【正文】 現(xiàn)在如下方面。平衡矩陣型組織內(nèi)項目經(jīng)理要與職能經(jīng)理平等地分享權(quán)力。 3．矩陣型組織 矩陣型組織，其結(jié)構(gòu)如圖45至圖47所示，在矩陣型組織內(nèi)，項目團隊的成員來自相關(guān)部門，同時接受部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，矩陣型組織兼有職能型和項目型的特征，依據(jù)項目經(jīng)理對資源包括人力資源影n向程度，矩陣型組織可分為弱矩陣型組織、平衡矩陣型組織和強矩陣型組織。 (4)決策快。 (2)目標明確單一。 項目型組織的優(yōu)點體現(xiàn)在如下方面。絕大部分的組織資源直接配置到項目工作中，并且項目經(jīng)理擁有相當大的獨立性和權(quán)限。在項目型組織中，一個組織被分為一個一個的項目經(jīng)理部。 同時，職能型組織也存在著如下缺點：職能利益優(yōu)先于項目，具有狹隘性：組織橫向之間的聯(lián)系薄弱、部門間協(xié)調(diào)難度大；項目經(jīng)理極少或缺少權(quán)利、權(quán)威；項目管理發(fā)展方向不明，缺少項目基準等。 (3)直線溝通、交流簡單、責任和權(quán)限很清晰。 (1)強大的技術(shù)支持，便于知識、技能和經(jīng)驗的交流。 有時，職能部門的經(jīng)理簡稱為部門經(jīng)理。當一個純職能型組織進行新產(chǎn)品開發(fā)時，設(shè)計階段經(jīng)常被稱為設(shè)計項目，項目團隊的人員僅僅來自設(shè)計部門。職能型組織內(nèi)仍然可以有項目存在，但是項目的范圍通常會限制在職能部門內(nèi)部。 1．職能型組織 傳統(tǒng)的職能型組織，其結(jié)構(gòu)如圖43所示，一個組織被分為一個一個的職能部門，每個部門下還可進一步分為更小的像機械、電氣這樣的班組或部門，這種層級結(jié)構(gòu)中每個職員都有一個明確的上級。組織結(jié)構(gòu)可以比喻成一條連續(xù)的頻譜，其一端為職能型，另一端為項目型，中間是形形色色的矩陣型。而在一個民主的、鼓勵參與的組織中，一個喜歡獨裁決策的項目經(jīng)理同樣也會吃不開。例如： (1)在一個進取心較強或具有開拓精神的組織中，團隊所提出的非常規(guī)的或高風(fēng)險性的建議更容易獲得批準。 (5)眾多其他的因素。(3)組織對于職權(quán)關(guān)系的觀點。這些文化體現(xiàn)在：(1)組織的共同價值觀、行為準則、信仰和期望。例如，如果該組織規(guī)定職能部門經(jīng)理按員工工時向項目收費時，項目管理團隊就要加強控制，以確保所調(diào)來的員工被有效地使用于項目之中。在某些情況下，不以項目為手段進行管理的組織里會設(shè)有一個以項目運營并有相應(yīng)支持系統(tǒng)的部門或其下屬單位。 不以項目為手段進行管理的組織通常缺少專門用來有效、高效支持項目需求的管理系統(tǒng)。 (l)其主要收入是源自依照合同為他人履行項目的組織，如建筑公司等工程類公司、建筑師事務(wù)所、咨詢機構(gòu)、政府承包商、系統(tǒng)集成商等。下節(jié)內(nèi)容將闡述這些比項目更大的組織結(jié)構(gòu)中可能會對項目產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素。即便是內(nèi)部項目、合瓷項目或合伙項目，也仍然會受到發(fā)起項目的一個或多個組織的影響。 項目管理系統(tǒng)（可以是正式的或非正式的），有助于項目經(jīng)理有效地控制項目順利完成。 項目管理系統(tǒng)是指用于管理項目的工具、技術(shù)、方法、資源和過程組之集合。但是，這并不意味著可以忽視其他項目干系人的要求和期望。 對于一個現(xiàn)實的房地產(chǎn)開發(fā)項目，業(yè)主可能關(guān)注項目時間，地方政府可能期望取得最大化的稅金收入，環(huán)境紐織希望盡量降低對環(huán)境的負面影響，附近的居民則可能希望項目遷走。例如： 對于一個新的管理信息系統(tǒng)，提出申請的部門經(jīng)理要求成本低廉，系統(tǒng)設(shè)計師強調(diào)技術(shù)的優(yōu)越，開發(fā)承包商則關(guān)注于如何取得最大限度的利潤。有時項目千系人的角色和職責可能會重疊，但最好不要重疊。 (7)項目管理辦公室(Project Management Office，PMO)：如果執(zhí)行組織內(nèi)設(shè)有項目管理辦公室的話，則其直接或間接地對項目結(jié)果負有責任。處理好項目經(jīng)理同職能經(jīng)理的關(guān)系，使雙方能鑼有效地協(xié)調(diào)、利用資源，往往是項目成敗的關(guān)鍵。項目經(jīng)理計劃、指揮和控制項在一個單位內(nèi)，職能經(jīng)理常常是一個職能部門的“部門經(jīng)理”。同時，一旦職能經(jīng)理看到高級管理人員對項目感興趣，他們更容易對項目團隊的要求給予支持。大多數(shù)組織都有一個選擇標準，組織將會進行一次可行性研究以確定項目是否可以做。他們還需要做出堅定的決策支持開發(fā)隊伍。 (4)項目發(fā)起人：為項目分配資金或?qū)嵨锏蓉斄Y源的個人或組織。 (2)執(zhí)行組織：指其員工最直接參與項目工作的單位。 每個項目的關(guān)鍵干系人除客戶和用戶外，還包括如下一些人。其范圍可以從偶然參與調(diào)研和核心小組到為項目提供財政和政治支持的項目發(fā)起人。圖42項目干系人和項目團隊之間的關(guān)系 項目管理團隊必須識別項目干系人，確定其需求耜期望，然后對這些期望進行管理并施加影響，以確保項目的成功。項目管理團隊必須明確項目的干系人，確定其需求，然后對這些需求進行管理和施加影響，確保項目取得成功。 項目干系人是指那些積極參與項目，或是其利益會受到項目執(zhí)行的影響，或是其利益會受到項目結(jié)果影響的個人和組織，他們也可能會對項目及其結(jié)果施加影響。 因為項目的目標是開發(fā)出滿足客戶需求的產(chǎn)品，或提交滿足客戶需求的成果，或提供讓客戶滿意的服務(wù)，因此客戶和用戶的參與必不可少。同時，對于項目經(jīng)理所在公司的“一把手”也要定期進行匯報和交流，以獲取支持、理解和盎源的調(diào)配。 有時建設(shè)方的“一把手”比較忙不能參加領(lǐng)導(dǎo)小組的日常工作，“一把手”就會委托一名代表參加，怛是有關(guān)項目的重大決策或協(xié)調(diào)工作，該“一把手”一定要參加或參與。項目實施小組接受領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)，負責項目的實施，一般也由建設(shè)方的相關(guān)人員擔任組長。 (4)真正理解“一把手工程”。在執(zhí)行過程中，要對計劃和實際完成情況進行檢查和監(jiān)控。計劃的特點是：遠期計劃較粗、近期較細、計劃一定得有切實的根據(jù)。 (3)依據(jù)項目進展的階段，組織制訂詳細程度適宜的項目計劃，監(jiān)控計劃的執(zhí)行，并根據(jù)實際情況、客戶要求或其他變更要求對計劃的變更進行管理。同時要嚴格執(zhí)行制度，做到獎罰及時、分明。 (2)領(lǐng)導(dǎo)并管理項目團隊。 項目經(jīng)理首先是一個管理崗位，但是也要了解與項目有關(guān)的技術(shù)、客戶的業(yè)務(wù)需求及其相關(guān)業(yè)務(wù)知識等。一個好的項目經(jīng)理能夠使項目完成得出色，把客戶的滿意度提到最高。 對于技術(shù)出身的項目經(jīng)理而言，在獨立管理一個項目之前要完成從一個技術(shù)人員到一個管理人員的觀點轉(zhuǎn)變。 項目經(jīng)理是通過領(lǐng)導(dǎo)項目團隊、按照項目管理的方法來管理項目的。 項目管理是一個職業(yè)，需要從業(yè)者有良好的職業(yè)道德。 在管理一個項目的過程中，80%的工作屬于溝通，因此要管好項目，就需要項目經(jīng)理有良好的溝通能力。因此它同樣包括三個方面的經(jīng)驗：項目管理、系統(tǒng)集成行業(yè)和客戶行業(yè)。 (2)豐富的項目管理經(jīng)驗。 ③客戶行業(yè)的業(yè)務(wù)知識。 ①項目管理：包括項目管理的理論、方法論和相關(guān)工具。 (l)足夠的知識。 在我國，項目經(jīng)理一般由優(yōu)秀的工程師成長起來，這些工程師一艘通過自學(xué)、培訓(xùn)、師長的傳幫帶、自己的實踐及總結(jié)經(jīng)過若干項目的歷練就能成長為一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理。 凡是依據(jù)有關(guān)法律、行政法規(guī)或國務(wù)院決定設(shè)置的行政許可類職業(yè)資格，予以保留并向社會公布：除此以外的其他各種行政許可類職業(yè)資格予以取消，如確有必要保留，由國務(wù)院人事、勞動保障部門會同有關(guān)部門統(tǒng)籌研究，按程序通過修改相關(guān)法律、行政法規(guī)或形成國務(wù)院決定予以解決，或調(diào)整為非行政許可類職業(yè)資格。 3)我國政府的相關(guān)管理規(guī)定 國務(wù)院辦公廳于2007年l2月3 1日發(fā)出“國務(wù)院辦公廳關(guān)于清理規(guī)范各類職業(yè)資格相關(guān)活動的通知”（國辦貧【2007]73號），該通知指出： “對社會通用性強、專業(yè)性強、技能要求高的職業(yè)（工種），根據(jù)經(jīng)濟社會發(fā)展需要，由國務(wù)院人事、勞動保障部門會同國務(wù)豌有關(guān)主管部門制定職業(yè)標準，建立能力水平評價制度（非行政許可類職業(yè)資格）；對重復(fù)交叉設(shè)置的職業(yè)資格，逐步進行歸并。 到2008年6月止，已有2592家企業(yè)獲得相應(yīng)資質(zhì)證書，已有23 300人獲得系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資質(zhì)證書，4744人獲得系統(tǒng)集成高級項目經(jīng)理資質(zhì)證書。 (2)推行項目經(jīng)理制度。信息產(chǎn)業(yè)部在推進項目管理方面所采取的相關(guān)措施如下。統(tǒng)一的、體系化的項目管理思想還沒有得到普及和貫徹，目前承建方和監(jiān)理方的項目管理水平有很大的進步，而建設(shè)方的項目管理意識和水平還有待提高。有力地推動我國項目管理的研究和應(yīng)用。 隨后在二灘水電站、三峽水利樞紐工程、小浪底工程和其他大型工程建設(shè)中，都相應(yīng)采用了項目管理這一有效手段，并取得了良好的效果。 1984年的魯布革水電站項目，是利用世界銀行貸款的項目，并且是我國第一次聘請外國專家采用國際招標的方法，運用項目管理進行建設(shè)的水利工程項目。分析當前國際項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀，有三個特點，即全球化的發(fā)展、多元化的發(fā)展和專業(yè)化的發(fā)展。只有這樣，步調(diào)才能一致，避免無謂的糾紛，協(xié)力把項目完成。 就理論來講，上述的PMBOK和ICB僅局限在項目管理的管理過程，要想用它們來成功地完成項目，還必須結(jié)合相關(guān)行業(yè)的知識、相關(guān)單位的業(yè)務(wù)，結(jié)合具體項目的特點，采用流程管理的方法，發(fā)揮團隊的積極性，項目才有可能成功。在這個反復(fù)交替、不斷提高的過程中，項目管理作為學(xué)科在其應(yīng)用的過程中，要吸收其他學(xué)科的知識和成果。目前，PMP認證只有一個級別，對參加PMP認證學(xué)員資格的要求與IPMA的C級相當。 國際標準化組織ISO以PMBOK為框架，制訂了1S010006關(guān)于項目管理的標準。 項目管理的知識體系(Project Management Body of Knowledge，PMBOK)，是PMI早在20世紀70年代末提出的，并于1991992000、2004年4次修訂（2008年的年初在INTERNET上呵以下載2008版的征求意見稿）。 2) PMI和PMP ． 美國項目管理學(xué)會(ProjectManagementlnstitute, PMI)成立于1969年，是一個有者近10萬名會員的國際性學(xué)會。 .c級(Level C)證書是認證的項目管理從業(yè)人員。 .A級(Level A)證書是認證的高級項目經(jīng)理。 國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證（International Project Management Professional，iIPMP）是IPMA在全球推行的四級項目管理專業(yè)資質(zhì)認證體系的總稱。IPMA委員會在1998年確認了IPMA項目管理人員專業(yè)資質(zhì)認證全球通用體系(ICB)的概念，并決定在所有的會員國逐步實施IPMA審定的四級認證計劃。這些國家的組織用本國語言和英語開發(fā)本國項目管理的專業(yè)需求，IPMA則以國際上廣泛接受的英語作為工作語言來提供有關(guān)的國際層次的服務(wù)。 2. IPMA和PMI 1) IPMA和IPMP 國際項目管理協(xié)會（International Public Management Association，IPMA）創(chuàng)建于1965年，最初的成員多為歐洲國家，現(xiàn)已擴展到世界各大洲。項目管理中項目經(jīng)理的角色從活動的指揮者變成了活動的支持者，他們盡全力使職員盡可能有效地完成工作。除此之外，現(xiàn)在最能體現(xiàn)項目成功的標志是客戶和用戶的認可與滿意。 傳統(tǒng)的項目管理三大要素分別是滿足時間、成本和質(zhì)量指標。其最終的目的是使企業(yè)或機構(gòu)能夠按時地在預(yù)算范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標。 項目管理的吸引力在于，它使企業(yè)能處理需要跨領(lǐng)域解決方案的復(fù)雜問題，井能實現(xiàn)更高的運營效率。為了縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期，縮短從概念到產(chǎn)品推向市場的時問，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本．必須圍繞產(chǎn)品重新組織人員，將從事產(chǎn)品創(chuàng)新活動、計劃、工程、財務(wù)、制造、銷售等人員組織到一起，從產(chǎn)品開發(fā)到市場銷售全過程，形成一個項目團隊。抓住經(jīng)濟全球化的發(fā)展機遇最重要的就是創(chuàng)新。 (1)適應(yīng)現(xiàn)代產(chǎn)品的創(chuàng)新速度。 20世紀80年代，世界范圍內(nèi)又出現(xiàn)了新的形勢，全球性的生產(chǎn)能力開始形成，現(xiàn)代項目管理逐步發(fā)展起來。其后，隨著網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的廣泛應(yīng)用，該項技術(shù)可節(jié)約投資的10%～15%左右，縮短工期15%—20%左右，%。20世紀50年代后期，美國杜邦公司的路易斯維化工廠創(chuàng)造了關(guān)鍵路徑法(Critical Path Method，CPM)，用于研究和開發(fā)、生產(chǎn)控制和計劃編排，結(jié)柴大大縮短了完成預(yù)定任務(wù)的時問，井節(jié)約了IO%左右的投資，取得了顯著的經(jīng)濟效益，同一時期，美國海軍在研究開發(fā)北極星(Polans)（Program Evaluation and Review Technique，PERT）。1917年，亨利古代對項目的管理還只是憑借優(yōu)秀建筑師個人的經(jīng)驗、智慧，依靠個人的才能和天賦，還談不上科學(xué)的標準。項目管理學(xué)科的產(chǎn)生 古代埃及建筑的金字塔、古代中國開鑿的都江堰和修筑的萬里長城等許多古代建筑工程，都可以認為是人類祖先完成的一個個項月。解決問題，就是首先定義問題、明確問題，然后做出決策并解決問題。談判和沖突管理，就是與其他人談判取得一致或達成協(xié)議。激勵，就是激勵相關(guān)人員達到高水平的生產(chǎn)率并克服變革的阻力。領(lǐng)導(dǎo)能力，即形成一個前景和戰(zhàn)略并組織人員實現(xiàn)它的能力。對組織施加影響，即“讓事情辦成”的能力。有效的溝通，即有效地交流信息。 5．軟技能 軟技能包括人際關(guān)系管理。通常說來，它們對于項目經(jīng)理都是很重要的。健康和安全實踐。組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、薪資、福利和職業(yè)規(guī)劃。戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃和運營計劃。后勤和供應(yīng)鏈。制造和分配。合同和商業(yè)法律。銷售和營銷。購買和采購。財務(wù)管理和會計。 4．一般的管理知識和技能 一般的管理知識包括計劃、組織、人事、執(zhí)行和控制一個正在運行的企業(yè)的運營。 (3)自然環(huán)境。 (2)政治環(huán)境。這