大多轉(zhuǎn)向外 資 → 自用儲備金不足 → 向中央銀行求助 不同行業(yè)資本收益率的差別（ 19851995， %） 定期空運(yùn)的退出壁壘高。 副總每半年一次 2績效更新 姓名 : 職位 : 日期 : 上次更新日期 : 在此職位日期 : 今天討論了以下幾項(xiàng)內(nèi)容 O 上次更新以后的進(jìn)展 O 重大的績效改變 O 方向性目標(biāo)與優(yōu)先事項(xiàng)的改變 。 C. 績效考評（ Performance evaluation） –根據(jù)目標(biāo)和計(jì)劃 , 檢查結(jié)果 。部門經(jīng)理每月一次 。 3） 傳統(tǒng)的績效考評指標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部成本指標(biāo)和效率，而忽視滿足顧客需要和提高競爭能力這些外部現(xiàn)實(shí)； 4） 傳統(tǒng)的績效考評指標(biāo)只關(guān)注某一特定部門或業(yè)務(wù)，犧牲了公 司的整體目標(biāo) Quantity or Scope C P T Quantity or Scope C P T 部門自己確定的目標(biāo)，浪費(fèi)時(shí)間 T 和資源 C P T 不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo) C P T 給出條件不同，形狀不同 閉合區(qū) 戰(zhàn)略管理筆記 第 14 頁 共 53 頁 1企業(yè)基礎(chǔ)管理系統(tǒng) 績效評估 (Performance Appraisals) 績效評估一般包括三種子系統(tǒng) : A. 績效更新 (Performance Updates): –可由上司或下屬主動要求 –記錄正面或負(fù)面的重大事件 B. 工作考核（ Work review） –目的在于檢查進(jìn)展：到目前為止所做的努力和取得的成效 。沒有將績效評估與工作成功、績效提高、員工發(fā)展和組織目標(biāo)結(jié)合起來。必然是形式化、表面化，結(jié)果缺乏公正性和客觀性，導(dǎo)致挫折感和沖突。 O 只是填表格，徒增麻煩，毫無實(shí)效； O 激發(fā)沖突，打破和諧； O 增加挫 折感。 人力資源部門： 保證和提升公司管理人員的水平（ ） 一個(gè)良 好的目標(biāo)： 戰(zhàn)略管理筆記 第 13 頁 共 53 頁 理想的目標(biāo)確定：給出幾個(gè)維度，如 P、 T，必須完成，不可討價(jià)還價(jià)，但 C是可以討價(jià)還價(jià)的，下屬需要拿出具體的行動計(jì)劃和依據(jù)來，如下。 O 資源 (RESOURCES): 完成工作需要的人員 \資金 \物料等 O 誰 (WHO): 由誰負(fù)責(zé)完成任務(wù) . 目標(biāo)：從 6 月 1日到 8 月 31日，我將產(chǎn)品合格率從現(xiàn)在的 91%提高到 93%，并以質(zhì)檢部的檢驗(yàn)報(bào)告來度量。 O 何時(shí) (WHEN): 完成工作所需要的時(shí)間 。 我將在明年將本地區(qū)的市場銷售額提高 18%。 a) 保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一致性； b) 為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)； c) 通過統(tǒng)一、集中的表述，使員工認(rèn)識企業(yè)的目的和發(fā)展方向； d) 為構(gòu)建統(tǒng)一的企業(yè)文化提供基礎(chǔ)； e) 有助于企業(yè)樹立良好的外部形象 f) 有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)明晰的組織結(jié)構(gòu) 推車人（只看到現(xiàn)在看不到將來） → 領(lǐng)導(dǎo) → 鳥語花香 領(lǐng)導(dǎo)要向推車人闡述一個(gè)清晰的愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)和使命，這非常重要！ 1決定目標(biāo)規(guī)劃期長短的主要因素 O 環(huán)境變化的速度與幅度 O 產(chǎn)品的生命 周期 O 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性 1戰(zhàn)術(shù)目標(biāo) : SMART O S 明確 Specific、可拓展 Stretching O M 可衡量 Measurable 戰(zhàn)略管理筆記 第 12 頁 共 53 頁 O A 能達(dá)到 Attainable、可接受 Accepted O R 有關(guān)聯(lián) Relevant、能記錄 Recorded O T 可追蹤 Traceable、有時(shí)限 Timebound 單一明確主題、希望取得結(jié)果、可評價(jià)考核、有完成時(shí)間期限、有挑戰(zhàn)與激