【正文】 足員工個人需要巧妙地結合起來,使他們積極自愿地工作,這是企業(yè)管理和管理者一項重要任務。企業(yè)每個員工的潛力都是巨大的，其潛在的績效也是巨大的。美國哈佛大學教授威廉因此，運用激勵機制，可以提高企業(yè)員工的績效，發(fā)揮其最大的能力，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。企業(yè)有了好的績效才能生存。只有這樣,企業(yè)才能提高經(jīng)濟效益，才具有興旺發(fā)達的強大推動力,才有敢于競爭,善于競爭的生機和活力。因此，只有讓員工個人目標與企業(yè)的大目標統(tǒng)一起來,使企業(yè)目標的實現(xiàn)與滿足個人需要相一致,才能使員工個體的積極性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮。由此可見人力資源所表現(xiàn)的積極性和創(chuàng)造性是企業(yè)動力和活力的源泉。因此,企業(yè)人力資源管理的核心就是以激勵機制為杠桿,調(diào)動全體員工的積極性、主動性。任何企業(yè)都是由人來管理,而處于企業(yè)中人的積極性高低,是決定企業(yè)成敗的關鍵因素。很多企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，特別是作為銷售型企業(yè)，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中，激勵問題是重要內(nèi)容之一。在這種背景下,經(jīng)濟機制的設計理論就成為了解決企業(yè)激勵問題的關鍵途徑,也就是說通過健全完整的經(jīng)濟機制實現(xiàn)對企業(yè)信息通道的整合和規(guī)范,規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為,消除信息不對稱,逐步實現(xiàn)經(jīng)營者和所有者之間、各級管理者之間激勵途徑的統(tǒng)一融合,提高企業(yè)人員的工作積極性,以更好地組織配置既有的企業(yè)激勵資源,進而構建起完善的企業(yè)員工及企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵機制。這是過去企業(yè)在人力資源管理工作中一直關注的重點,當然也是以后工作的重點。加上企業(yè)經(jīng)營者的勞動成果還具有非常復雜的背景,受到不少非經(jīng)營者所能控制因素的影響,這些因素決定了企業(yè)經(jīng)營管理工作業(yè)績衡量是一個比較復雜動態(tài)的體系,所以研究如何對企業(yè)經(jīng)營者進行有效激勵越來越成為現(xiàn)代企業(yè)激勵理論的關注重點。事實上,其實對于普通企業(yè)員工的激勵是比較容易操作執(zhí)行的,因為根據(jù)企業(yè)員工的勞動分工和生產(chǎn)專業(yè)化的程度,加上工作方法、方式、工業(yè)流程的標準化,企業(yè)可以比較容易地確定對職工的獎懲方式和獎懲力度,從而合理組織激勵資源地分配。被提升的人承擔的責任增大了,但是權力和報酬也相應地被提高,所以說內(nèi)部提升激勵機制兼有物質(zhì)和精神的雙重性獎勵的性質(zhì)。另外,為了有效激勵員工,內(nèi)部提升激勵機制是一個好舉措。適度的淘汰激勵機制不但能使企業(yè)更具活力,而且能使企業(yè)員工的主觀能動性更好地發(fā)揮出來。通過交互運用不同類型的激勵手段,企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性就一定能被有效激發(fā),使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。(三)完善激勵政策,實現(xiàn)多種激勵機制的綜合運用企業(yè)管理者在制定激勵政策的時候,一定要對企業(yè)員工的所有需求做認真地調(diào)查研究,然后在工作中不斷了解員工的實際需求,及時將員工新的需求在政策中體現(xiàn)出來,這樣才能使政策能夠保持持續(xù)的長效性。(二)激勵必須要注意公平,努力制定精確公平的激勵機制企業(yè)在激勵過程中必須要注意公平,必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息,要在廣泛征求全體企業(yè)員工意見的基礎上制定科學合理并被大多數(shù)員工認可的激勵制度,并且要長期嚴格執(zhí)行,還要在激勵中不斷地根據(jù)情況的動態(tài)改變制定出相應的政策。其實人類不但有物質(zhì)上的需要,而且更有精神方面的需要。馬斯洛的需要層次理論告訴企業(yè)管理者在管理中必須正確認識被管理者的實際需要,并且努力把管理的手段、方法和員工的實際需要有機結合,同時也要做到有針對性地給予激勵。然后到八十年后有關激勵理論的研究和應用取得了很大的發(fā)展,國外許多管理學家、心理學家和社會學家從現(xiàn)代管理的實踐出發(fā),提出了諸多激勵理論,這些激勵理論可以按照形成時間及其所研究的重點不同而分為行為主義激勵理論、認知派激勵理論和綜合型激勵理論三大流派,隨后激勵理論逐步形成了自我完善的理論體系,并且在社會經(jīng)濟領域中被廣泛應用。激勵的主要目的就是想激發(fā)人的正確行為動機,調(diào)動人的積極性及創(chuàng)造性,使人的智力效應得以充分發(fā)揮。激勵理論是關于怎樣滿足人的各種需求、如何調(diào)動人的積極性的原則和方法的概括總結。第四篇：激勵理論在人力資源管理中的應用論激勵理論在企業(yè)人力資源管理中的應用與發(fā)展 通過激勵合理地開發(fā)和管理人力資源,不斷激發(fā)企業(yè)人才的潛力,以使企業(yè)核心競爭力逐步提升,直接關系著企業(yè)成敗與否。員工就職的首要目的就是取得薪酬來提高生存能力和生活水平，企業(yè)要想留住人才不能只靠空洞的口頭獎勵或者是許下空頭支票，而是應該給予其實質(zhì)性的獎勵，例如通過豐厚的薪資和福利待遇，提供各種優(yōu)惠政策，給員工提供快捷的晉升途徑和更多的晉升空間，這些有效的激勵機制都是吸引人才并留住人才的關鍵。這樣一來，人人都會對自己所在的組織感到感恩，從而形成良好的企業(yè)氛圍，這種氛圍互相影響、互相傳遞，就會提高組織的凝聚力。公司知道了這件事之后給這個職員優(yōu)厚的獎勵，由此也使得整個公司的員工更加以工作為己任，把公司的聲譽看作生命，提高了整個公司的凝聚力。通過個體的激勵可以形成一種競爭氣氛，這種競爭氛圍對整個組織有著重要作用。有效的激勵手段可以調(diào)節(jié)和控制人的行為能力和行為趨向，使人不斷學習和進取，通過不斷提高自己的素質(zhì)，創(chuàng)造新的業(yè)績。所以，要對員工進行激勵，滿足員工的需求，充分調(diào)動他們的工作積極性，促使其充分發(fā)揮主觀能動性，激發(fā)他們的工作激情，提高個人績效，從而提高企業(yè)的整體績效。同時，調(diào)整直線經(jīng)理人員的選拔政策，把下屬人員的能力提高、績效好壞及工作滿意度高低作為決定其升遷及其他各種待遇的一個重要因素。當然，直線管理人員既是激勵者，也是被激勵者，當其未被充分激勵本身積極性不高時，激勵下屬也根本無從談起?，F(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理是任何一位管理者日常工作的重要組成部分，也就是說，每一位直線業(yè)務管理者同時應當是一名合格的人力資源管理者，同樣應承擔激勵下屬的責任。因此，必須首先強化人力資源管理的功能，使人力資源管理部門成為構建激勵機制的強大組織保障。人力資源管理部門對于企業(yè)的激勵機制所起到的作用表現(xiàn)在很多方面，如制訂人力資源管理制度和政策，招聘員工，監(jiān)督、指導績效管理系統(tǒng)的運行，解決員工投訴，疏通員工參與管理的渠道，建設企業(yè)文化等。，使其充分發(fā)揮員工激勵者的作用。三是要成為改進績效、促進員工成長的手段，一方面加強員工績效意識；另一方面企業(yè)可發(fā)現(xiàn)員工績效不良的原因，員工也可認識到自己的不足，以贏得個人的進步與職業(yè)生涯的不斷發(fā)展。在建立績效管理制度中，尤其要注意以下幾點：一是要與其它制度如薪酬制度、晉升制度、培訓政策等有機銜接，建立掛鉤機制，充分發(fā)揮績效考核的價值評估作用及價值分配作用。有效的績效管理制度是強化優(yōu)秀業(yè)績和促進不良業(yè)績改善的最有力工具。只有公平合理、優(yōu)上平讓庸下的順暢的干部選拔制度，才能使工作能力較強、工作業(yè)績較好、其他表現(xiàn)也不錯的員工得到晉升機會。一方面要根據(jù)員工的個人特點及崗位要求，開展內(nèi)部招聘、競聘上崗，甚至可嘗試實行末位淘汰制度，這樣既可提高配置效率，減少人浮于事的現(xiàn)象；又可形成競爭機制，給員工以適當?shù)膲毫?，還能盡量避免人崗匹配不當而引起的積極性受挫。，形成競爭機制，激勵先進，鞭策后進。要改善民航企業(yè)薪酬的激勵功能，還必須結合其他制度進一步深化改革。它不但可以間接地滿足生理需求等，而且因為薪酬往往跟職級掛鉤，所以有時甚至代表了一種能力、地位，一種自我實現(xiàn)的滿足。，使其更具激勵功能。民航企業(yè)目前的人力資源管理制度和政策還不夠先進合理，缺乏明確導向，因而也缺乏激勵力。同時，通過對內(nèi)部環(huán)境的改造，形成良性競爭、共同奮進的企業(yè)氛圍。目前，面對行業(yè)內(nèi)外、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的改變，民航文化的主流已難于適應民航企業(yè)發(fā)展的需要。、科學的人力資源政策基礎上，逐步培育先進的企業(yè)文化。過去民航企業(yè)以安全為第一要務，缺乏長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏能凝聚員工的共同奮斗目標，廣大員工出于長期的依賴形成了較為強烈的企業(yè)歸屬感，但卻少有深層次的主人翁意識及企業(yè)榮衰責任感。成功的企業(yè)都有長遠的戰(zhàn)略目標，一旦得到員工的承認，就會成為大家的共同愿景。（二）文化激勵——建立共同愿景，培育企業(yè)文化激勵可分為他人激勵和自我激勵，而企業(yè)與員工的共同愿景、員工認同的企業(yè)文化，卻能對員工產(chǎn)生強烈的內(nèi)在激勵。否則，激勵也就無從談起或根本就是無的放矢。，重視溝通與協(xié)調(diào)工作。人有需要，有個性，而且其需要的滿足程度會直接影響其積極性，影響勞動生產(chǎn)率。人才是真正的資本、員工是企業(yè)最為重要的資產(chǎn)；企業(yè)中的人既有生產(chǎn)性，又有社會性。（一）人性激勵——轉變觀念，樹立真正以人為本的思想現(xiàn)代經(jīng)濟正逐漸體現(xiàn)出知識經(jīng)濟的特點，這就要求民航企業(yè)管理的重點必須從過去對物對財?shù)墓芾磙D到對人的管理，需要樹立“以人為本”的管理理念和“人高于一切”的價值觀。在整個企業(yè)價值鏈中，正是通過對員工所創(chuàng)造價值的公正評價，進行價值的公正分配，從而激勵員工進行新一輪的價值創(chuàng)造，實現(xiàn)企業(yè)價值增長的良性循環(huán)。這就是說，激勵實際上包含正激勵（獎）和負激勵（懲）兩個層面，只有雙管齊下，才能建立真正有效的激勵機制。（三）員工的行為是可以引導和塑造的，激勵就是引導員工行為。企業(yè)必須隨時注意了解和掌握員工中所存在的多方面、多層次需要及其變化情況，并在不犧牲企業(yè)績效和目標的前提下通過管理實踐、政策甚至企業(yè)文化的調(diào)整盡量去滿足他們的各種個性化需要，以確保員工忠于企業(yè)并為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展作出貢獻。所以，為求得企業(yè)目標的實現(xiàn)，就必須動用企業(yè)有限的資源，最大限度地去滿足員工那些對企業(yè)有利的需要，而用制度和規(guī)定去限制和約束員工那些對企業(yè)不利的需要的滿足。要讓員工作出企業(yè)期望的行為，就必須去滿足他的需要。一、激勵的真正內(nèi)涵及其對管理工作的啟示激勵實質(zhì)上就是在管理工作中如何調(diào)動員工積極性的問題。【參考文獻】[1]伍曉奕，汪純