【正文】 用過高而被忽略的項目。 ④ 由不同班組（早班、中班和夜班）員工組成一個虛擬團隊。 ② 為項目團隊增加特殊技能的專家，即使這個專家不在本地。 (4)虛擬團隊。 (2)談判。 包括如下基本內容。 ① 角色： ② 職權： ③ 職責： ④ 能力： (2)項目的組織結構圖。 (1)角色和職責的分配。 (3)以前項目中使用的組織形式與歷時信息。 (9)經濟條件： (10)歷史傾向； 3．組織過程資產 (1)組織的標準過程與政策，以及統(tǒng)一的崗位描述。 輸人 1．活動資源估計 2．環(huán)境和組織因素 (1)組織結構； (2)技術因素： (3)人際關系： (4)后勤保障：(5)政治因素： (6)組織、文化和結構： (7)現(xiàn)有的人力資源與人力資源政策。 (4)項目計劃的其他部分。 (2)矩陣圖。 用于描述項目組織的幾種有效的工具。(3)團隊建設、沖突解決及其他與處理團隊關系有關的技能 (4)績效評定，招聘，留用，勞工關系，健康與安全規(guī)定，及其他與管理人力資源有關的技能。 (1)項目人力資源計劃編制： (2)項目團隊組建： (3)項目團隊建設： (4)項目團隊管理： 人際關系技能，其中包括： (l)領導、溝通、談判、協(xié)商及其他管理技能。 5．項目管理軟件 6．偏差管理 第 10 章 項目質量管理 質量管理： 基本原則： 以實用為核心的多元要求、系統(tǒng)工程、職工參與管理、管理層和第一把手重視、保護消費者權益、面向國際市場。 (2)趨勢分析。 計算公式為： EAC= AC+BACEV 4．項目績效審核 績效審查一般和下技術結合使用。計算公式為： ETC= (BACEVc) /CPIc EAC = ACc 十 ETC 計算公式為： ETC (BACEVc) 進度執(zhí)行指標 (Sche/dule Performance Index， SPI)。 累加 CPI( CPlc)。計算公式為：SV=EVPV 成本執(zhí)行指數(shù)（ Cost Performance Index． CPI）。 成本偏差 (Cost Variance， CV)計算公式為： CV =EVAC 掙值技術利用項目管理計劃中的成本基準來評估項目績效和發(fā)生的任 何偏差的量級。這個技術對成本控制、資源管理和生產特別有用。 成本控制的 工具與技術 1．成本變更控制系統(tǒng) 2．績效衡量分析 績效衡量分析技術有助于評估必將出現(xiàn)的偏差及其大小。 (7)組織過程資產（更新）。 (5)請求的變更。 (3)績效衡量。 2．成本控制的 輸出 (l)成本估算（更新）。 (5)批準的變更請求。 (4)工作績效信息。 (2)項目資金需求。 項目成本預算的 工具與技術 1．成本匯總 2．準備金分析 3．參數(shù)估算 4．資金限制平衡 項目成本控制 項目成本控制的主要內容 項目成本控制包括如下內容： ① 對造成成本基準變更的因素施加影響； ② 確保變更請求獲得同意； ③ 當變更發(fā)生時，管理 這些實際的變更； ④保證潛在的成本超支不超過授權的項目階段資金和總體資金； ⑤ 監(jiān)督成本執(zhí)行（績效），找出與成本基準的偏差；⑥ 準確記錄所有的與成本基準的偏差； ⑦ 防止錯誤的、不恰當?shù)幕蛭磁鷾实淖兏患{入成本或資源使用報告中{⑧ 就審定的變更，通知項目干系人； ⑨ 采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內。 (3)成本管理計劃（更新）。 2．項目成本預算的 輸出 (l)成本基準。 (8)合同。(6)項目進度計劃。 (4)活動成本估算。 (2)工作分解結構。 項目的成本預算為衡量項目績效情況提供了基淮。 (2)將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上。 (4)項目成本預算應當留有彈性。 (2)項目成本預算要與項目目標相聯(lián)系，必須同時考慮項目質 量目標和進度目標。 (3)控制性：指項目預算的實質就是一種控制機制。 項目成本預算的基本概念 1．項目成本預算的特征 (1)計劃性：指在項目計劃中，盡量精確地將費用分配到 WBS 的每一個組成部分， 從而形成與 WBS 相同的系統(tǒng)結構。 如果首先得到項目的總體估算，則成本預算是在項目成本估算的基礎上，更精確地 估算項目總成本，井將其 分攤到項目的各項 具體活動和各個具體項目階段上，為項目成 本控制制定基準計劃的項目成本管理活動。 成本估算的 工具和技術 1．類比估算 2．確定資源費率 3．自下而土估算 4．參數(shù)估算 5．項目管理軟件 6．供貨商投標分析 7．準備金分析8．質量成本 項目成本預算 項目成本預算及作用 成本預算指將單個活動或工作包的估算成本匯總，以確立衡量項目績效情況的總體 成本基準。 (3)請求的變更。 ④ 制約條件的文字記載。 ② 依據(jù)的文字記載，即如何編制估算。 (2)活動成本 估 算的支持性細節(jié)。 ③ 風險登記冊。 (6)項目管理計 劃。 (4)工作分解結構。 (2)組織過程資產。 (3)分析成本估算結果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調各種成本之間的比例關系。 (1)識別并分析成本的構成科目。 (5)儲備。 (4)質量要求。 (3)項目完成的時限。 除了項目直接成本外，項目估算還需要考慮但容易被忽視的主要因素有以．下幾種。 項目成本估算 項目成本估算的主要相關因素 估算活動的成本，涉及估算完成每項活動所需資源的近似成本。 ⑦ 過程說明。 ⑤掙值規(guī)則。 制定項目成本管理計劃 成本管理計劃能制定： ① 精確等級 測量單位 組織程序鏈接。 5．學習曲線理論 學習曲線理論指出，當重復生產許多產品時，那些產品的單位成本隨著數(shù)量的增多 呈規(guī)律性遞減。管理儲備包含成本或進度儲備，以降低偏離成本或進度目標的風險，管理儲備的使用需要對項目基線進行變更。 相關術語 1．產品的全生命周期成本 產品生命周期成本有狹義和廣義之分，狹義的產品生命周期成本是指企業(yè)內部及相關聯(lián)方發(fā)生的由生產者負擔的成本 ； 廣義的產品生命周期成本不僅包括上述生產者及其相關聯(lián)方發(fā)生的成本，而且還包括消費者購入后所發(fā)生的使用成本、廢棄成本和處置等成本 其意義有： 1)， 有助于企業(yè)的定價決策 2)， 有助于企業(yè)經營管理者將更加關注企業(yè)的長期收益和潛在收益 2．成本的類型 (1)可變成本：可變成本又稱變動成本。 (3)方法問題。 項目成本失控原因 (1)對工程項目認識不足。 廣義的項目成本管理通常稱為 “ 生命期成本計算 ” 。 (3)成本預算 —— 合計各個活動或工作包的估算成本，以建立成本基準。 第 9 章項目成本管理 項目成本管理的四個過程： (1)制定成本管理計劃 —— 制定了項目成本結構、估算、預算和控制的標準。 偏差分析：是進度控制的一個關鍵職能?？s短工期方法：趕工（增加資源）、快速跟進（并行施工）。 關鍵路徑： 在 ADM（箭線圖）網(wǎng)絡圖中，最長的一條路徑稱作關鍵路徑，關鍵路徑就是項目的工期。 方法和技術 ：進度網(wǎng)絡分析、關鍵路徑法、進度壓縮、假設情景分析、資源平衡、關鍵連法、項目管理軟件、應用日歷、調整時間提前與滯后量、進度模型。 輸出 ：項目進度表、進度模型數(shù)據(jù)、進度基準、資源要求（更新）、活動屬性（更新）、項目日歷（更新）、請求的變更、項目管理計劃（更新）、 *進度管理計劃（更 新）。 輸入 ：組織過程資產、項目范圍說明書、活動清單、活動屬性、項目進度網(wǎng)絡圖、活動資源要求、資源日歷、活動持續(xù)時間估算、項目管理計劃、 *風險登記冊。 方法和技術 ：專家評定、類比估算法、參數(shù)估算、三點估算、儲備分析。 輸出 ：活動歷時估算、活動屬性 (更新 )。 輸入 ：事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產、項目范圍說明書、活動清單、活動屬性、活動資源要求、資源日歷、項目管理計劃、 *風險登記冊、 *活動費用估算。 方法和技術 ：專家判斷、多方案分析、出版的估算數(shù)據(jù)、項目管理軟件、自下而上估算。 輸出 ：活動資源要求、活動屬性（更新）、資源分解結構、資源日歷（更新）、請求的變更。 輸入 ：事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產、活動清單、活動屬性、資源可利用情況、項目管理計劃?；顒舆壿嬯P系：完成 開始（ FS）、開始 開始（ SS）、完成 完成（ FF）、滯后（ LAG）、提前（ Loading）。依賴關系：硬邏輯、外部邏輯、軟邏輯。 方法和技術 ： 前導圖法 PDM、 箭線圖法 ADM、 進度網(wǎng)絡樣板 、 確定依賴關系 、 超前與滯后 。 輸出 ：項目進度網(wǎng)絡圖、活動清單（更新）、活動屬性（更新）、請求的變更。 輸入 ：項目范圍說明書、活動清單、活動屬性、里程碑清單、批準的變更請求。 三、活動排序 指識別與記載計劃活動之間的邏輯關系。 里程碑（ Mile Stone）：完成階段性工作的標志。與 WBS 的關系： 活動定義過程就是要把完成項目的所有活動都找出來。 第 8 章 項目進度管理 一、項目進度管理概述 范圍控制的輸入、輸出 1)項目管理計劃； 2)工作績效數(shù)據(jù)； 3)績效 報告； 4)已批準的變更請求。如無項目范圍管理計劃文檔，則直接在項目管理計劃中描述變更 控制系統(tǒng)和變更控制委員會。 變更控制委員會負責批準或者拒絕變更申請。 范圍控制的 工具和技術 ； ； 制委員會； 范圍變更控制的方法是定義范圍變更的有關流程。 變更產生的原因： ； 詳細； 計人員提出了新技術、新手段或新方案； ； 、項目產品或服務的要求發(fā)生變化。 1)可接受的項目可交付物和工作； 2)變更申請； 3)更新的WBS 和 WBS字典。 范圍確認的輸入、輸出 1)項目管理計劃； a)項目范圍說明書； b)WBS； c)WBS字典。檢查也成為審查、產品評審、審計和走查。質量控制一般在范圍確認之前完成，當然也可并行進行。 項目范圍確認應該貫穿項目的始終。 范圍確認 范圍確認是客戶等項目干系人正式驗收并接受已完成的項目可交付物的過程。 3)更新的項目管理計劃。 2)范圍基準； 被批準的詳細的項目范圍說明書和其相關的 WBS 以及 WBS字典是項目的范圍基準。 中工作包的格式 劃 創(chuàng)建 WBS的輸入、輸出 1）詳細的項目范圍說明書； 2）項目管理計劃； 3）組織過程資產。 分解 WBS 結構的方法： 1)項目聲明周期的階段為第一層，項目可交付物為第二層；2)把項目重要的可交付物作為第一層； 3)把子項目作為第一層，再分解子項目的 WBS. 進行項目工作分解的步驟： 1)識別和確認項目的階段和主要可交付物； 2)分解并確認每一組成部分是否分解的足夠詳細； 3)確認項目主要交付成果的組成要素； 4)核實分解的正確性。 優(yōu)點：能夠反映出項目所有的工作要素； 缺點：直觀性差； 應用：大型復雜的項目。 構，類似于組織結構圖； 優(yōu)點：層次清晰，非常直觀，結構性很強； 缺點：不是很容易修改； 應用：中小型項目。 WBS 的最低層元素是能夠被評估的、可以安排進度的和被追蹤的。 2)更新的項目文檔。 范圍定義的輸入、輸出 1)項目章程和初步的范圍說明書； 2)項目范圍管理計劃；3)組織過程資產； 4)批準的變更申請。 范圍定義 范圍定義過程是詳細描述項目和產品的過程，并把結果寫進詳細的項目范圍說明書中。 項目范圍管理計劃是項目管理團隊確定、記錄、核實或確認、管理和控制項目范圍 的指 南。 編制范圍管理計劃的輸入、輸出 1)項目章程； 2)項目范圍說明書（初步）； 3)組織過程資產；4)環(huán)境因素和組織因素； 5)項目管理計劃。 編制范圍管理計劃 范圍管理計劃是一個計劃工具，用以描述該團隊如何定義項目范圍、如何制定詳細的范圍說明書、如何定義和編制工作分解結構，以及如何驗證和控制范圍。 項目范圍管理不僅僅是讓項目管理和實 施人 員知道為達到預期目標需要完成哪 些具體的工作 ，還要 確認清楚項目 相關各方在每項工作中清晰的分工界面和責任 。 項目范圍是否完成的衡量標準：項目管理計劃、項目范圍說明書、 WBS、以及 WBS字典作為衡量標準； 產品范圍是否完成的衡量標準：產品要求。 ：為了完成具有規(guī)定特征和功能的產品、服務或結果，而必須 完成的項目工作。 項目范圍管理的 5 個過程： (1)編制范圍管理計劃 (2)范圍定義 (3)創(chuàng)建工作分解結構（ WBS） (4)范圍確認 (5)范圍控制 產品范圍與項目范圍 在項目背景下，范圍指如下幾個術語。 第 7