【正文】 的或?qū)淼尼t(yī)院而設(shè)的模式。這些年輕人與這個體系同成長。從品牌立場上講，“口頭傳播”的獨特優(yōu)勢之一是她瞄準(zhǔn)了學(xué)生群。例如，集團最近決定建立一個關(guān)于社區(qū)年輕人吸煙與健康問題的營銷項目。品牌成功的前提保障就是永遠(yuǎn)警惕?？死锓蛱m醫(yī)院是一個“大品牌”，只要它不管在國內(nèi)還是國外都精心管理，那么其品牌目標(biāo)仍舊會取得成功。自從這種體系確定后，如上所述的第四層策略有助于醫(yī)院的品牌造就目的。在這類關(guān)系中，克里夫蘭醫(yī)院的宣傳語可能會實際用到，但是以包括其他醫(yī)院會員的宣傳語的視覺安排方式。第四層：包括屬于克里夫蘭醫(yī)院的組織?？死锓蛱m醫(yī)院的名稱、宣傳語和宣傳標(biāo)示不能用于第三層廣告的任何部分。從第三層傳遞的信息看，這種關(guān)系的清晰表達是十分重要的。第三層：是非所有權(quán)醫(yī)院的獨立的克里夫蘭醫(yī)院部門。但是，“克里夫蘭醫(yī)院健康體系”這幾個詞出現(xiàn)在它們宣傳語的下方，尺寸為宣傳語的一半。例如，馬里蒙特醫(yī)院在資源的提升上仍舊使用自己的品牌，因為它在本地相當(dāng)占優(yōu)勢。第二層：包含克里夫蘭醫(yī)院健康保健體系內(nèi)的所有系統(tǒng)醫(yī)院。這里，核心品牌得到細(xì)心照顧，從而能將品牌的力量傳遞給下一層。他們是克里夫蘭醫(yī)院不可分割的要素。根據(jù)其在等級階梯中的地位，它給每個實體相應(yīng)的品牌接觸程度。克里夫蘭醫(yī)院品牌內(nèi)涵的總量加上社區(qū)醫(yī)院的品牌內(nèi)涵無疑會增加額外的凈收入。他們有所放棄的選擇有統(tǒng)一的品牌合作戰(zhàn)略。有了這些發(fā)現(xiàn)后，醫(yī)院的營銷者們通過討論選擇了一種背書戰(zhàn)略把他們的品牌擴展到他們的聯(lián)合體中。此外，消費者希望如果他們需要一個克里夫蘭醫(yī)院的醫(yī)生，能有最基本的設(shè)施或優(yōu)先渠道到達主院區(qū)。醫(yī)院的營銷者們進行了廣泛的市場研究，專門詢問患者對克里夫蘭醫(yī)院品牌下的健康體系有何期望。 這是一個復(fù)雜的挑戰(zhàn)。醫(yī)院品牌經(jīng)理們必須找到解決這些矛盾的方法。他們也期望從一家醫(yī)院轉(zhuǎn)到另一家醫(yī)院時通道順暢，且病歷完整統(tǒng)一。在母體與系統(tǒng)醫(yī)院間有著性質(zhì)上的差別。而在社區(qū)醫(yī)院的醫(yī)生主要是自己經(jīng)營或是集團業(yè)務(wù)的獨立會員。不管采用何種聯(lián)合，克里夫蘭醫(yī)院自身將保持獨立的機構(gòu)，不同于系統(tǒng)醫(yī)院，醫(yī)院是一個集團業(yè)務(wù)，這里的醫(yī)生是領(lǐng)薪水的員工。如上所述，這種情況體現(xiàn)了一種特別的品牌挑戰(zhàn)，體系的宗旨是互利。最終的目的是整合這個體系，使之成為一個分散于區(qū)域及社區(qū)內(nèi)的健康保健提供系統(tǒng)。他們不再與許多小型的護理機構(gòu)協(xié)商，而只需與一個整體機構(gòu)談判。 隨著克里夫蘭醫(yī)院健康體系的成型，至少有10家當(dāng)?shù)氐尼t(yī)院找到了避難所。品牌意味著不僅需要我們細(xì)心呵護及保護它的價值的維存，而且要考慮到我們的后代而不只是當(dāng)代人。此，外部的營銷活動包括與大使接觸、在國際研討會上演講、與政府機構(gòu)聯(lián)網(wǎng)等。大多數(shù)國外病人要經(jīng)過克里夫蘭國際中心，這是一個為國際病人服務(wù)的交換中心，該中心可以提供翻譯員、幫助預(yù)約、帶病人游覽醫(yī)院院區(qū)及所在城市，還可以為國際病人提供像一般“守門人”那樣的服務(wù)。但是，醫(yī)院的聲譽和國際化營銷活動吸引了成千上萬的全世界的病人，他們忽略可能的地理因素而成就了克里夫蘭醫(yī)院成為全美最多的國際病人數(shù)量的醫(yī)院之一。如醫(yī)院與德國和英格蘭的醫(yī)院爭奪中東的病人。對于郊區(qū)的病人，他們提供家庭醫(yī)生和兒科醫(yī)生，這些醫(yī)生同時作為推薦病情嚴(yán)重的病人去醫(yī)院總部看病的渠道。隨著雇主和保險公司付費者要求他們的付費區(qū)有最方便的途徑到達健康醫(yī)療的提供者，地理位置也變得重要起來。管理型醫(yī)療服務(wù)的隊伍越來越壯大，雇主和保險公司慢慢成為主要的美國健康醫(yī)療花費的付費者。但是在20世紀(jì)90年代初，醫(yī)院開始集中于其鄰近的鄰居。作為一個全國被提名的中心，克里夫蘭醫(yī)院有志于服務(wù)全國的病人，特別是來自其本地區(qū)的七大洲的病人，許多來自南俄亥俄州、賓夕法尼亞州、西弗吉尼亞州、印第安納州、肯塔基州、紐約州和密歇根州的病人來醫(yī)院看病。不僅如此，作為一個全國被提名的綜合性醫(yī)院，克里夫蘭有與如約翰霍普金斯醫(yī)院、馬友醫(yī)院、杜克大學(xué)醫(yī)學(xué)中心等醫(yī)院(這些醫(yī)院一起在《美國新聞和世界報道》醫(yī)院調(diào)查中名列前茅)享有一樣的市場地位。在20世紀(jì)90年代初，醫(yī)院開始采取手段來保護和擴大他創(chuàng)立的并為之奮斗75年且取得杰出成就的健康保健品牌。 從商務(wù)方面來講，健康保健越來越類似于美國其他的零售服務(wù)業(yè)。這種情況在20世紀(jì)80年代初得到顯著改變。而那時克里夫蘭醫(yī)院的促銷行為主要是一本很精美的雜志，叫做《克里夫蘭醫(yī)院》，既是集資的宣傳冊又充當(dāng)了媒體。他的職責(zé)就是鼓勵進行私人業(yè)務(wù)的本地醫(yī)生把他們的病人轉(zhuǎn)向醫(yī)院的住院部和專家門診。 產(chǎn)品和服務(wù)的營銷如轎車和娛樂，幾十年來變得非常成熟，但是健康治療的營銷還處于青少年期。醫(yī)院病人的消費行為無異于市場其他領(lǐng)域的消費者。為了防止新附屬醫(yī)院廣泛地獨立使用這個品牌，克里夫蘭醫(yī)院的營銷者們快速行動，很快制定了有關(guān)使用醫(yī)院名稱和宣傳語的細(xì)則，包括通過系統(tǒng)內(nèi)醫(yī)院的醫(yī)院識別系統(tǒng)對醫(yī)院大小和位置加以限制，且對名字和宣傳語的全部使用得到贊成方可使用等。醫(yī)院的挑戰(zhàn)是決定自己的品牌該出借多少給這些附屬醫(yī)院而不降低自己的內(nèi)在價值。醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層意識到品牌價值和運行品牌的職責(zé)的復(fù)雜性。隨著新的品牌模式的成型，克里夫蘭醫(yī)院已擁有許多商業(yè)合作伙伴，同時面臨著以前從未有過的品牌整合的威脅?？死锓蛱m醫(yī)院的品牌目標(biāo)和戰(zhàn)略 經(jīng)過幾年的努力，醫(yī)院合并了10所本地的社區(qū)醫(yī)院，形成一個新的體系——克里夫蘭醫(yī)院健康體系。參照《美國新聞和世界報道》的始自1990年的最有名望排名，克里夫蘭醫(yī)院是美國十大最佳醫(yī)院之一。醫(yī)院所有1萬多名員工，分布于32個主要的護理部門，統(tǒng)一由幾個部門和中心監(jiān)督。通過幾十年的經(jīng)營，醫(yī)院已確立了組織結(jié)構(gòu)的獨特要素。一個來到醫(yī)院的病人，病癥復(fù)雜，他有機會接觸到從精神學(xué)到內(nèi)分泌學(xué)都深有研究的醫(yī)生，他們能比較不同病癥，把他們的綜合能力運用到病人的病情上。之后它逐漸發(fā)展為國內(nèi)最大的醫(yī)院和門診服務(wù)最好的機構(gòu)之一?？死锓蛱m醫(yī)院的歷史概況克里夫蘭醫(yī)院成立于1921年，由一戰(zhàn)時期4家資深醫(yī)藥單位創(chuàng)建。這些策略和方法使克里夫蘭醫(yī)院成功走上了品牌擴張的道路，這也是對我國醫(yī)院品牌維護和發(fā)展的啟示。在品牌維護和發(fā)展方面，從只有一本促銷雜志到全面整合籌資、媒體關(guān)系、消費者和醫(yī)生等多個領(lǐng)域都擁有自己的質(zhì)量控制體系。建院開始就以服務(wù)質(zhì)量為特色，尤為重視教育和研究，并最終使其心臟和癌癥護理部門享有盛譽。提升品牌，造就其競爭力是他們送給未來的禮物。幾十年來，診所的領(lǐng)導(dǎo)層采取各種方式來保護這種使命，即在他們的時代以及未來數(shù)十年里都以病人利益為重。思考題：結(jié)合案例分析星巴克的營銷七要素。沿著這樣的道路走下去，星巴克的輝煌將會在中國重新上演,但是這條路有多遠(yuǎn)，我們還不能有一個的明確的時間界限，但這是一個方向，是星巴克開拓市場的方向,也是中國人改變生活方式的方向。面對這樣的競爭，讓習(xí)慣喝茶的中國人來普遍地喝咖啡還有很長的路要走。但是，咖啡市場不但是一個成熟的市場，也是一個比較單一的市場，現(xiàn)實和潛在的競爭者眾多。從理論上來說，中國的咖啡市場還有巨大的增值空間。這樣的體驗也是星巴克營銷風(fēng)格的一部分。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗的東西。注重當(dāng)下體驗的觀念，倡導(dǎo)“以顧客為本”，“認(rèn)真對待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡”這句取材自意大利老咖啡館工藝精神的企業(yè)理念，貫穿了星巴克快速崛起的秘訣，強調(diào)在每天工作、生活及休閑娛樂中，用心經(jīng)營“當(dāng)下”這一次的生活體驗。每一個服務(wù)員都要接受一系列培訓(xùn)，如基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧等。研究表明：三分之二成功企業(yè)的首要目標(biāo)就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關(guān)系。你不得不承認(rèn)，星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護。舒爾茨說：“管理品牌是一項終身的事業(yè)。星巴克人從未著手打造傳統(tǒng)意義上的品牌。品牌說到底是公司內(nèi)外(合伙人之間，合伙人與顧客之間)形成的一種精神聯(lián)邦和榮辱與共的利益共同體。這種格調(diào)就是“浪漫”。它的價值主張之一是，星巴克出售的不是咖啡，而是人們對咖啡的體驗。（三）用文化來提升品牌為什么文化在咖啡的經(jīng)營中發(fā)揮的作用如此顯著？究其原因，因為品飲咖啡，如同中國人品茶一般，代表一種生活的方式和文化的氣息，于是星巴克獨特的文化營銷能夠取得成功也就是理所當(dāng)然的了。舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)，使員工的流動性很小。只有通過一對一的方式，才能贏得信任與口碑。星巴克不愿花費龐大的資金做廣告與促銷，但堅持每一位員工都擁有最專業(yè)的知識與服務(wù)熱忱。星巴克認(rèn)為，在服務(wù)業(yè)，最重要的營銷渠道是分店本身，而不是廣告。因為根據(jù)在美國和中國臺灣的經(jīng)驗，大眾媒體泛濫后，其廣告也逐漸失去公信力，為了避免資源的浪費，星巴克故意不打廣告。據(jù)了解，星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預(yù)算。（二）不靠廣告維護品牌星巴克給品牌市場營銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。業(yè)內(nèi)人士估計，這個地段每平方米每天的租金應(yīng)在2美元左右，再加上每家店固定30萬美元的裝潢費用，星巴克簡直是在“燒錢“。星巴克選擇在黃金地段開店被有些人看作在“圈地”。星巴克致力于為顧客創(chuàng)造迷人的氣氛，吸引大家走進來，在繁忙生活中也能感受片刻浪漫和新奇。至今星巴克已經(jīng)發(fā)展成在32個國家擁有6`000多家（至2003年6月）全球連鎖店的國際最著名的咖啡零售品牌，2002年被《商業(yè)周刊》列入全球100個最知名的品牌。舒爾茨親自飛到日本東京，為在銀座開的第一家店督陣。加拿大、英國、新加坡等國家都成了星巴克信馬馳騁的疆場。Sons)兩家投資銀行的幫助下，轉(zhuǎn)型后的星巴克在美國號稱高科技公司搖籃的納斯達克上市成功(股票簡稱SBUX)。作為一家傳統(tǒng)的咖啡連鎖店，1992年6月26日，在施洛德(Wertheim Schroder)和艾力克斯于是舒爾茨決心自己開店，1986年，舒爾茨離開星巴克，開設(shè)了自己的第一家咖啡店，他努力為顧客營造舒適的氛圍，堅持把服務(wù)當(dāng)作一門藝術(shù)來做，使得他的小店遠(yuǎn)近聞名。舒爾茨決心擴大星巴克小店原有的營業(yè)范圍，把它也建成一個人們消閑娛樂的場所。一年后，舒爾茨來到意大利度假，他發(fā)現(xiàn)在意大利到咖啡店喝咖啡已成為意大利人生活中不可缺少的一部分。1982年，星巴克現(xiàn)任總裁霍華德鮑德溫和戈登新開張的星巴克當(dāng)然要迎來更多的飲者，屆時它在中國將不再作為情調(diào)、品味、身份的另一張名片，而成為中國人“生活的一部分”。問題：王先生發(fā)火的理由是什么？如果你是該客戶服務(wù)部經(jīng)理如何處理該事件？第三篇：服務(wù)營銷案例——濃濃的咖啡香星巴克，提起這個名字，就仿佛聞到濃濃的香味，品嘗到細(xì)膩的卡普蒂諾，這種感覺是不是很小資？“小資”這個詞已經(jīng)從中國最繁華的城市流俗到邊遠(yuǎn)地區(qū)——用得太多了?，F(xiàn)場工作人員迅速將這一情況向該公司客戶服務(wù)部經(jīng)理進行了匯報，請示尋求解決辦法。至此，王先生已經(jīng)在營業(yè)廳耗費了兩個小時的時間。因為工作性質(zhì)決定了王先生經(jīng)常在外漫游，無法做到及時續(xù)費，因此王先生要求保留其后付費方式；考慮到王先生為五星級客戶，營業(yè)員再次告訴王先生還必須結(jié)清9月1日至4日的4天的大約400余元的話費，才能在系統(tǒng)中實現(xiàn)該項業(yè)務(wù)。聾啞青年在下車時用啞語手勢向錢怡表示：“你很了不起，謝謝你，我們愛你！”問題：？？怎樣使問題顧客也獲得良好的服務(wù)感知？？？案例6：面對一次普通的客戶投訴2004年9月4日，一個周末的中午，某電信運營公司五星級客戶王先生帶著行李，風(fēng)塵仆仆地從機場直接趕到該公司主營業(yè)廳，他是在觀看了該公司最新的新業(yè)務(wù)宣傳之后前來營業(yè)廳辦理新業(yè)務(wù)保號活動。經(jīng)過一段時間的刻苦練習(xí)，錢怡已經(jīng)能夠很熟練地打出部分手語。錢怡就拿出筆來用紙條同他交流，可他