【正文】 礙以及增加機會主義或者取代標(biāo)準(zhǔn)化的敏捷性。由Gartner Group和波士頓大學(xué)的分析表明，這五個關(guān)鍵因素是：1）一個不確定的市場環(huán)境（例如，較短的產(chǎn)品生命周期，變化的消費者需求和快速的技術(shù)革新），這種市場環(huán)境打破了公司的惰性，而且，由合作帶來的適應(yīng)性和靈敏性將給公司帶來回報；2）組員間經(jīng)常的互動，這種互動將使得有效知識得以傳遞，減少起負(fù)作用的機會主義行為的可能性，并且使得交流基礎(chǔ)設(shè)施的成本更有效；3）有機會讓參加者提供獨特設(shè)備、流程或知識給組員的復(fù)雜的任務(wù)，這種任務(wù)將增加適應(yīng)性和靈活性，并且促進成本的降低以及革新。雖然存在不少的問題，但在競爭激烈的服裝銷售市場上，ZARA以超速度、多品種少量、制售一體的效率化經(jīng)營，立足歐洲，放眼全球，其成功之道值得業(yè)界分析借鑒。但是，Zara公司中央集權(quán)的配送管理產(chǎn)生的 “巨人癥”并沒有降低該公司的績效水平，這也是讓人困惑的地方。當(dāng)然，對于其連鎖店來說，這個過程就相對簡單多了，它的物流完全受總部的控制，只需在需要時按固定的規(guī)則向總部下訂單，并向總部提供其它信息就可以了。但即使是專家，他們對Zara的整個供應(yīng)鏈的管理過程：從上游原材料企業(yè)到最底層的銷售終端，也不是理解的很清楚。從上面的分析可以看出，Zara實行的是一次設(shè)計、一次采購的策略，除非連鎖店的存貨售完。在實際運作中，如果供應(yīng)商有較強的機會主義傾向，Zara公司的分散采購政策會在一定程度上削弱自身的競爭優(yōu)勢。此外，原材料供應(yīng)上的瓶頸，自然造成了供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上、下游廠家的矛盾。這也可以說明為什么Zara公司要把手伸到供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)，尤其是原材料的供應(yīng)，但是可以把縫制工作完全交給別人去做。而對于中短期供應(yīng)商來說，他們有能力在規(guī)定的時間內(nèi)完成生產(chǎn)任務(wù)，但這也依賴于Zara公司通過其集團內(nèi)部的企業(yè)很好的解決供應(yīng)商原材料來源的問題。由于不斷的更換供應(yīng)商，用戶常常認(rèn)為Zara公司時裝比其競爭對手的時裝更接近時尚的前沿。在服裝業(yè)中，主要的時間是原材料的準(zhǔn)備時間，Zara公司通過有效的訂單管理，實行依訂單制造，并通過對全程供應(yīng)鏈的控制，大大縮短了時間。但是，同時我們也要看到，Zara公司并非把所有的生產(chǎn)、設(shè)計都放在自己的公司內(nèi)部，該公司也將部分業(yè)務(wù)外包出去。由于時裝業(yè)潮流趨勢的變化非?？?，Zara公司把整個設(shè)計的流程牢牢控制在自己的手里。在所有的這些相關(guān)的內(nèi)容都被論述清楚之后，我們清晰的看到了Zara公司的商業(yè)模式。專家對該案例的評論這個案例提供了Zara公司的具體運營方面非常有價值的材料。它能否像現(xiàn)在這樣緊緊地控制其供應(yīng)鏈中的其它企業(yè)，也面臨著沖擊。與Zara公司不同的是，Benetton公司對特許加盟店的存貨不負(fù)責(zé)。而后一種做法在行業(yè)中是非常通用的，2001年的時候，行業(yè)中另一家供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的先鋒——Benetton集團，通過這種擴張的手段，在全球120個國家和地區(qū)管理著6500家連鎖店。同時，該公司還計劃擴大連鎖店的店面規(guī)模，使得有更多的地方擺放展覽的櫥窗。從上面我們可以看出，Zara公司的每種款式的存貨水平都比競爭對手低，并且季節(jié)末期的時候需要打折出售的產(chǎn)品也相對地少。在實際運作當(dāng)中，通常只有不合常規(guī)的比例數(shù)的產(chǎn)品會被送回到西班牙。在Zara的連鎖店里如果有產(chǎn)品超過23周的時間還沒銷售出去的話，就會被送到所在國的其它的連鎖店里，或者送回西班牙。所有的產(chǎn)品在連鎖店里的時間不會超過2個星期，公司在每個季節(jié)開始的時候只會生產(chǎn)最低數(shù)量的產(chǎn)品，這樣可以把過度供給的風(fēng)險控制在最低的水平，一旦出現(xiàn)新的需求，Zara可以通過其有效的供應(yīng)鏈管理迅速組織生產(chǎn)。訂單必須在規(guī)定的時間之前下達(dá)：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地區(qū)是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。除此之外，設(shè)計群也實時與全球各地的ZARA店長進行電話會議，透過了解各地的銷售狀況與顧客反應(yīng)，來靈活變通調(diào)整商品的設(shè)計方向，因應(yīng)人客的百變口味，而且在顧客購買的同時，店員已經(jīng)將商品特征以及顧客資料輸入計算機，藉由網(wǎng)際傳輸將數(shù)據(jù)送回ZARA總部，設(shè)計群則可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業(yè)的時尚敏銳度，來決定下一批商品的設(shè)計走向與數(shù)量，如此一來，商品即可發(fā)揮最大銷售率，也意味著能有效壓低庫存的出現(xiàn)率。盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司所有分店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70％左右。截至2006年6月它在全球64個國家和地區(qū)開設(shè)了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商（前兩名分別是美國的GAP和瑞典的Hamp。這啟示我們企業(yè)在構(gòu)建自己供應(yīng)鏈體系時切不可盲目模仿，東施效顰。成功的模式可以學(xué)習(xí)但無法復(fù)制。近年來ERP系統(tǒng)一直是熱門話題，有很多企業(yè)不惜重金建立了自己所謂的ERP系統(tǒng)，但是與其說那是ERP系統(tǒng)，不如說就是個庫存管理加收銀系統(tǒng)，系統(tǒng)要么沒有收集到真正有用的信息，要么這些信息未能反饋到需要的部門。在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中往往包含物流、資金流、信息流，其中信息流所處的位置長期為人忽視。綜上，對于供應(yīng)鏈體系績效評價指標(biāo)的選擇應(yīng)當(dāng)根據(jù)行業(yè)和企業(yè)自身特點進行選擇，沒有最好的，只有最適合的。然而，這并不是說ZARA并不關(guān)注成本、利潤等財務(wù)指標(biāo)，只是為了達(dá)到總體上更好的財務(wù)指標(biāo)，犧牲掉供應(yīng)鏈個別環(huán)節(jié)的成本。不同行業(yè)、不同企業(yè)選取的關(guān)鍵績效指標(biāo)是不同的，而往往財務(wù)指標(biāo)所占比重最大，而且也是諸多企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈體系時優(yōu)先考慮的問題。對供應(yīng)鏈系統(tǒng)績效衡量指標(biāo)的重新審視。無論從設(shè)計環(huán)節(jié)上的“整合流行”而非“原創(chuàng)流行”，還是到終端銷售中人為制造的“斷貨”，ZARA無時無刻不在強調(diào)自己的品牌，將這種品牌意識移植到供應(yīng)鏈系統(tǒng)中去，就得到了一種極具個性化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，而這種帶有ZARA特色的供應(yīng)鏈系統(tǒng)既是ZARA對品牌價值重視的結(jié)果，又是ZARA品牌價值得以進一步提升的工具和手段。離開了品牌支撐，也許就無法實現(xiàn)這樣的供應(yīng)鏈；沒有這樣的供應(yīng)鏈，也造就不了品牌形象。3周不銷售會退回，但控制在總數(shù)的10%以下。連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。物流中心的卡車運送依據(jù)固定的發(fā)車時間表，距離不用千米來衡量，而用時間來衡量，ZARA信息系統(tǒng)對分銷過程中的物流配送進行跟蹤管理。這些有競爭力的優(yōu)勢的確幫助ZARA很大的增加了銷售量。生產(chǎn)成本是選擇生產(chǎn)基地的最重要的因素，許多零售連鎖店選擇將原料外包給如中國這樣的發(fā)展中國家進行生產(chǎn)以節(jié)約生產(chǎn)成本，在ZARA有60%的生產(chǎn)是在西班牙北部和葡萄牙進行，盡管這樣ZARA的勞動力成本會高一些，但生產(chǎn)基地和本地市場的近距離降低了運輸費用。ZARA擁有高度自動化的裁剪設(shè)備，在電腦里輸入服裝樣式數(shù)據(jù)后，將由幾名技術(shù)人員操作的機器進行自動裁剪。物料采購：ZARA原材料也盡量從集團內(nèi)的廠家購買，40%的布料供應(yīng)來自于內(nèi)部。設(shè)計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業(yè)團隊，市場專家都要督責(zé)管理一些連鎖店。對比分析ZARA快速供應(yīng)鏈體系后，可以得出其在如下幾個環(huán)節(jié)中的運營特征：運營模式：實現(xiàn)快速設(shè)計、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標(biāo)組合開發(fā)新款式，快速退出新產(chǎn)品，而且人為地造成“缺貨”。它只是作為在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)公司和專賣店間調(diào)選貨物，改變商品運輸路徑的中心樞紐點。在一個典型的紡織制衣供應(yīng)鏈中，如果一種貨品賣的暢銷斷貨而需要倉庫重新補貨，供求信息需要進入4個不同的步驟：專賣店向總部發(fā)送供貨請求；總部檢查倉庫庫存量，假如還有存貨，貨品將被運往專賣店；假如倉庫沒有存貨，向制衣廠發(fā)送生產(chǎn)要求；制衣廠向原料廠發(fā)送供應(yīng)原料要求。第二篇：MBA課程作業(yè)ZARA案例分析關(guān)于ZARA快速供應(yīng)鏈管理的幾點思考隨著快速時尚(Fast Fashion)成為時尚服飾行業(yè)的一大主流業(yè)態(tài)，zara品牌也飽受推崇，被人稱為“時裝行業(yè)中的戴爾”。拉式供應(yīng)鏈?zhǔn)且钥蛻魹橹行?，比較關(guān)注客戶需求的變化，并根據(jù)客戶需求組織生產(chǎn)。ZARA有自己的信息系統(tǒng)對原材料進行管理，同時，在存貨2方面，ZARA的存貨不超過下季度出貨量20%。除此之外，ZARA設(shè)計群也實時與全球各地的ZARA店長進行電話會議，透過了解各地的銷售狀況與顧客反應(yīng)，來靈活變通調(diào)整商品的設(shè)計方向，因應(yīng)客人的百變口味，而且在顧客購買的同時，店員已經(jīng)將商品特征以及顧客資料輸入計算機，藉由網(wǎng)際傳輸將數(shù)據(jù)送回ZARA總部，設(shè)計群則可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業(yè)的時尚敏銳度，來決定下一批商品的設(shè)計走向與數(shù)量，如此一來，商品即可發(fā)揮最大銷售率，也意味著能有效壓低庫存的出現(xiàn)率。成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達(dá)，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本采用空運以提高速度。建設(shè)這樣一個生產(chǎn)基地，需要投資達(dá)幾十億歐元。 information infrastructure does Zara need in order to operate its production ,distribution and retail network effectively?ZARA把在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。ZARA只設(shè)專賣店，實行各個門店訂單個性化，各門店經(jīng)理通過對于店中貨品銷售情況的掌握，靈活地向總部訂貨。每周兩次的補貨上架，每隔3周，其服裝店內(nèi)所有商品一定要全部換新。ZARA采取前向一體化的銷售模式，為了讓消費者趕上最新流行的腳步，ZARA各連鎖店每周一定會有新品上市，商品上下架的替換率非?？?。服裝被從物流中心用卡車直接運送到歐洲的各個專賣店，并利用附近的兩個空運基地運送到美國和亞洲，再利用第三方物流的卡車送往各專買店。ZARA總部設(shè)有雙車道高速公路直通各配送中心。Asian manufacturers have lowcost sources ZARA運用西班牙、葡萄牙廉價的生產(chǎn)資源以及鄰近歐洲的地緣優(yōu)勢，大幅降低產(chǎn)品制造與運輸成本、提升貨品上架時效并掌握J(rèn)IT的及時流行趨勢，是其能提供消費者所喜愛的物美價廉的產(chǎn)品的關(guān)鍵原因。使得在整個供應(yīng)鏈的運作過程中，關(guān)于同一款式服裝的信息之間絕對不會存在任何的不匹配現(xiàn)象，從而保證了信息傳遞的流暢，進而確保了供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)。自行生產(chǎn)才能保證抓住生產(chǎn)流程，緊跟時尚潮流，緊跟