【正文】 需的人力，并大大提高速度。但這種方法反映的信息量少，一般在項目的較 高管理層應用。 CV、 SV、 CPI、 SPI的計算及判別準則、適用范圍 P102 費用偏差（ CV）＝已完工作預算費用（ BCWP） 已完工作實際費用（ ACWP） CV0 超支 進度偏差（ SV）＝已完工作預算費用（ BCWP） 計劃工作預算費用（ BCWS） SV0 延誤 費用 績效指數（ CPI）＝已完工作預算費用（ BCWP） / 已完工作實際費用（ ACWP） CPI1 超支 進度績效指數（ SPI）＝已完工作預算費用（ BCWP） /計劃工作預算費用（ BCWS） SPI1延誤 費用（進度）偏差反映的是絕對偏差， 適用于對同一項目作偏差分析。 檢查。 ⑥ 分包合同 。 ④ 工程變更 ： 一旦出現變更，工程量、工期和費用必將發(fā)生變化。 ② 施工成本計劃 。 建筑安裝工程費動態(tài)結算方法（①②③④）、調值公式法的計算公式 ： 按實際價格結算法 按主材計算價差 竣工調價系數法 調值公式法（又稱動態(tài)結算公式法）。 (2)發(fā)包人收 到承包人遞交的竣工結算報告結算資料后 28天內進行核實，給予確認或者提出修改意見。 影響預付款額度的因素： ① 施工工期、 ② 建安工作量 ③ 主要材料 ④ 構件費用占建安工作量的比例 。 竣工后一次結算的適用條件 ： 建設工程項目或單項工程全部建筑安裝工 程建設期在 12月以內，或者工程承包合同價值在 100萬元以下的。 由于工程量清單的工程數量有誤或設計變更引起工程量增減，屬合同約定幅度以內的，應執(zhí)行原有的綜合單價；屬合同約定幅度以外的，其增加部分的工程量或減少后剩余部分的工程量的綜合單位由承包人提出，經發(fā)包人確認后作為結算的依據。費率的乘積超過了中標的合同金額的 %，工作單位成本的變動超過 1%。 變更工作的內容在工程量表中沒有同類工作的費率和價格，應按照與合同單價水平相一致的原則，確定新的費率或價格。 FIDIC施工合同條件下工程變更價款的確定方法 ： 變更工作在工 程量表中有同種工作內容的單位，應以該費率計算變更工程費用。 合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款。 工程師 確認增加的工程變更價款作為追加合同價款，與工程進度款同期支付。如果承包人在雙方確定變更后的 14天內，未向工程師提出變更工程價款的報告，視為該項變更不涉及合同價款的調整。 1Z202030 工程變更價款的確定 工程變更的類型 ： 工程量變更、工程項目的變更、進度計劃的變更、施工條件的變更。施工圖預算則是投標價的主要依據。⑵施工預算是施工企業(yè)內部管理用的一種文件，施工圖預算既適用于建設單位，又適用于施工單位。 施工預算和施工圖預算的不同點？ 施工預算和施工圖預算雖僅一字之差，但區(qū)別較大。 指導性成本計劃，派項目經理階段的預算成本計劃，是項目經理的責任成本目標。 ④合同 措施 ： 適用合適的合同模式，合同條款仔細考試一切影響成本和效益的因素。②技術措施：進行技術經濟分析確定最 佳施工方案，結合施工方法進行材料使用的比選，通過代用、改變配合比、使用 添加劑等方法降低材料消耗的費用，確定最合適的施工機械、設備使用方案。 成本偏差的控制，關鍵和核心分別是什么？ 分析是關鍵，糾偏是核心。 何謂形象進度、產值統(tǒng)計和實際成本歸 集三同步？ 形象進度表達的工程量、統(tǒng)計施工產值的工程量和實際成本歸集所依據的工程量均應是相同的數值。 成本核算對象是什么？ 單位工程。 成本控制的目標 ： 合同文件和成本計劃。 施工成本管理的任務和環(huán)節(jié) （ 注意順序 ）： 1施工成本預測； 2施工成本計劃； 3施工成本控制； 4施工成本核算； 5施工成本分析； 6施工成本考核。 1Z202021 施工成本管理的任務和措施 直接成本和間接成本的組成 ： 直接成本是指施工過程中耗費的構成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計入工程對象的費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費等。 1Z202021 建設工程項目施工成本控制 成本控制的開始和結束時間 ： 從工程投標報價開始，直至項目竣工結算完成為止，貫穿于項目實施 的全過程。 旁站監(jiān)理通知的時間 ： 在需要實施旁站監(jiān)理的關鍵部位，關鍵工序進行施工前 24小時，應當書面通知監(jiān)理企業(yè)派駐工地的項目監(jiān)理機構。工程施工開始前編制完成，并必須經總監(jiān)理工程師批準。 建設工程監(jiān)理規(guī)劃的編制及主持： 監(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制。應當按照法律、法規(guī)和工程建設強制性標準實施監(jiān)理，并對建設工程安全生產承擔監(jiān)理責任。 監(jiān)理的形式 ： 旁站、巡視和平行檢驗 監(jiān)理單位要求施工單位整改； 工程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中，發(fā)現存在安全事故隱患的，應當要求施工單位整改；情況嚴重 的，應當要求施工單位暫時停止施工，并及時報告建設單位。對難以控制的風險，向保險公司投保是風險轉移的一種措施。 經濟與管理風險： 合同風險；事故防范措施和計劃，人事安全控制計劃；信息安全控制計劃； 現場與公用防火設施的可用性及其數量。 項目經理有哪些管理權力 ： 組織項目管理班子； 以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受托簽署有關合同； 指揮工程項目建設的生產經營活動不，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產要素； 選擇施工作業(yè)隊伍； 進行合理的經濟分配； 企業(yè)法定代表人授予的。 3項目經理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位。 建造師是專業(yè)人士的名稱 ，項目經理是管理崗位的名稱 國際上施工企業(yè)項目的地位和作用（注意與國內施工企業(yè)項目經理的不同點） ： 1項目經理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責人，但它并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。 1Z202180 施工企業(yè)項目經理的工作性質、任務和責任 建造師與項目經理的關系 ： 大、中型工程項目施工的項目經理必須由取 得建造師注冊證書的人員擔任。 投資的計劃值和實際值是相對的：如相對于工程預算而言，工程概算是計劃值；相對于工程合同價，則工程概算和工程預算都可作為投資的計劃值。（ 3）發(fā)現偏差采取相應的糾偏措施。 2 項目實施過程中對項目投資目標進行動態(tài)跟蹤和控制。 有必要調整工程進度目標。 進度動態(tài)控制的步驟（程序） ： 工程進度目標的逐層分解， 按照進度控制的要求，收集工程進度實際值；定期對工程進度的計劃值和實際值進行比較。 3經濟措施： 落實加快工程施工進度所需的資金等。 分別有哪些具體的措 施 ： 1組織措施：調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。 項目目標動態(tài)控制的核心是，在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現項目目標偏離時采取糾偏措施。 在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制：收集項目目標的實際值，如實際投資，實際進度等；定期進行項目目標的計劃值和實際值的比較；通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。 施工組織總設計的編制程序（掌握先后順序）： 收集和熟悉編制施工組織總設計所需的有關資料和圖紙，進行項目特點和施工條件的調查研究； 計算主要工種工程的工程量； 確定施工的總體部署； 擬訂施工方案； 編制施工總進度計劃； 編制資源需求量計劃； 編制施工準備工作計劃； 施工總平面圖設計； 計算主要技術經濟指標。 施工組織總設計 ： 1工程概況， 2施工部署及核心工程的施工方案， 3全場性施工準備工作計劃， 4施工總進度計劃，5各項資源需求量計劃， 6全場性施工總平面圖設計， 7主要技術經濟指標。 2單位工程施工組織設計：以單位工程為對象編制的，對于簡單的工程只編制施工方案并附以施工計 劃和施工平面圖。 1Z20