【正文】 ； ◆掌握建設(shè)項目項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃的編制方法。(12)文明施工及環(huán)境保護(hù)。(10)項目現(xiàn)場管理和施工平面圖。(8)成本目標(biāo)。(6)質(zhì)量目標(biāo)和施工方案。(4)項目管理目標(biāo)。(2)項目實施條件分析。(6)企業(yè)法定代表人的投標(biāo)決策意見。(4)發(fā)包人提供的信息和資料。(2)企業(yè)管理層對招標(biāo)文件的分析研究結(jié)果。三、項目概況根據(jù)自己所做工程的實際情況，自己整理編寫。第二篇：工程項目管理課程設(shè)計任務(wù)書《工程項目管理》課程設(shè)計任務(wù)書班級姓名學(xué)號《工程項目管理》課程設(shè)計任務(wù)書一、設(shè)計題目：某工程施工項目管理規(guī)劃二、設(shè)計目的編制施工項目管理規(guī)劃的目的是：(1)在投標(biāo)前，通過施工項目管理規(guī)劃大綱對施工項目的總目標(biāo)、施工項目的管理過程和投標(biāo)過程進(jìn)行全面規(guī)劃，爭取中標(biāo)，并簽訂一個既符合發(fā)包方要求，承包商又能夠取得綜合效益的承包合同。首先，要博學(xué)多識、眼光開闊、通情達(dá)理，要具有現(xiàn)代科學(xué)管理技術(shù)、心理學(xué)等基礎(chǔ)知識，樹立好自己的形象；其次，要多謀善斷，靈活多變，具有獨立解決問題和分析溝通的能力。集團(tuán)管理層要對項目管理全過程進(jìn)行必要的監(jiān)督調(diào)控，項目經(jīng)理部要與企業(yè)簽定責(zé)任狀，盡職盡責(zé)、全力以赴地抓好項目的具體實施。（5）強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制，完善監(jiān)管系統(tǒng)。（3）根據(jù)集團(tuán)公司年度生產(chǎn)計劃，建立集中招標(biāo)采購目錄。彌補(bǔ)方法：（1）高層管理者要給予采購部門信任與支持，這樣采購工作才能順利展開。（3）下屬部門項目前期編制擬采購設(shè)備技術(shù)規(guī)格書的能力較低，由于技術(shù)文件不完善，導(dǎo)致在招標(biāo)前的答疑階段，回收到招標(biāo)商大量的技術(shù)澄清函。缺點：（1）集中招標(biāo)采購打破了企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位之間的利益格局，有些人對物資集中采購存在偏見，很容易在基層單位產(chǎn)生抵觸情緒，試圖擺脫上級對物資采購活動的控制和管理，抵觸情緒的滋長會嚴(yán)重阻礙物資集中招標(biāo)采購的順利實施。（2）集中招標(biāo)采購，可避免多頭采購而形成賣方市場，尤其在物資短缺的時候避免供應(yīng)商以此抬價，也避免系統(tǒng)內(nèi)不同的部門之間為爭資源而自行抬價，造成整體效益不利的局面。③集團(tuán)公司采用集中招標(biāo)采購的優(yōu)缺點是什么？應(yīng)如何彌補(bǔ)缺陷？集中招標(biāo)采購是相對于分散采購而言的，它是指企業(yè)在核心管理層建立的采購機(jī)構(gòu)，同一組織企業(yè)所需物品的采購業(yè)務(wù)。同時，“任人唯親”的做法在企業(yè)發(fā)展中是不適用的。而集團(tuán)公司，應(yīng)該充分尊重項目經(jīng)理的用人理念，素質(zhì)第一。解決方法：項目經(jīng)理在任命下達(dá)前，可以跟集團(tuán)公司的人力資源部溝通和協(xié)調(diào)，希望他們能聽取意見，用道理告訴公司用人的條件和理由，用工作的成績和行動證明用人的正確性。（2）集團(tuán)直接下達(dá)了兩個推薦人員的任命，未提前通知項目經(jīng)理。②項目經(jīng)理在項目團(tuán)隊建設(shè)上與集團(tuán)人力資源部產(chǎn)生沖突的深層次原因是什么？應(yīng)如何解決？原因：（1）集團(tuán)對項目經(jīng)理J不信任。集團(tuán)公司也應(yīng)該適當(dāng)尊重員工意見，正確的意見應(yīng)該采納，而與公司利益產(chǎn)生沖突時，要與員工溝通，制定出最好的解決方案。解決方法：項目經(jīng)理應(yīng)在努力做好本職工作的同時，學(xué)習(xí)一些企業(yè)管理之類的技能和方法，學(xué)會與領(lǐng)導(dǎo)溝通和交流，從大量的信息中進(jìn)行選擇，把有用的和工作密切相關(guān)的信息傳遞出去，才能收到應(yīng)有的效果。（3）工作完成后，集團(tuán)財務(wù)部沒有批準(zhǔn)工程款的付款，迫使施工公司停工，出現(xiàn)工期延誤。賠償資金不到位造成拆遷戶不能按時搬走，場地?zé)o法平整，使工期延誤了大約10天。該工程招標(biāo)工作進(jìn)行了3周，嚴(yán)重影響了項目經(jīng)理部的工作效率。例如，該項目在進(jìn)行中，項目經(jīng)理部的臨時辦公用房因下雨出現(xiàn)了滲水等問題，需要進(jìn)行內(nèi)、外的維修工作，總的花費(fèi)不超過2萬元。集團(tuán)招標(biāo)確定的工程施工企業(yè)在最初投標(biāo)時，極力體現(xiàn)價格優(yōu)勢，但在實際施工過程中，以各種理由提出洽商，更換投標(biāo)時的產(chǎn)品，利用工程或設(shè)備變更增加費(fèi)用；招標(biāo)時間長，影響項目建設(shè)進(jìn)度。實行集團(tuán)集中采購后，項目經(jīng)理部同集團(tuán)招標(biāo)采購部沖突不斷，主要表現(xiàn)有：成本的降低直接導(dǎo)致工程質(zhì)量的降低。剛好J入職后不久，集團(tuán)成立了招標(biāo)采購部，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)下屬的所有項目的招標(biāo)采購工作，大到項目施工隊伍的招標(biāo)，小到數(shù)千元的設(shè)備或者臨時工程的招標(biāo)采購，其出發(fā)點是為了發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，降低成本，增加利潤。對此，項目經(jīng)理J意見很大。集團(tuán)人力資源部對項目經(jīng)理部關(guān)于下屬市政配套部的績效考核合格的結(jié)果不予認(rèn)同，將水電氣延期接入的主要責(zé)任歸因于該部門的工作不力，項目經(jīng)理J雖然據(jù)理力爭，仍然無濟(jì)于事。業(yè)主將此事上告至地方政府建設(shè)主管部門，集團(tuán)受到政府主管部門的質(zhì)詢，造成了不好的社會影響。否則，在初步設(shè)計方案審批、規(guī)劃審批、輸供管線施工等方面的手續(xù)辦理將十分困難。③在本項目中，項目經(jīng)理部的市政配套部在辦理供水電氣接入手續(xù)過程中，遇到不少麻煩。這種任人唯親的做法，是項目經(jīng)理J根本沒有想到的。他認(rèn)項目經(jīng)理J對此事十分不滿。事后通過側(cè)面了解，得知辦公室主任是劉總妻子的好友，招標(biāo)采購部經(jīng)理是劉總妻子的堂弟。與二人面談后，項目經(jīng)理J認(rèn)為這兩個人都不適合相應(yīng)的工作，也就否定了集團(tuán)的推薦。其中，辦公室主任是一名28歲的女性，而J考慮到辦公室主任需要在與項目相鄰單位處理關(guān)系時有較多的