【正文】 做為中國第一飲料的王老吉的營銷策略也同樣值得學(xué)習(xí)。其中，中國飲料業(yè)巨子罐裝王老吉以一億元人民幣的國內(nèi)單筆最高捐款，詮釋了這個(gè)時(shí)代最值得樹立的民族企業(yè)精神。投入資金與他們共同進(jìn)行節(jié)假日的促銷活動(dòng)。2004年8月，王老吉涼茶進(jìn)入了善于創(chuàng)新和本土化的肯德基店，這是中國大陸目前唯一進(jìn)入肯德基連鎖的中國品牌。并且把這些消費(fèi)終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場，設(shè)計(jì)制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費(fèi)贈(zèng)送。一句“怕上火，喝王老吉”廣告語，讓全國人們都將“王老吉”與“下火、降火”劃上了等號(hào)，王老吉搖身一變成為了“下火”的代名詞。在消費(fèi)者的認(rèn)知中，飲食是上火的一個(gè)重要原因，特別是“辛辣”、“煎炸”飲食。王老吉原來的廣告語“健康永恒，永遠(yuǎn)，永遠(yuǎn)相伴”其實(shí)是一個(gè)較模糊的概念，企業(yè)無法回答王老吉是什么，消費(fèi)者更無法回答。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預(yù)防上火”的功能，僅僅是間接的競爭。在研究中發(fā)現(xiàn)，廣東的消費(fèi)者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。直到2003年，紅罐王老吉飲料的銷售才突破激增，年銷售額增長近400%，從1億多元猛增到6億多元，04年則一舉突破10億元！二、王老吉服務(wù)品牌定位做涼茶困難重重，做飲料同樣危機(jī)四伏。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業(yè)股份有限公司所有；在中國大陸以外有涼茶市場的國家和地區(qū)，王老吉的品牌基本上為王氏后人所注冊(cè)。在眾多老字號(hào)涼茶中，又以王老吉最為著名。新東方在其服務(wù)過程中使消費(fèi)者達(dá)到了一定程度滿意和忠誠是她成功的關(guān)鍵之一?！叭绻阆胧棺约夯畹酶茫紫鹊囊稽c(diǎn)并不是出國，而是無論在中國還是在國外，你都要問自己能做什么，你怎樣能把一件事情做得非常好。在教育培訓(xùn)行業(yè)中，教師的教學(xué)課堂成為其主要的服務(wù)過程，并在這一過程中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的生產(chǎn)和消費(fèi)。這樣在減少承辦的同時(shí)也降低了學(xué)員的學(xué)費(fèi)。新東方有著一大批對(duì)英語、出國留學(xué)以及人生規(guī)劃的研究專家，他們時(shí)刻關(guān)注這些信息并通過各種手段比如免費(fèi)講座、新東方酷學(xué)網(wǎng)站、《新東方英語》雜志等把最新的資訊信息傳遞給消費(fèi)者。在此基礎(chǔ)上，新東方將其定位為“中國人學(xué)英語的地方”，并樹立了“追求卓越，挑戰(zhàn)極限，從絕望中尋找希望，人生終將輝煌！”的校訓(xùn)。善于管理和利用有形展示，則可幫助顧客感覺服務(wù)產(chǎn)品的特點(diǎn)以及提高享用服務(wù)時(shí)所獲得利益，有利于建立服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)企業(yè)的形象，支持有關(guān)營銷策略的推行。從老師到管理者的服務(wù)意識(shí)很高，視學(xué)生為上帝。據(jù)說每一個(gè)新東方老師都是經(jīng)過嚴(yán)格的招聘與面試，正式上講臺(tái)前都要經(jīng)過30次培訓(xùn)，而且對(duì)老師在理念方面的培訓(xùn)也極為重視。雄厚的師資成為新東方成功服務(wù)營銷的關(guān)鍵人員。下面主要從這三個(gè)要素來分析新東方的成功。各地新東方學(xué)校采用統(tǒng)一的品牌、統(tǒng)一的師資調(diào)配、統(tǒng)一的基礎(chǔ)教材、統(tǒng)一的授課質(zhì)量、統(tǒng)一的投訴系統(tǒng)、統(tǒng)一的教學(xué)服務(wù)、統(tǒng)一的教學(xué)管理制度，從而確保了各地新東方學(xué)校能夠?yàn)樗袑W(xué)員提供最高水準(zhǔn)的教學(xué)和服務(wù)。新東方教育科技集團(tuán)目前擁有十余所新東方學(xué)校，新東方教育發(fā)展研究院、新東方文化發(fā)展研究院兩家專業(yè)研究機(jī)構(gòu)，以及北京新東方大愚文化傳播有限公司、北京新東方迅程網(wǎng)絡(luò)科技發(fā)展有限公司、北京新東方職業(yè)教育中心、北京新東方前途出國咨詢有限公司、新東方教育科技集團(tuán)北美分公司等子公司。 Technology Group)成立于1993年11月16日。企業(yè)所做的一切，都要以消費(fèi)者的需求為最終的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，通過分銷商將工作滲透到消費(fèi)者層次上，從源頭抓起，培育消費(fèi)者滿意度和忠誠度。廠家的利潤來自全國各省市的分銷商。像飲料行業(yè)的顧客分為兩個(gè)層次：分銷商和消費(fèi)者。按世界銀行19981999年發(fā)展報(bào)告提供的資料，%，%，%，%，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家，而且比發(fā)展中國家的平均水平（40%）還低。中國加入WTO后，境外服務(wù)企業(yè)紛紛涉足大陸市場搶占先機(jī)。企業(yè)在市場營銷中，無論從事市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)，還是確定價(jià)格、廣告宣傳，都強(qiáng)調(diào)以消費(fèi)者的需求為導(dǎo)向，不僅滿足消費(fèi)者已有的現(xiàn)實(shí)需求，還要激發(fā)、轉(zhuǎn)化各種潛在需求，進(jìn)而引導(dǎo)和創(chuàng)造新的需求；不僅滿足消費(fèi)者的近期、個(gè)別需要，還要顧及消費(fèi)的長遠(yuǎn)需要，維護(hù)社會(huì)公眾的整體利益。一來能體現(xiàn)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的負(fù)責(zé)、對(duì)分銷商的負(fù)責(zé)、對(duì)消費(fèi)者市場的負(fù)責(zé)；二來可以加強(qiáng)溝通，增加公司吸引力，提高競爭力，與客戶共同進(jìn)步，共同得益，實(shí)現(xiàn)廠家、分銷商、消費(fèi)者的“多贏”。要知道他們是企業(yè)最大的財(cái)富，失去了他們，企業(yè)將一無所有。通過服務(wù)，提高顧客滿意度和建立顧客忠誠。服務(wù)營銷”是一種通過關(guān)注顧客，進(jìn)而提供服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)有利的交換的營銷手段。醫(yī)院要長期處于品牌管理中。隨著醫(yī)院發(fā)展成一定規(guī)模并擁有眾多附屬組織，其品牌項(xiàng)目越發(fā)變得復(fù)雜。沒有高層的支持，戰(zhàn)略就難以成功。(2)造就品牌是一個(gè)長期的行為。在埃及和印度執(zhí)行的初步項(xiàng)目表明了這種方式的前途無量。營銷者們也制作了媒體播放時(shí)間表，如此每家醫(yī)院知道另一家于何時(shí)何地做廣告，避免重疊、做同樣的廣告或信息上的沖突。如先前所言，任何實(shí)體以任何方式使用克里夫蘭醫(yī)院品牌來做廣告都必須得到醫(yī)院營銷管理層的授權(quán)和批準(zhǔn)?？死锓蛱m醫(yī)院的醫(yī)生擔(dān)當(dāng)這些時(shí)事通訊的編審委員會(huì)，醫(yī)院為編輯們提供文章。他把品牌普及到了這個(gè)群體，將來這個(gè)群體成年后，克里夫蘭醫(yī)院健康體系將達(dá)到一個(gè)完整強(qiáng)勢品牌的地位。 每月2次，來自所有克里夫蘭醫(yī)院的聯(lián)合醫(yī)院的營銷經(jīng)理們聚集一起討論協(xié)調(diào)性營銷的方式，同時(shí)維護(hù)他們各自品牌的價(jià)值。他支撐了克里夫蘭醫(yī)院形象的整體性，維護(hù)了相關(guān)實(shí)體的品牌力量，把品牌的輝煌傳遞到其他實(shí)體，同時(shí)沒有稀釋任何一個(gè)現(xiàn)存的品牌內(nèi)涵。來自這個(gè)領(lǐng)域的所有信息的主要焦點(diǎn)是第四層自身，通過使用克里夫蘭醫(yī)院名稱來增加價(jià)值或通知性目的。第三層實(shí)體是克里夫蘭醫(yī)院基金或克里夫蘭醫(yī)院健康體系的一部分是毋庸置疑的。所有的廣告由第一層領(lǐng)導(dǎo)層監(jiān)督。這些實(shí)體有其自身的品牌實(shí)體，但是與克里夫蘭醫(yī)院品牌聯(lián)系起來能增加其現(xiàn)存實(shí)體的價(jià)值。來自這些領(lǐng)域的信息及材料僅與克里夫蘭醫(yī)院有關(guān)。 為了在這個(gè)復(fù)雜范圍內(nèi)維持企業(yè)個(gè)性的秩序，醫(yī)院確立了使用克里夫蘭醫(yī)院品牌的分類實(shí)體的體系，該體系根據(jù)他們各自對(duì)克里夫蘭醫(yī)院基金這個(gè)核心機(jī)構(gòu)的依賴程度分成若干個(gè)等級(jí)。該戰(zhàn)略就是將母體組織的名稱的信譽(yù)出借，而不允許任何不同于母體質(zhì)量的服務(wù)護(hù)理水平的存在。結(jié)果表明他們并不期望在附屬醫(yī)院內(nèi)能有克里夫蘭醫(yī)院的醫(yī)生，而是希望克里夫蘭醫(yī)院能保證這些醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量。下面介紹其方案。申請(qǐng)成為克里夫蘭醫(yī)院名下的系統(tǒng)醫(yī)院要冒一定危險(xiǎn)，因?yàn)椴∪藭?huì)期望這些醫(yī)院的醫(yī)療水平像母體醫(yī)院一樣有專業(yè)水準(zhǔn)，且有母體醫(yī)院來指導(dǎo)或監(jiān)督?？死蛱m醫(yī)院的醫(yī)生個(gè)個(gè)都是技術(shù)過硬，精挑細(xì)選出來的，而且要接受每年的業(yè)務(wù)考核。但是，每個(gè)體系內(nèi)醫(yī)院仍維持其自己的身份、企業(yè)文化和社區(qū)形象。從多方面來看這種體系對(duì)保險(xiǎn)公司、雇主們及其他付款人是有利的，包括體系所能提供的寬泛的服務(wù)范圍，易接觸的地理上的多元化。多年來，醫(yī)院已培養(yǎng)了成百上千的國外醫(yī)生，其中一些仍會(huì)推薦他們病情嚴(yán)重的病人來醫(yī)院尋求更高水平的醫(yī)療。他們的具體做法如下：第一，醫(yī)院意識(shí)到國外的病人有特殊的需求，因此，他們竭盡所能來滿足病人所需。從全球的角度講，地理因素同樣是病人求醫(yī)的決定因素。那些需要雇主和保險(xiǎn)合同的醫(yī)院必須有能力提供全部的健康醫(yī)療服務(wù)，即從分娩到最復(fù)雜的手術(shù)。對(duì)這些州的營銷包括一些大城市立體廣告，但主要是與這些州的醫(yī)生建立聯(lián)系，通過個(gè)人和教育界來推薦他們的病人。市場研究表明克里夫蘭醫(yī)院這個(gè)名稱在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者心中是健康保健的黃金標(biāo)準(zhǔn)。有遠(yuǎn)見者開始看到，如果他們想在不斷進(jìn)化的商務(wù)環(huán)境中生存的話，健康保健的提供者仍舊需要通過雙腳來營銷，盡管“營銷”這個(gè)詞從來沒用過，但克里夫蘭醫(yī)院此時(shí)開始大量的正式營銷活動(dòng)，從效果上來說，這段時(shí)期代表了營銷的萌芽期。那段時(shí)間，大多數(shù)醫(yī)生把任何寬泛的營銷活動(dòng)看作是違背職業(yè)準(zhǔn)則和損害改善病人情況的非營利機(jī)構(gòu)的形象的行徑。消費(fèi)者購買他們信任的品牌，品牌內(nèi)涵的稀釋是毀滅性的。矛盾的焦點(diǎn)包括克里夫蘭醫(yī)院名稱和宣傳語使用于附屬醫(yī)院的標(biāo)號(hào)和廣告。克里夫蘭醫(yī)院開始有意識(shí)地培育及保護(hù)其品牌。該雜志把醫(yī)院的心臟中心列為全美第一，把腸胃病科服務(wù)、內(nèi)分泌服務(wù)、風(fēng)濕病服務(wù)、老年病服務(wù)、神經(jīng)性疾病服務(wù)、整形服務(wù)和肺科服務(wù)等列為其各自類別的前10名。即戰(zhàn)略決策的制定已集中于主要經(jīng)營管理者的辦公室，醫(yī)生也是監(jiān)督會(huì)的主席，同時(shí)非專業(yè)醫(yī)生主要監(jiān)督經(jīng)營管理者及醫(yī)院病房和大多數(shù)非醫(yī)藥項(xiàng)目的運(yùn)作?？死锓蛱m醫(yī)院的文化來自于專家們的合作。二甲中心醫(yī)院可以不完全依靠三甲醫(yī)院的技術(shù)支持成為其分院，可以借鑒克里夫蘭發(fā)展和維護(hù)品牌的道路，向社區(qū)醫(yī)院下游整合資源，也許是一種不錯(cuò)的做法，地理位置在非疑難雜癥性的情況下是非常重要的擇醫(yī)因素。隨著新的品牌模式的成型，克里夫蘭醫(yī)院采取與許多商業(yè)伙伴合作的方式，對(duì)品牌進(jìn)行整合。保護(hù)他們的品牌免于濫用也是這種使命的內(nèi)容之一。能否占有這個(gè)世界最大的市場,品牌與文化的組合營銷策略任重道遠(yuǎn)。中國內(nèi)地市場已有的臺(tái)灣上島咖啡、日本真鍋咖啡，以及后來進(jìn)入的加拿大百詒咖啡等無不把星巴克作為其最大的競爭對(duì)手，“咖啡大戰(zhàn)”的上演已經(jīng)不可避免。發(fā)展之路有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，咖啡市場正在以每年30%的速度增長。另外，星巴克更擅長咖啡之外的“體驗(yàn)”：如氣氛管理、個(gè)性化的店內(nèi)設(shè)計(jì)、暖色燈光、柔和音樂等。星巴克的一個(gè)主要競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特別重視與客戶之間的溝通。品牌其實(shí)是很脆弱的。這種品牌的基礎(chǔ)相當(dāng)穩(wěn)固，因?yàn)樗鼈兪强烤窈颓楦?，而不是靠廣告宣傳建立起來的。星巴克人認(rèn)為自己的咖啡只是一種載體，通過這種載體，星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客。這對(duì)星巴克“口口相傳”的品牌經(jīng)營起到了重要作用。他們的員工猶如咖啡迷一般，可以對(duì)顧客詳細(xì)解說每一種咖啡產(chǎn)品的特性。這種啟發(fā)也是來自歐洲那些名店名品的推廣策略，它們并不依靠在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門店就是最好的廣告?！拔覀兊牡昃褪亲詈玫膹V告”，星巴克的經(jīng)營者們這樣說。但是這種做法是星巴克刻意推行的，它延續(xù)了星巴克集團(tuán)一貫的大兵團(tuán)作戰(zhàn)方法。（一）用環(huán)境塑造品牌為了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店幾乎都開在了租金極高的昂貴地段，比如，星巴克在北京主要分布在國貿(mào)、中糧廣場、東方廣場、嘉里中心、豐聯(lián)廣場、百盛商場、賽特大廈、貴友大廈、友誼商店、當(dāng)代商城、新東安商場、建威大廈等地，在上海則主要分布在人民廣場、淮海路、南京路、徐家匯、新天地等上海最繁華的商圈。之后，星巴克大力開拓亞洲市場，進(jìn)入中國臺(tái)灣和中國大陸。有了資本后盾的星巴克發(fā)展神速，以每天新開一家分店的速度不知疲倦地沖刺。不久波德溫和波克想出售“星巴克”，舒爾茨用從投資商手里借來的錢買下了４家小店，開始打造他的“星巴克”航母。他們中很多人把咖啡店里作為朋友聚會(huì)、消磨時(shí)光的最好場所。波克在美國華盛頓州西雅圖的露天農(nóng)貿(mào)市場（Pike Place）開設(shè)第一家咖啡豆和香料的專賣店星巴克(Starbucks)公司。但是用“小資”形容星巴克應(yīng)當(dāng)是準(zhǔn)確的，因?yàn)榘凑账睦习迨鏍柎牡脑O(shè)想，在2002財(cái)年，星巴克要新開張1`200家，中國作為全世界最具活力的地區(qū)，當(dāng)然也要新開多家。雖然現(xiàn)場工作人員的服務(wù)態(tài)度一直非常良好，問題始終沒有得到圓滿的解決，而且他感覺仍然“象皮球一樣從營業(yè)廳踢到客戶受理中心，然后在被踢到客戶經(jīng)理處”，因此王先生提出希望公司的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)出面對(duì)業(yè)務(wù)辦理的環(huán)節(jié)和流程進(jìn)行合理解釋，否則會(huì)以各種方式將這件不愉快事件向相關(guān)渠道和領(lǐng)導(dǎo)反映。在業(yè)務(wù)辦理時(shí)，王先生被告知由于原來的付費(fèi)方式為后付費(fèi)，因?yàn)?月份的話費(fèi)沒有結(jié)清，所以無法辦理新業(yè)務(wù)；出于對(duì)新業(yè)務(wù)的迫切需求，王先生當(dāng)即交納了近2000元話費(fèi)并希望能夠馬上辦理完畢；然而王先生又被告由于變更套餐，他的付費(fèi)方式必須改為預(yù)付?；丶乙院螅X怡的心里很不安，她責(zé)怪自己不懂啞語，就下了決心一定要學(xué)會(huì)啞語。第二天，錢怡還在車上增添了免費(fèi)提供餐巾紙和增設(shè)廢紙簍的服務(wù)項(xiàng)目。于是，她每每在發(fā)車之