【正文】 銷售經理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。 【說明】 某系統(tǒng)集成商 B最近正在爭取某鋼鐵公司 A的辦公網絡遷移到外地的項目。 答：（ 1）李某缺乏擔任項目經理所需的足夠的能力和經驗 （ 2）公司對項目經理的培養(yǎng)不重視，對項目經理的選拔任命不規(guī)范； （ 3）章某對李某的 “傳幫帶 ”做的不夠好； （ 4）公司對項目經理的工作缺乏指導和監(jiān)督； （ 5）項目工作中的溝通沒有建立有效的機制和方式方法； （ 6）缺乏有效的項目績效管理機制； 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 12 / 70 [問題 2]（ 10分） 你認為高級項目經理章某應該如何指導和幫助李某（ 300字以內）。 【問題 2】 （ 5 分） 你認為高級項目經理章某應該如何指導和幫助李某（ 200字以內）。大家向李某匯報項目的實際進度、成本時往言過其實，直到李某對自己負責的模塊進行接口調試時才發(fā)現(xiàn)這些問題。 隨著項目的進一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難。結果李某被章某選中負責該項目的軟件開發(fā)子項目。原來由于 D 公司近年業(yè)務快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現(xiàn)有的項目經理人手不夠。 【說明】 D 公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是 D 公司的一名高級項目經理，現(xiàn)正在負責某市開發(fā)區(qū)的辦公網絡項目的管理工作，該項 目劃分為綜合布線、網絡工程和軟件開發(fā)三個子項目，需要 3 個項目經理分別負責。 IT 項目審計是指對 IT 項目的 規(guī)劃、開發(fā)、實施、運行和維護 等各個環(huán)節(jié)進行評價 ，確保其符合企業(yè)經營目標的過程。 信息系統(tǒng)工程實行總監(jiān)理工程師負責制，總監(jiān)理工程師行使合同賦予監(jiān)理單位的權限。 《信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質證書》有效期為 4 年，屆滿 4 年更換新證。 逾期不 參加年審者，視為自動放棄資質。一次年審‘不合格’或‘不在崗’者，降低其資質等級一級，連續(xù)兩次年審結論為‘不合格’者，取消其資質。檢查結論分為‘通過’，‘降級’和‘取消’ 3 種 。 監(jiān)理單位資質由高到低分為甲、乙、丙三個等級 監(jiān)理工作的主要內容可以概括為：‘四控三管一協(xié)調’，即 投資控制、進度控制、質量控制、變更控制；合同管理 、信息管理、安全管理；溝通協(xié)調 。 5) 合同及合同收尾 信息系統(tǒng)服務管理 １ . 計算機信息系統(tǒng)集成的資質 是指從事計算機信息系統(tǒng)集成的綜合能力，包括技術水平、管理水平、服務水平、質量保證能力、技術裝備、系統(tǒng)建設質量、人員構成與素質、經營業(yè)績、資產狀況等要素。 招標人有權也應當對在招標文件要求提交的截止時間后送達的投標文件拒收。 招標人和中標人應當自中標通知書發(fā)出之日起 三十日 內，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。通常由招標機構和業(yè)主共同商討決定中標人。 評標委員會由招標人的代表和有關技術、經濟等方面的專家組成，成員為 ５人以上單數 ，其中技術、經濟等方面 的專家不得少于成員總數的 ２ /３ 。開標由招標人主持，邀請所有投標人參加。邀請招標，也稱選擇性招標，由招標人根據潛在供應商的資信和業(yè)績，選擇一定數目的法人或其他組織（一般不能少于３家），向其發(fā)出投標邀請書，邀請他們參加投標競爭。 4) 招標 按照《中華人民共和國招投標法》，可以分為招標、投標、開標、評標、中標、簽訂合同等過程，招標又可以分為邀請招標和公開招標。 項目范圍說明書描述了項目的可交付物和產生這些可交付物所必須進行的項目工作，項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標。ＳＯＷ與范圍說明書的區(qū)別在于：工作說明書是對項目所要提供的產品或服務的敘述性的描述，項目范圍說明書則通過明確項目應完成的工作 而 確定了項目 的 范圍。編制采購計劃需要解決的問題是：是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少以及何時采購。 ４）充分吸取項目風險管理經驗與教訓。 ２）努力避免項目風險事件的發(fā)生。 定量風險分析是在不確定情況下進行決策的一種量化方法，該過程采用 蒙特卡羅模擬 以及 決策樹分析 等技術。 系統(tǒng)或過程流程圖 ：反映某一系統(tǒng)內部各要素之間是如何相互聯(lián)系的，并反映發(fā)生的聯(lián)系機制 輸出：風險記 錄 ●已 識別的風險列表 ●風險的征兆或警告信息 ●潛在風險應對方法列表 ●風險根本原因 ●更新的風險分類 項目管理計劃（更新） ３．定性風險分析 風險定性 分析包括對識別風險進行優(yōu)先級排序，風險定性分析是建立風險響應計劃優(yōu)先級的快速有效的方法，為定量分析奠定基礎。（風險識別的第三目標，采用定性分析） 工具 和方法 ： １）文件審查 ２）信息收集技術： 德爾菲法（有助于減少數據方面的偏見） 頭腦風暴法（也叫集思廣益法，充分發(fā)揮集體智慧，提高風險識別的正確性和效率） 訪談法 ３）檢查表 ：檢查表的一個有點是它使風險識別工作快而簡單，它的不足之處在于我們不可能編制一個詳盡的風險檢查表，檢查表的使用者可能會被表中的條目局限。 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 8 / 70 在項目變更中一般存在著需求變更、進度變更和成本變更等３中主要變更，其中最需要重視和謹慎對待的是需求變更，因為需求是龍頭，一旦需求發(fā)生變化，就會直接導致后 面的進度和費用以及質量３個要素發(fā)生變化。配置管理計劃由 CMO 制定，主要內容是制定配置管理策略，制定變更控制策略，編寫配置管理計劃，評審配置管理計劃。總體研發(fā)計劃完成之后，配置管理的活動就可以展開了，如果不在項目開發(fā)之初制定配置管理計劃，那么配置管理的許多關鍵活動就無法及時有序地進行，而它的直接后果就是造成項目開發(fā)狀況的混亂，并注定使配置管理活動成為一種救火的行為。 工具 和技術 ： 信息演示工具 績效信息收集和匯總 狀態(tài)審查會議 工時匯報系統(tǒng) 費用匯報 系統(tǒng) 4． 項目干系 管理 就是對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求，解決項目干系人之間的問題。 溝通管理 1． 溝通計劃編制 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 7 / 70 溝通計劃包括決定項目干系人的信息和溝通需求：誰？需要什么信息？什么時候需要？怎么獲得？溝通計劃編制常常與組織計劃編制緊密聯(lián)系在一起，因為項目的組織結構樹對項目溝通需求有重大影響。生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實現(xiàn)的需要 信息系統(tǒng)團隊的建設與發(fā)展的建議： 1）對團隊成員 要有耐心、友好及信心；２）解決問題而不責備人；３）經常召開會議，注重項目的實現(xiàn)以及長期有效的結果；４）把項目團隊建設計劃放到項目計劃中去，讓項目干 系人有更多的了解；５）教育培養(yǎng)團隊成員，提供培訓機會，使團隊成為一個有效的整體；６）認可個人和團隊的成績；７）盡早的進行團隊建設，使整個項目生命周期中進行項目團隊建設。 ２） 提高項目團隊 之間的責任感和凝聚力，以更好的團隊合作提高工作效率。人力資源計劃編制也會創(chuàng)建一個項目人員配備管理計劃。項目的角色有可能 是個人，也可能是團隊。 3)為項目提供一把標尺 ,可以及時掌握項目 的進度情況 輸入 :項目范圍說明書 工作分解結構 WBS 詞典 活動成本估算 成本管理計劃 輸出 : 成本基準 項目資金需求 請求的變更 更新的成本管理計劃 3． 成本控制 成本控制的主要目的是分析造成實際成本與成本基準計劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正 ,確保其向有利的 最早開始時間 ES 最早完成時間 EF 最遲開始時間 LS 最遲完成時間 LF 活動歷時 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 4 / 70 方向發(fā)展 成本控制的內容 : 1) 監(jiān)控實際成本與計劃成本的偏差 2) 確認費用偏差都被記錄 3) 避免不正確不合適或者無效的費用變更發(fā)生 4) 對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理 ,有針對性采取糾正措施 5) 防止因成本控制引起的項目范圍、進度和質量方面的問題 輸入：成本基準 績效報告 變更請求和成本管理計劃 輸出：修正的成本估算 預算更新 糾正措施 變更需求 經驗教訓 工具： 1) 成本變更控制系統(tǒng) (申請成本變更 ,批準成本變更 ,變 更 成本預算 ) 2) 績效預測 四個關鍵值 ＰＶ（計劃值） ：計劃工作的預算費用 ＡＣ（實際成本）：已完成工作的實際費用 ＥＶ（掙值）：已完成工作的預算費用 ＥＴＣ（剩余工作的成本估算） := 總的 PV － 已完成的 ＥＶ 最常用的尺度 : ＣＶ (成本偏差 )：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣ CV0 成本節(jié)約 CV0 超支 ＳＶ（進度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶ SV0 超過進度 SV0 落后進度 ＣＰＩ（成本績效指數）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣ CPI1 成本結余 CPI1 成本超支 ＳＰＩ（進度績效指數）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶ SPI!進度超前 SPI1 成本滯后 注 :以上各項都是拿 EV 和其他項在比 ,EV 是關鍵 ,EV— 掙值 ,已完成工作的預算 ,各項值大的方向是有利于項目進展的方向 3) 項目績效評估 偏差分析 ,趨勢分析 ,掙值分析 4) 計算機輔助 輸出 : 1) 項目管理計劃更新 2) 建議的糾正措施 3) 完工估算 (ＥＡＣ ) 公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（實際支出＋剩余 工作的新估算） 適用情況：＊過去的實施情況表明原來所作的估算徹底過時 ＊條