【正文】 手比較緊張，M從正在敘述錢某的單位及錢某應(yīng)該如何處理新技（5）可能是重要干系人如客戶，公司高層從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟術(shù)開發(fā)與項(xiàng)目管理之間的關(guān)系? 管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫停或者下馬； 件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小張同時(shí)兼任模塊的編 【問題 2】 程工作，這種安排導(dǎo)致了軟件子項(xiàng)目失控。質(zhì)量功能展開； 【問題1】（4分）過程決策程序圖法?；鶞?zhǔn)比較； 錢某自我感覺尚可，項(xiàng)目好歹也通過了驗(yàn)收，但【問題2】（5分）簡要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理流程圖； 他當(dāng)初關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行？實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)； 為他跟領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言。構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗之后，總算憑白己的經(jīng) 〔問題3〕書308頁 驗(yàn)和探索搭建出了系統(tǒng)原型。負(fù)責(zé)新技術(shù)架他新承攬的項(xiàng)目。由于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型管的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時(shí)，項(xiàng)目承按計(jì)劃執(zhí)行； 理風(fēng)格，很多餐票都不予報(bào)銷。在項(xiàng)目實(shí)施期間，為了激勵(lì)士將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期。驗(yàn)。工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項(xiàng)目要采用一種某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息。單個(gè)項(xiàng)目管理制度不規(guī)范，張工權(quán)限下放隨－－、通過技術(shù)培訓(xùn)，增加對新技術(shù)的掌握意；程度，提綱技術(shù)技能。用、利潤考慮。招聘新技術(shù)架構(gòu)的技術(shù)人員，高薪。請簡述制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃可采用的方聚力，以通過更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率法、技術(shù)和工具。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)入執(zhí)行階段時(shí)，團(tuán)隊(duì)【問題2】（6分），明確責(zé)任（制定職責(zé)分配矩陣）成員對項(xiàng)目目標(biāo)已經(jīng)了解，都愿意努力完成項(xiàng)請簡述項(xiàng)目質(zhì)量控制過程的基本步驟。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開始階段，應(yīng)運(yùn)用X理論指請指出A公司在項(xiàng)目管理過程中的不妥之（2）結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際，敘述進(jìn)行如下活動(dòng)的導(dǎo)和管理，加強(qiáng)管理，樹立統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和處。實(shí)施人員：行業(yè)專家 目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段而異。李工制定了本項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃，包括收集資料、編制分質(zhì)量計(jì)劃、并通過相應(yīng)的工具和技術(shù)，形成了項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃書，并按照質(zhì)量計(jì)劃書開展相關(guān)需求調(diào)研和分析階段的質(zhì)量控制工作。張工在承擔(dān)此新項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)，所負(fù)責(zé)的原項(xiàng)目尚處在收尾階段。答：（1）給小李增加人手；（2）對小李進(jìn)行質(zhì)量管理方面的培訓(xùn)；（3）對小李實(shí)施質(zhì)量管理過程進(jìn)行跟蹤和指導(dǎo)。答：（1）缺少軟件相關(guān)文檔；（2）沒有質(zhì)量管理計(jì)劃；（3）沒有實(shí)施質(zhì)量保證；（4）沒有實(shí)施質(zhì)量控制；（5）工期太短，人手不夠?！締栴} 3】（4分）請指出，為了保障小李順利實(shí)施項(xiàng)目質(zhì)量管理，公司管理層應(yīng)提供哪些方面的支持?！締栴} 1】（5分）請簡要分析造成該項(xiàng)目售后存在問題的主要原因。因?yàn)I海新區(qū)政務(wù)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)架構(gòu)復(fù)雜，為了趕工期項(xiàng)目組省掉了一些環(huán)節(jié)和工作，雖然最后通過驗(yàn)收，但卻給后續(xù)的售后服務(wù)帶來很大的麻煩：為了解決項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)的問題，售后服務(wù)部的技術(shù)人員要到現(xiàn)場逐個(gè)環(huán)節(jié)查遍網(wǎng)絡(luò)，繪出網(wǎng)絡(luò)的實(shí)際連接圖才能找到問題的所在。因?yàn)橘|(zhì)量要求是隨著時(shí)間的進(jìn)展而不斷變化，為滿足新的質(zhì)量要求，就要注意質(zhì)量控制的動(dòng)態(tài)性。質(zhì)量控制的工作內(nèi)容包括作業(yè)技術(shù)和活動(dòng)，也就是包括專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)兩方面。質(zhì)量控制的目標(biāo)是確保產(chǎn)品的質(zhì)量能夠滿足顧客、法律法規(guī)等方面所提出的質(zhì)量要求，如：適用性、可靠性、安全性。項(xiàng)目質(zhì)量保證活動(dòng)時(shí)質(zhì)量管理的一個(gè)更高層次，是對質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制過程的質(zhì)量控制。質(zhì)量保證更重要的是通過對那些影響質(zhì)量的質(zhì)量體系要素進(jìn)行一系列有計(jì)劃、有組織的評價(jià)活動(dòng)，為取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和需方信任而提出充分可靠的證據(jù)。質(zhì)量保證的核心是向人們提供足夠的信任，使顧客和其他相關(guān)方確信組織的產(chǎn)品、體系和過程達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量要求。關(guān)鍵路線法； 質(zhì)量保證實(shí)質(zhì)量管理的一部分，致力于增強(qiáng)滿可是到了2009年1月20日，小李發(fā)現(xiàn)有進(jìn)度壓縮； 足質(zhì)量要求的能力。小李隨后在原道路監(jiān)控項(xiàng)目解決〔問題2〕 書264頁效率以及無效果的政策、過程和規(guī)程。務(wù)，1月21日至28日各模塊聯(lián)調(diào)，1月29日項(xiàng)目質(zhì)量審計(jì)。考，估算出項(xiàng)目歷時(shí)大致為100天，并把該項(xiàng)需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊，導(dǎo)致設(shè)計(jì)缺（3）確定保證范圍和登記 目分成五大模塊分別分配給各項(xiàng)目小組，同時(shí)陷和變更；（4）質(zhì)量活動(dòng)分解 要求：項(xiàng)目小組在 2009年 1月 20日前完成任需求未經(jīng)確認(rèn)，導(dǎo)致需求變更嚴(yán)重。所有開發(fā)人員加班加點(diǎn)，導(dǎo)致過度疲勞，生（1）只質(zhì)量保證規(guī)劃，包括質(zhì)量保證計(jì)劃、該項(xiàng)目由某公司承建，小李作為該公司項(xiàng)產(chǎn)率降低，質(zhì)量下降； 質(zhì)量保證大綱、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等 目經(jīng)理，在 2008 年 10 月 20 日接到項(xiàng)目任取消每日例會(huì)，改為周例會(huì)，可能導(dǎo)致不能（2）質(zhì)量檢驗(yàn)。時(shí)的、量化的監(jiān)控和管理。李工的項(xiàng)目工作量可能估算不準(zhǔn)，編制的項(xiàng)體系緊密聯(lián)系，體現(xiàn)全員參與的思想。請簡要說明李工可以提出哪些措施以有效 進(jìn)度控制2009年上 縮短項(xiàng)目工期。7．達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的度量方法及所采取的措管理的工作效率。請簡要分析該項(xiàng)目一再拖期的主要原因。不滿，項(xiàng)目組人員也多有抱怨。程圖或類似圖表展示過程要求）；據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度基線和日常項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告，比較最后，該項(xiàng)目不但沒能4個(gè)月完成，反而一3．在項(xiàng)目的不同階段，相關(guān)職責(zé)、權(quán)限和進(jìn)度偏差（SV）和進(jìn)度效率指數(shù)（SPI），進(jìn)行再延期，遲遲不能交付。同目；特殊要求及有效期）及需達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)；制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 時(shí)，李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)2．組織實(shí)際運(yùn)作的各過程的步驟（可用流（2）建立對項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。由于公司有多個(gè)項(xiàng)目并行實(shí)施，給李工增派的開發(fā)【問題 2】 [問題3]人員都是剛招進(jìn)公司的新人。量管理；而不僅僅是測試工作所能保證的，項(xiàng)（4）明確目標(biāo)，責(zé)任和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，提高員李工按照4個(gè)月的工期重新制定了項(xiàng)目計(jì)目實(shí)施過程中的每一個(gè)工作都會(huì)對項(xiàng)目質(zhì)量產(chǎn)工工作效率 劃，向公司申請盡量多增派開發(fā)人員，并要求所生影響。（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然要保質(zhì)保量。項(xiàng)目開始不久，為便管理活動(dòng)。F公 [問題2] 司的項(xiàng)目經(jīng)理李工組織相關(guān)人員對該項(xiàng)目的工【問題 1】 答：（1）與客戶溝通，梳理業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵需求，作進(jìn)行了分解，并參考以前曾經(jīng)成功實(shí)施的W市質(zhì)量管理包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)以及與客戶協(xié)商能否在期限前完成關(guān)鍵需求即可，電子政務(wù)工程項(xiàng)目，估算該項(xiàng)目的工作量為120質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)等其他部分分期交付。些內(nèi)容? 行估算【問題3】（6分）（4）對于WBS進(jìn)行足夠的細(xì)化后， 進(jìn)度管理 2009年下張工應(yīng)該如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證?項(xiàng)目以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算”或“三點(diǎn)估【說明】 的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系? 算”進(jìn)行進(jìn)一步歷時(shí)估算。而周期則應(yīng)當(dāng)根據(jù)階段來確什么? 的工期估算方法可以采用類比估算法 定，一般地一個(gè)階段為一個(gè)滾動(dòng)周期?！締栴}1】 而且要為后續(xù)階段要完成的工作做出初步描述?？蛻魷y試報(bào)告來證明項(xiàng)目質(zhì)量是有保證的。日之前交付（150字以內(nèi)）？請求的變更；張工制訂了詳細(xì)的測試計(jì)劃用來管理項(xiàng)目【問題3】（5分）請說明強(qiáng)某可以采用哪些方（更新的）項(xiàng)目管理計(jì)劃； 的質(zhì)量。由和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期（150字以內(nèi)）？（更新的）資源要求； 該信息技術(shù)有限公司的高級項(xiàng)目經(jīng)理張工全而【問題2】（5分）請說明強(qiáng)某可以采取哪些方（更新的）活動(dòng)屬性； 負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施。強(qiáng)某憑直覺知道依現(xiàn)有的人員在2008[問題2]書267頁 【說明】 年7月1日之前完成項(xiàng)目是不可能的。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移（3）沒有安排應(yīng)急時(shí)間； 質(zhì)量管理計(jì)劃和質(zhì)量控制 動(dòng)接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動(dòng)接（4）沒有做好進(jìn)度控制。他們[問題1]答：通過改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率。該項(xiàng)目從技期比較恰當(dāng)。新的人口管理系統(tǒng)要求是B/S結(jié)構(gòu)，要既【問題3】（3分）請簡要敘述“滾動(dòng)波浪式〔問題3〕 書270頁與263頁 能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、計(jì)劃”方法的特點(diǎn)和確定滾動(dòng)周期的依據(jù)。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到3年，但他已成功地管理過2個(gè)類似的項(xiàng)目，被開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住人的種類和用途。因此每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí)，應(yīng)對首先考慮在關(guān)鍵路徑活動(dòng)上增加資源。【問題 3】進(jìn)度管理的過程資源對進(jìn)度的影響（1）一般情況下，項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動(dòng)歷時(shí)越短。（6）加強(qiáng)對階段性工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工?！締栴}3】（6分）請用200字以內(nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度／時(shí)間管理的過程和方法以及資源配置對進(jìn)度的制約?！締栴}1】（4分）請用150字以內(nèi)的文字，分析問題發(fā)生的可能原因?！締栴}1】（8 分）請簡要分析項(xiàng)目進(jìn)度拖后的可能原因?【問題2】（4分）請簡要敘述進(jìn)度計(jì)劃包括關(guān)鍵鏈法；項(xiàng)目管理軟件；應(yīng)用日歷；調(diào)整時(shí)間提前與滯后量；進(jìn)度模型。該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級項(xiàng)目。大家稱之為“救火隊(duì)長”，而強(qiáng)某也對自己信心十足。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此外項(xiàng)目還有2名有1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1名測試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)豐富，開發(fā)過程進(jìn)展合同移交給了軟件開發(fā)部，進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。首先合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開必須投入試運(yùn)行。件系統(tǒng)的項(xiàng)目。經(jīng)過進(jìn)一步的談判，過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷和系統(tǒng)的目標(biāo)有關(guān)系的，有些是關(guān)系不大的，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作售部直接與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)的軟不同的觀點(diǎn)可能形成互補(bǔ)的關(guān)系。在W的翻譯下，S審閱并門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。經(jīng)過需求調(diào)研，楊【說明】 實(shí)施人員、項(xiàng)目經(jīng)理以及第三方的領(lǐng)域?qū)＜业裙ふJ(rèn)為，C公司想要建設(shè)一個(gè)視頻聊天網(wǎng)站，并某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部等。層管理人員、中層管理人員、具體操作人員、W翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成第8章 項(xiàng)目進(jìn)度管理 IT主管、采購主管；供方的市場人員、需求分的H公司。建議四：精心挑選評審員 務(wù)系統(tǒng)。要需求后進(jìn)行一次評審， 范圍管理2009下（以上為書本上的，me考試寫的是： 幾個(gè)部分，對每個(gè)部分進(jìn)行各個(gè)評審，最終再C公司是一家從事電子商務(wù)的外國公司，為重新編制項(xiàng)目范圍說明書，與C公司達(dá)成一對整體的需求進(jìn)行評審。 工作分解結(jié)構(gòu) 些變更得到一致的認(rèn)可。審，而不是在需求最終形成后再進(jìn)行評審。對評審的準(zhǔn)備C公司達(dá)成一致，未提交給S主管確認(rèn)簽字；建議三：分階段評審 工作，也應(yīng)當(dāng)定義一個(gè)檢查單，在評審之前對照楊工在范圍控制上做得不好。因此在評審文檔中存在大量的低級的錯(cuò)誤或者沒有在評審； 審時(shí)，應(yīng)該更靈活地利用這2種方式。2更充分的時(shí)間讓參與評審的人員閱讀需求文檔。而非正式的評審并沒有會(huì)議前的準(zhǔn)備活動(dòng)。求分析說明書），提交給C公司（S主管）確認(rèn)正式評審是指通過開評審會(huì)的形式，組織 簽字。情形。當(dāng)確定需要糾正的問題后，要形成書面的需 讓高層的管理人員也去評審那些操作性需求，求變更的申請，進(jìn)入需求變更的管理流程，并確〔問題2〕 無疑是一種資源的浪費(fèi)或者就會(huì)出現(xiàn)案例三的保變更的執(zhí)行，在變更完成后，要進(jìn)行復(fù)審。如果讓具體題進(jìn)行評價(jià)，以確定哪些問題是必須糾正的，哪驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：H把未經(jīng)確認(rèn)的存在嚴(yán)重偏差的的操作人員去評審目標(biāo)性需求，可能會(huì)很容易些可以不糾正，并給出充分的客觀的理由與證“系統(tǒng)方案”作為驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目的目標(biāo)：H以為是實(shí)現(xiàn)視頻聊天網(wǎng)站，的，功能性需求是企業(yè)的中層管理人員所關(guān)注 而C期望是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電的，操作性需求是企業(yè)的具體操作人員所關(guān)注建議八：做好評審后的跟蹤工作 子商務(wù)； 的。操作性需求：定義了完成每個(gè)任務(wù)的具體的的人員職責(zé)分配，評審的具體步驟，評審?fù)ㄟ^的 人機(jī)交互； 條件等等。項(xiàng)目的目標(biāo)；我們知道用戶的需求是可以分層次的，一般而產(chǎn)品（或服務(wù)）的范圍描述； 言可以分成如下的層次：建議七：建立標(biāo)準(zhǔn)的評審流程項(xiàng)目的可交付物；目標(biāo)性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)需要達(dá)到的目對正規(guī)的需求評審會(huì)需要建立正規(guī)的需求項(xiàng)目邊界； 標(biāo)； 評審流程，按照流程中定義的活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范的評產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；功能性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)必須完成的任審過程。有遺漏、是否有錯(cuò)誤等等，這是需求評審的重點(diǎn)。沒有選擇合適的評審人員，無法獲得有價(jià)值主要是針對需求文擋的格式是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)【問題3】（3分）的反饋。檢查單。建議六：充分利用需求評審檢查單 【問題2】（6分）缺乏評審的可操作依據(jù)，遺漏評審內(nèi)容。明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出C公司和H公司 目標(biāo)性需求沒有溝通好，后面的需求變成空 對哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差。需要請結(jié)合案例簡要說明，詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說頭腦風(fēng)暴。覆蓋率和有效性。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)3 問題所在： 需要將在評審過程中的需要把握的基本原則，需嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不 評審缺乏有效依據(jù)和規(guī)范，不能保證評審的要注意的常見問題說清楚。但是，此后C公司又多次提出范圍變 種。為了完成合同，楊工同法提出深入的問題； 避免發(fā)生案例一和案例二中出現(xiàn)的現(xiàn)象?！?沒有作好前期準(zhǔn)備工作，需求評審的效法、技巧、過程等，因此需要對評審員進(jìn)行，同楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭。當(dāng)看到楊工演示2 以上的現(xiàn)象可以在很多項(xiàng)目中都可以看 的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，S主管卻表示，視頻到。審的效率降低或者最終不切實(shí)際的修改了系統(tǒng)就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻 的范圍。系統(tǒng)開發(fā)期一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，降低需求風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要手段就是型的人員中要選擇那些真正和系統(tǒng)相關(guān)的，對系間，S主管和W翻譯忙于在全國各地開拓市場，需求評審，但是需求評審是所有的評審活動(dòng)中統(tǒng)有足夠了解的人員參與進(jìn)來，否則很可能使評與H公司沒有再進(jìn)行接觸。范圍定義和需求分析時(shí)，工作不細(xì)致，忽視了B/S架構(gòu)下的頁面需求需求范圍變更中，沒有對頁面變更進(jìn)行“確認(rèn)”，就修改代碼【問題 3】針對甲方的需求，制定實(shí)用的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃；做好范圍定義工作（詳細(xì)列出方法）做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟）重視范圍確認(rèn)（方法）嚴(yán)格范圍變更（變更流程）建立完善的項(xiàng)目范圍管理制度和規(guī)范的范圍管理流程 需求評審《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程 第