【正文】 下，本工作可以利用的機動時間 自由時差指的是在不影響期緊后工作最早開始時間的前提下，本工作可以利用的機動性時間。 當有要求工期時，且要求工期5 小于計算工期時，總時差為負值；當要求工期大于計算工期時，總時差最小的為正值。當計劃工期等于計算工期時，總時差為零的工作就是關鍵工作。 編制方法：一是間接法、二是直接法 單代號網(wǎng)絡計劃： 以節(jié)點和編號表示工作，以箭線表示工作之間邏輯關系的網(wǎng)絡圖。在有時間坐標的網(wǎng)絡中，長度必須按實際長度按比例繪制。 偏差分析的表達方法： 常用的有橫道圖法（信息量少，常在管理高層中使用）、表格法（是最常用的方法 ）、曲線法； 成本分析 成本分析 的依據(jù) ：會計核算、業(yè)務核算、統(tǒng)計核算； 施工成本 分析的方法 ：比較法、因素分析法、差額計算法、比率法等； 綜合成本分析的方法：分部分項成本分析、月季度成本分 析、年度成本分析、竣工成本的綜合分析； 4 建設工程項目進度控制 橫道圖 :最大的特點是簡潔 。工程支付的項目 ：一是工程清單項目（一般項目、暫列項目、計日工作） /二是工程量清單以外項目（動員預付款、材料設備預付款、保留金、工程變更費用、索賠費用、價格調(diào)整費用、遲付款利息、業(yè)主索賠）； 工程費用支付的程序 ： 承包人提出付款申請、工程師審核編制期中付款證書、業(yè)主支付 ； 施工成本控制 成本控制的依據(jù)：工程承包合同、成本計劃、進度報告、工程變更、（還有組織設計、分包合同） 成本控制的步驟：比較、分析、預測 、糾偏； 成本控制的方法：人工費的控制、材料費的控制、機械費的控制、施工分包費用的控制 。 確定工程起扣點的依據(jù)是未完工程所需主要材料和構件的費用，等于工程預付 款的數(shù)額 。第二種情況 : ①此工作是根據(jù)變更與調(diào)整的批示進行的②合同沒有規(guī)定此項工作費率或價格③與合同中的任何工作沒有類似的性質或不在類似的條件下進行 ,故沒有一個規(guī)定的費率或價格適用 。 工程變更價款 工程變更：工程量變更、工程項目變更、進度計劃的變更、施工條件的變更 ； 除設計變更以外的變更均為其它變更，提出變更和工程價款變更均有 14天的時間界限。 分析成本偏差的原因，應采取定性和定量相結合的方法。 成本核算：兩個基本環(huán)節(jié)，一是按規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配，計算出施工費用的實際發(fā)3 生額；二是根據(jù)成本核算對象，采用適當?shù)姆椒?，計算出施工項目的總成本和單位成本? 糾偏措施： 組織措施 ； 管理措施 ； 經(jīng)濟措施 ； 技術措施 ； 在進行項目動態(tài)控制時，還應進行 主動控制 ，即事前控制； 進度和投資的動態(tài)控制的步驟：工程進度 /投資目標的逐層分解、 動態(tài)跟蹤和控制 、 如有偏差進行糾偏； 項目經(jīng)理的工作性質 國際上項目經(jīng)理不一定是且多數(shù)不是企業(yè)法人代表在項目上的代表人，而國內(nèi)是； 項目經(jīng)理的主要任務是項目的行政管理和項目管理，項目管理的內(nèi)容同上（七項）； 項目人力資源管理 資源管理包括人力資源 、材料管理、機械設備管理、技術管理、資金管理； 全過程包括：項目資源計劃、配置、控制、處置； 項目人力資源管理的全過程 ：管理計劃、控制計劃、管理考核； 管理計劃應包括 ：需求計劃、配置計劃、培訓計劃； 管理控制應包括 ：人力資源的選擇、訂立勞務分包合同、教育培訓和考核； 風險管理 風險等級：很大、中等、很?。惠p度損失、中度、重大損失； 1~5級 建筑工程的風險有：組織風險、經(jīng)濟與管理風險、工程環(huán)璋風險、技術風險； 風險管理的流程：項目風險識別、項目風險評估、項目風險響應、項目風險控制； 監(jiān)理的工作性質 特點：服務性、 科學性、獨立性、公正性； 工程監(jiān)理有以下行為的要進行處罰：未對安全技術措施或者專項施工方案進行審查的、發(fā)現(xiàn)安全隱患未及時要求整改或暫停施工的、施工單位拒不整改或不停工未向主管部門匯報的、未按強標監(jiān)理的； 監(jiān)理的主要任務：①設計階段②施工招標階段③材料采購④施工準備階段⑤工程施工階段：質量控制、進度控制、投資控制⑥驗收階段⑦施工合同管理 ； 工作程序：編制監(jiān)理規(guī)劃、 監(jiān)理細則、按監(jiān)理細則監(jiān)理、參與工程竣工驗收、提供監(jiān)理資料； 對于中型及中型以上的工程項目 ，要編制監(jiān)理實施細則。 它的主要意義不在于總價包干或交鑰匙，其核心是通過設計 與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。 決定系統(tǒng)實現(xiàn)的主要 因素除了組織以外，還有人的因素、方法和工具（所有單位的人和方法工具） 管理的多節(jié)環(huán)節(jié)：提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查； 施工任務的委托：施工總承包、施工總承包管理、業(yè)主方平行委托； 施工總承包模式特點：進度控制方面不利，不宜用在建設周期緊迫的項目上應用；質量方面取決于施工總承包單位的管理和技術水平； 施工總承包基本出發(fā)點是由總承包管理方進行管理，減輕了業(yè)主方的管理工作量； 兩者的差別： 工作開展程序不同 ： 一個要全部設計圖紙后施工，一個不需要，可以縮短工期； 合同關系 ：一個是直接簽訂合同，一個是由業(yè)主或總承包管 理方簽訂 ； 分包單位的選擇和認可 ：總承包單位可以不認可業(yè)主選擇的分包隊伍并可不承擔該分包隊伍的管理責任，而施工總承包選擇分包隊伍，業(yè)主認可； 以分包單位的付款 ； 對分包單位的管理和服務 ： 一樣要進行管理和協(xié)調(diào)，并負責向分包方提供一些服務，可以收取費用； 施工總承包管理單位的價格： 只 按比例收費，各分包單位 分次報價，有利于業(yè)主控制投資成本 ，在此模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的 ； 建設項目工程總承包：設計 施工總承包、設計采購施工總承包 。 施工方項目管理的目的：安全、質量、進度、成本、信息、合同管理、與施工相關的組織與協(xié)調(diào)； 施工方的項目管理主要在施工階段進行，但由于設計階段和施工階段在時間上是交叉的，因此施工方 的項目管理工作也會涉及到設計階段，同樣也涉及到動用前準備階段和保修階段 咨詢公司受施工企業(yè)委托，對工程的項目管理也是施工方的項目管理范疇。 項目管理按參與方的性質五個類型： 業(yè)主方 的項目管理 、 設計方 項目管理 、施工方、物資供貨方 、 建設項目總承包。 該管理的時間范疇是指項目的 實施階段 。 主要任務 是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。 決策階段： 項目立項是項目決策的標志。1 速度、 強 化、有效 ?。?！ 建設項目的組織與管理 系統(tǒng) 系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的 決定性因素 。 建設工程的 全壽命 周 期 ：含 決策階段、實施階段、使用階段 。決策階段的 主要任務 是確定項目的定義（ 確定項目實施的組織 、 落實地點 、 任務和原則 、 落實項目資金 、 項目投資目標、進度目標和質量目標 ） 實施階段： 設計前的 準備階段、設計階段、