【正文】 有先認(rèn)清問題，才能很好地解決問題。 　　吉德林法則，把難題清清楚楚地寫出來，便已經(jīng)解決了一半。 　　提出者：法國未來學(xué)家H可以說，領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)理性的決策等于成功了一半?！　×?、決策是管理的心臟　　管理學(xué)家西蒙指出：“管理就是決策。造成這種現(xiàn)象的原因是，米格公司在設(shè)計(jì)時(shí)從整體考慮，對各零部件進(jìn)行了更為協(xié)調(diào)的組合設(shè)計(jì)，使該機(jī)在升降、速度、應(yīng)激反應(yīng)等諸方面反超美機(jī)而成為當(dāng)時(shí)世界一流。 —25效應(yīng)　　米格—25效應(yīng)：整體能力大于個體能力之和 。一只螞蟻搬食物往回走時(shí)，碰到下一只螞蟻，會把食物交給它，自己再回頭；碰到上游的螞蟻時(shí)，將食物接過來，再交給下一只螞蟻。比如，螞蟻發(fā)現(xiàn)食物后，如果有兩只螞蟻，它們會分別走兩條路線回到巢穴，邊走邊釋放出一種它們自己才能識別的激素做記號，先回到巢穴者會釋放更重的氣味，這樣同伴就會走最近的路線去搬運(yùn)食物。螞蟻有嚴(yán)格的組織分工和由此形成的組織框架，但它們的組織框架在具體的工作情景中有相當(dāng)大的彈性，比如它們在工作場合的自我組織能力特別強(qiáng)，不需要任何監(jiān)督就可以形成一個很好的團(tuán)隊(duì)而有條不紊地完成工作任務(wù)。當(dāng)你這么做的時(shí)候，其他人逐漸了解并察覺公司正在加速向前沖，他們因此也會團(tuán)結(jié)一致，熱情支持。持續(xù)的改善和提升績效中蘊(yùn)藏了巨大的力量。這就是“飛輪效應(yīng)”！　　這一原理告訴我們在每件事情的開頭都必須付出艱巨的努力才能使你的事業(yè)之輪轉(zhuǎn)動起來，而一當(dāng)你的事業(yè)走上平穩(wěn)發(fā)展的快車道之后，一切都會好起來。達(dá)到某一臨界點(diǎn)后，飛輪的重力和沖力會成為推動力的一部分。 　　相對而言，在蟻群中，“懶螞蟻”更重要；、研究市場、分析市場、把握市場的人也更重要，這就是所謂的“懶螞蟻效應(yīng)”。 　　原來“懶螞蟻”們把大部分時(shí)間都花在了“偵察”和“研究”上了。大部分螞蟻都很勤快地尋找、搬運(yùn)食物、少數(shù)螞蟻卻整日無所事事、東張西望，人們把這少數(shù)螞蟻叫做“懶螞蟻”。 　　提出者：美國社會心理學(xué)家沙赫特　　點(diǎn)評：凝聚力越大，企業(yè)越有活力 　　懶螞蟻效應(yīng)：懶于雜物，才能勤于動腦　　日本北海道大學(xué)進(jìn)化生物研究小組對三個分別由30只螞蟻組成的黑蟻群的活動進(jìn)行了觀察。 　　西方管理學(xué)中有一條著名的苛希納定律： 　　如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多2倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就要多4倍； 　　如果實(shí)際管理人員比最佳人員多3倍，工作時(shí)間就要多3倍，工作成本就要多6倍。根據(jù)這一核心內(nèi)容，“木桶理論”還有兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內(nèi)耗過多。因?yàn)槿瞬皇庆o止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時(shí)自然事半功倍，相互抵觸時(shí)則一事無成。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。 　　一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。蓋茨說：“團(tuán)隊(duì)合作是企業(yè)成功的保證，不重視團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)是無法取得成功的。特里 　　點(diǎn)評：正視錯誤，你會得到錯誤以外的東西?！　↑c(diǎn)評：記住經(jīng)常使用，它會讓你事半功倍　　特里法則：坦率地承認(rèn)自己的錯誤 　　承認(rèn)錯誤是一個人最大的力量源泉。這就涉及到一個“風(fēng)度”問題。人的不滿情緒和糟糕的心情，一般會隨著社會關(guān)系鏈條依次傳遞，由地位高的傳向地位低的，由強(qiáng)者傳向弱者，無處發(fā)泄的最弱小的便成了最終的犧牲品。貓?zhí)拥浇稚险靡惠v卡車開過來，司機(jī)趕緊避讓，卻把路邊的孩子撞傷了。 　　在心理學(xué)上，“踢貓效應(yīng)”是這樣說的：一父親在公司受到了老板的批評，會到家就把沙發(fā)上跳來跳去的孩子臭罵了一頓。威爾德 　　點(diǎn)評：說的功夫有一半在聽上?！　⊥柕露ɡ恚河行У臏贤ㄊ加趦A聽 　　人際溝通始于聆聽，終于回答。 　　溝通的位差效應(yīng)：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證 　　來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達(dá)到90%以上。根據(jù)這兩個緯度可以劃分出四個“窗口”——開放區(qū)、盲目區(qū)、隱藏區(qū)和未知區(qū)。它從兩個緯度上劃分了促進(jìn)或阻礙人際溝通的個體傾向性：揭示和反饋。英格拉姆的名字命名。 　　杰亨利法則是以發(fā)明人杰瑟夫 實(shí)驗(yàn)最開始研究的是工作條件與生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，包括外部環(huán)境影響條件（如照明強(qiáng)度、濕度）以及心理影響因素（如休息間隔、團(tuán)隊(duì)壓力、工作時(shí)間、管理者的領(lǐng)導(dǎo)力）。梅奧（George Elton Mayo）教授持續(xù)多年對霍桑實(shí)驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行研究、分析。 　　霍桑效應(yīng) (Hawthorne Effect)或稱霍索恩效應(yīng)，起源于1924年至1933年間的一系列實(shí)驗(yàn)研究，其后，從1927年到1932年，喬治”管理者的真正工作就是溝通。古狄遜 　　點(diǎn)評：管理是讓別人干活的藝術(shù)?！薄　】査傻摹暗菇鹱炙惫芾砟Ｊ骄褪窃谶@樣一種思維的指導(dǎo)下產(chǎn)生的?！?　　“給予一些人以承擔(dān)責(zé)任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內(nèi)的能量。 　　卡爾松認(rèn)為：　　“人人都想知道并感覺到他是別人需要的人?？査衫?個月時(shí)間，在仔細(xì)研究了公司的狀況后向所有員工宣布，他要實(shí)行一個全新的管理方法。這一奇跡在歐洲、美洲等廣為傳頌?？査墒苊谖ｋy之中，擔(dān)任了北歐航空公司的總裁。 　　70年代末，石油危機(jī)造成世界范圍內(nèi)的航空業(yè)不景氣，瑞典的北歐航空公司也不例外，每年虧損2000萬美元，公司瀕于倒閉。(重定向自倒金字塔管理法則)　　倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）最早由瑞典的北歐航空公司(SAS)總裁楊B赫勒 　　點(diǎn)評：沒有有效的監(jiān)督，就沒有工作的動力。 　　麥克萊蘭定律：讓員工有參加決策的權(quán)力 　　提出者： 哈佛大學(xué)教授戴維 　　提出者：美國行政管理學(xué)家切克以贊美的形式巧妙地取代批評，以看似簡捷的方式達(dá)到直接的目的?？铝⒅ヌ岢龇试硭?yīng)：將批評夾在贊美中。 (Pygmalion Effect)，也有譯“畢馬龍效應(yīng)”、“比馬龍效應(yīng)”(重定向自肥皂水的效應(yīng))　　美國前總統(tǒng)約翰后來，有人在垃圾桶上出主意：設(shè)計(jì)了一個電動垃圾桶，桶上裝有一個感應(yīng)器，每當(dāng)垃圾丟進(jìn)桶內(nèi)，感應(yīng)器就有反應(yīng)而啟動錄音機(jī)，播出一則故事或笑話，其內(nèi)容還每兩周換一次。實(shí)施后，收效甚微。該市衛(wèi)生機(jī)關(guān)為此提出了許多解決辦法。比如你衣袋里有兩把鑰匙，一把是你房間的，一把是汽車的，如果你現(xiàn)在想拿出車鑰匙，會發(fā)生什么？是的，你往往是拿出了房間鑰匙。s Law）亦稱莫非定律、莫非定理、或摩菲定理，是西方世界常用的俚語。 （Murphy39。韋爾奇（活力曲線其實(shí)質(zhì)就是“末位淘汰”）　　點(diǎn)評：將員工劃分為不同的類別，然后嚴(yán)格地加以區(qū)別對待。結(jié)果，教練甲訓(xùn)練的隊(duì)員成績不斷上升，教練乙訓(xùn)練的隊(duì)員打得一次不如一次。教練乙則對他的隊(duì)員說：怎么搞的！還有3只沒打倒。教練甲對自己的隊(duì)員說：很好！打倒了7只?！　⌒袨榭茖W(xué)中有一個著名的“保齡球效應(yīng)”：兩名保齡球教練分別訓(xùn)練各自的隊(duì)員。當(dāng)然，原理的假設(shè)條件是：時(shí)間足夠長，五層級組織里有足夠的階層。該科學(xué)是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，而前者是被普遍采用的?！泵恳粋€職工最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。 　　“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行。 (重定向自羅森塔爾效應(yīng))　　皮格馬利翁效應(yīng)(Pygmalion Effect)，也有譯“畢馬龍效應(yīng)”、“比馬龍效應(yīng)”，由美國著名心理學(xué)家羅森塔爾和雅格布森在小學(xué)教學(xué)上予以驗(yàn)證提出?！　≡賾卸璧鸟R，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。這就是所謂的“鯰魚效應(yīng)”。該漁民嚴(yán)守成功秘密，直到他死后，人們才打開他的魚槽，發(fā)現(xiàn)只不過是多了一條鯰魚。但是，由于沙丁魚生性懶惰，不愛運(yùn)動，返航的路途又很長，因此捕撈到的沙丁魚往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。 　　鯰魚效應(yīng)(Catfish Effect) ，也有稱鲇魚效應(yīng)(Weever Effect)。北田光男先生強(qiáng)調(diào)，把增強(qiáng)透明度的重點(diǎn)放在各級經(jīng)營管理者的經(jīng)濟(jì)收入上，要求企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)濟(jì)收入和費(fèi)用報(bào)銷要如實(shí)地向企業(yè)利益相關(guān)者公開，接受企業(yè)利益相關(guān)者的批評建議，并根據(jù)員工們的意見，對經(jīng)營管理進(jìn)行改進(jìn)。它是一種比喻，也就是極高透明度的民主管理模式。 　　金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度去看，都可以一目了然地觀察到缸內(nèi)金魚的活動情況。與獎賞之類的正面強(qiáng)化手段相反，而懲罰之類則屬于反面強(qiáng)化手段，“熱爐法則”指導(dǎo)我們“三性”，即即刻性、預(yù)先示警性、徹底貫穿性。（Hot Stove Rule） 　　熱爐法則：又稱懲處法則，規(guī)章制度面前人人平等。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。運(yùn)用到管理實(shí)踐中，就是領(lǐng)導(dǎo)者如要搞好工作，應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系，但這是“親密有間”的關(guān)系，是一種不遠(yuǎn)不近的恰當(dāng)合作關(guān)系。最后，刺猬們終于找到了一個適中得距離，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺傷。挨的太近，身上會被刺痛；離的太遠(yuǎn)，又凍得難受。可天氣實(shí)在太冷了，它們又靠在一起取暖。 　　所謂“刺猬法則”是說為了研究刺猬在寒冷冬天的生活習(xí)性，生物學(xué)家作了一個實(shí)驗(yàn)：把十幾只刺猬放到戶外的空地上。W 　　當(dāng)遭受許多批評時(shí)，下級往往只記