【正文】 企業(yè)之魂。所以當企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業(yè)最沒有希望，最危險的時候。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該少出風頭、少使權(quán)威、多干實事，虛的東西如過往云煙。這樣才能真正達到質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，而且在最短的時間內(nèi)提升客戶競力和盈利能力。其實客戶真正需要的產(chǎn)品是：質(zhì)量好、有競爭力而且價格便宜的東西，怎樣做才能符合客戶的需求呢？無法增收只能節(jié)流了，所以這就需要高效地管理，盡最大的力量減少中間環(huán)節(jié)，不要每個部門都只干自己的事，沒有整體觀。持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。任總在《我的父親母親》文中提到陪同胡錦濤書記訪問伊朗到實地去考察伊朗的整個通信需求，只有這樣才能真正理解客戶的需求，才能創(chuàng)造出客戶真正想要的東西，任總是在以身作則，向全體員工宣傳一種企業(yè)文化。以下是我參考任總過往文章提到的華為公司的四大戰(zhàn)略并結(jié)合任總《我的父親母親》此文來論述自己的一些拙見。“日出江花紅勝火，春來江水綠如藍”，期盼我們能共享春天的明媚。三、五年后，我們將屹立在世界的舞臺上。”我們要在時代的大潮中，迎著風浪快速前進。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風險，而且成長起一代新人。能救我們的，只有我們自己。深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長期價值。風華絕代總是亂世生，廿年我們剛剛長成，就遇到了國際風云變幻，各種過激環(huán)境的影響，年青的我們大多數(shù)還揣滿了幻想，我們是否有能力度過這場危機，時代正考驗著我們。我們要繼續(xù)堅持以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點的考核(條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計算基礎(chǔ))，凡不能達到公司人均效益提升改進平均線以上的，體系團隊負責人，片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級一把手，要進行問責。沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來實現(xiàn)權(quán)力的下放，以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機構(gòu)臃腫，實現(xiàn)客戶需求驅(qū)動的流程化組織建設(shè)目標。但世界上沒有一成不變的真理，今天我們有條件來討論分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展。我們并不否定廿年來公司取得的成績。華為公司的管理，只要實用，不要優(yōu)中選優(yōu)。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的一、兩次跳變。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬不要倒退，千萬不要形成臃腫、官僚的機關(guān)組織。我們要積極的先從改革前方作戰(zhàn)部隊開始，加強他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后方平臺的服務(wù)與管理，非主業(yè)干部要加強對主業(yè)務(wù)的理解，減少前后方的協(xié)調(diào)量。當然這些授權(quán)文件，隨著公司的變革還會不斷修改，以適應(yīng)新的需求。我們應(yīng)準確理解并嚴格執(zhí)行。應(yīng)該說，如何提高作戰(zhàn)部隊效率的鑰匙已經(jīng)找到，如何打開大門仍然困難重重。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。前方的需求變化了，要及時準確提供給后方。前方要準確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準確地理解前方的需求，按需求提供支持。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。我們已明確變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺(包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊)要及時、準確滿足前線的需求。當然，不同的地方、不同的時間，授權(quán)是需要定期維護的，但授權(quán)管理的程序與規(guī)則，是不輕易變化的。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準就可以執(zhí)行。當發(fā)現(xiàn)目標后，信息專家利用先進的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標、方向、裝備??，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸。其他非主業(yè)務(wù)的人員,要加強對主業(yè)務(wù)的了解,了解達不到一定深度的,不能成為管理干部及骨干，沒有這種經(jīng)歷的，要去補好這一課。機關(guān)干部和員工更不能以總部自稱，發(fā)號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關(guān)報告或經(jīng)機關(guān)批準，否則，機關(guān)就會越做越大，越來越官僚。公司機關(guān)不要輕言總部，機關(guān)不代表總部，更不代表公司，機關(guān)是后方，必須對前方支持與服務(wù)，不能頤氣頗指。基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火(指在項目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。用一個形象的術(shù)語來描述，我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機制。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設(shè)置。去年公司提出將指揮所(執(zhí)行及部分決策)放到聽得到炮響的地方去，已經(jīng)有了變化，計劃預(yù)算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可喜的一步，但還不夠。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。我們后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關(guān)注良好有效的交付和及時的回款。但如何去實現(xiàn)這一點呢？問題仍然擺在前面。要減少平臺部門，減輕協(xié)調(diào)量，精減平臺人員，自然效率就會提高。機關(guān)干部下去以總部自居，反而干預(yù)了正常的基層工作。但提出的措施，確實有一些問題，單純的強調(diào)精簡機關(guān)，壓縮人員，簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。剛開始我的認識也是有局限性的。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的?！ɑ鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火......一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。如今，這個“三分天下”的壯志，華為真的實現(xiàn)了。早在1994年華為推出Camp。所謂“最沒勢力”，即“孫亞芳同華為決策層EMT中的其他元老不同，她并沒有真正分管過任何關(guān)鍵部門，也沒有自己的‘心腹’”。但媒體在報道孫亞芳時，卻冠之以“最有勢力和最沒勢力”的女人。任正非在《我的父親母親》一文中曾寫道：“接到紀平的電話，說我母親上午10時左右，從菜市場出來，提著兩小包菜，被汽車撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救。而任正非是否想在華為翻版IBM的接班歷史，目前尚不得而知?！?據(jù)稱，任正非曾堅決地說過：“我們只向一個顧問學習，只學習IBM。任正非的華為棋局有報道稱，任正非的華為棋局“應(yīng)該有3步”。該可查資料還稱，孫亞芳的這三個觀點實際上都是關(guān)于接班人的，而