【正文】 入”，對(duì)群體起到競(jìng)爭(zhēng)作用，它符合人才管理的運(yùn)行機(jī)制。只有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢也比別人的多?！　∪?、靈活有效的激勵(lì)手段　　有效的激勵(lì)會(huì)點(diǎn)燃員工的激情，促使他們的工作動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來(lái)，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。這就是“金魚缸法則”?！　釥t法則這個(gè)源自西方管理學(xué)家提出的懲罰原則，它的實(shí)際指導(dǎo)意義在于有人在工作中違反了規(guī)章制度，就象去碰觸一個(gè)燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對(duì)自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。就這樣反反復(fù)復(fù)地分了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間掙扎。這些刺猬被凍得渾身發(fā)抖，為了取暖，他們只好緊緊地靠在一起，而相互靠攏后，又因?yàn)槿淌懿涣吮舜松砩系拈L(zhǎng)刺，很快就又要各自分開了?！　√岢稣撸河?guó)行為學(xué)家L莫斯 　　藍(lán)斯登定律：給員工快樂(lè)的工作環(huán)境 　　跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在父親之下工作有趣得多。所有的員工都可以在任何時(shí)候以低于公司股票價(jià)格的15%購(gòu)買。這樣，下屬出于感激就會(huì)更加努力積極地為企業(yè)工作，維護(hù)企業(yè)利益。 　　“南風(fēng)”法則也叫做“溫暖”法則，它來(lái)源于法國(guó)作家拉只有真正俘獲了員工心靈的企業(yè)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)往而不勝。依據(jù)這一效應(yīng)，作為國(guó)家，要加大對(duì)人才的宣傳力度，形成尊重知識(shí)、尊重人才的良好風(fēng)氣。 　　海潮效應(yīng)海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過(guò)弱則無(wú)潮。企業(yè)未來(lái)的生存和發(fā)展應(yīng)著眼對(duì)人才的培養(yǎng)?！　滩妓狗▌t：網(wǎng)羅一流人才 　　一位出色的人才能頂50名平庸的員工。特雷默提出特雷默定律：每個(gè)人的才華雖然高低不同，但一定是各有長(zhǎng)短，因此在選拔人才時(shí)要看重的是他的優(yōu)點(diǎn)而不是缺點(diǎn)，利用個(gè)人特有的才能再委以相應(yīng)責(zé)任，使各安其職，這樣才會(huì)使諸方矛盾趨于平衡?？梢灶A(yù)見(jiàn)，學(xué)校就不能以原來(lái)的貨幣工資水平聘到同樣水平的教授了。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高報(bào)酬的教職，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時(shí)可以看到美洲最高的雪山之一雷尼爾山峰，開車出去還可以到一息尚存的火山海倫火山。消息傳出，立刻引起了教授們的反對(duì)?！　「窭仔婪▌t（Gresham39。 (primacy effect)　　首因效應(yīng)，也稱為第一印象作用，或先入為主效應(yīng)。他天賦極高，曾經(jīng)不止一個(gè)人預(yù)計(jì)說(shuō)，如果他畢業(yè)后進(jìn)行晶體和生物化學(xué)的研究，一定會(huì)贏得多次諾貝爾獎(jiǎng)。不僅成功率小，而且即使成功，也不會(huì)覺(jué)得有多大的成就感。馬瑟公司總裁奧格爾維　　光環(huán)效應(yīng)(Halo Effect)又稱“暈輪效應(yīng)”、“成見(jiàn)效應(yīng)”、“光圈效應(yīng)”、“日暈效應(yīng)”、“以點(diǎn)概面效應(yīng)”，它是一種影響人際知覺(jué)的因素。　　人才是企業(yè)的生命所在，如何管好人才、用好人才、培養(yǎng)和留住人才，則成為企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)發(fā)展的關(guān)鍵。(重定向自?shī)W格爾維定律)　　奧格威法則（Ogilvy39。指在人際知覺(jué)中所形成的以點(diǎn)概面或以偏概全的主觀印象?！　∧⒐焦芾矶桑∕ushroom Management） 　　“蘑菇管理”是許多組織對(duì)待初出茅廬者的一種管理心態(tài)，初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無(wú)端的批評(píng)、指責(zé)、代人受過(guò)），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。但他卻心甘情愿地走了另一條道路－－－－把一個(gè)個(gè)開拓性的課題提出來(lái)，指引別人登上了科學(xué)高峰。第一印象作用最強(qiáng)，持續(xù)的時(shí)間也長(zhǎng)，比以后得到的信息對(duì)于事物整個(gè)印象產(chǎn)生的作用更強(qiáng)。s Law）　　400多年前，英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家格雷欣發(fā)現(xiàn)了一有趣現(xiàn)象，兩種實(shí)際價(jià)值不同而名義價(jià)值相同的貨幣同時(shí)流通時(shí)，實(shí)際價(jià)值較高的貨幣，即良幣，必然退出流通——它們被收藏、熔化或被輸出國(guó)外；實(shí)際價(jià)值較低的貨幣，即劣幣，則充斥市場(chǎng)。校方于是順從了教授們的意愿，取消了這項(xiàng)計(jì)劃。 　　他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C(jī)會(huì)，被華盛頓大學(xué)經(jīng)濟(jì)系的教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。由此可見(jiàn)，美麗的景色也是一種無(wú)形財(cái)富，它起到了吸引和留住人才的作用。否則，職位與才華不能適合，使應(yīng)有的能力發(fā)揮不出，彼此之間互不信服，勢(shì)必造成沖突的加劇。　　提出者：美國(guó)蘋果電腦公司老板史蒂夫 　　“大榮法則”的由來(lái) 　　號(hào)稱日本兩大百貨公司之一的大榮百貨公司創(chuàng)建于1957年。此乃海潮效應(yīng)。對(duì)于一個(gè)單位來(lái)說(shuō)，重要的是要通過(guò)調(diào)節(jié)對(duì)人才的待遇，以達(dá)到人才的合理配置，從而加大本單位對(duì)人才的吸引力。 　　“南風(fēng)”法則，源于法國(guó)作家拉封丹寫過(guò)的一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰(shuí)能把行人身上的大衣脫掉。封丹寫的這則寓言?！　⊥史▌t美國(guó)一個(gè)家庭用品公司把銷售人員稱作“同仁”。以此得到的報(bào)償是，公司人才流失比零售業(yè)的平均水平低20％。　　提出者：美國(guó)管理學(xué)家藍(lán)斯登 　　點(diǎn)評(píng)：可敬不可親，終難敬；有權(quán)沒(méi)有威，常失權(quán)?？蔡? 　　尊重員工是人性化管理的必然要求，是回報(bào)率最高的感情投資。W可天氣實(shí)在太冷了，它們又靠在一起取暖。最后，刺猬們終于找到了一個(gè)適中得距離，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺傷。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。與獎(jiǎng)賞之類的正面強(qiáng)化手段相反，而懲罰之類則屬于反面強(qiáng)化手段，“熱爐法則”指導(dǎo)我們“三性”，即即刻性、預(yù)先示警性、徹底貫穿性。它是一種比喻，也就是極高透明度的民主管理模式。 　　鯰魚效應(yīng)(Catfish Effect) ，也有稱鲇魚效應(yīng)(Weever Effect)。該漁民嚴(yán)守成功秘密，直到他死后，人們才打開他的魚槽，發(fā)現(xiàn)只不過(guò)是多了一條鯰魚。　　再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會(huì)精神抖擻，飛快奔跑。 　　“說(shuō)你行，你就行，不行也行；說(shuō)你不行，你就不行，行也不行。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。其一，是上面的“拉動(dòng)”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動(dòng)”，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，而前者是被普遍采用的。當(dāng)然，原理的假設(shè)條件是：時(shí)間足夠長(zhǎng)，五層級(jí)組織里有足夠的階層。教練甲對(duì)自己的隊(duì)員說(shuō)：很好！打倒了7只。結(jié)果，教練甲訓(xùn)練的隊(duì)員成績(jī)不斷上升，教練乙訓(xùn)練的隊(duì)員打得一次不如一次。 （Murphy39。比如你衣袋里有兩把鑰匙，一把是你房間的，一把是汽車的，如果你現(xiàn)在想拿出車鑰匙，會(huì)發(fā)生什么？是的，你往往是拿出了房間鑰匙。實(shí)施后，收效甚微。 (Pygmalion Effect)，也有譯“畢馬龍效應(yīng)”、“比馬龍效應(yīng)”(重定向自肥皂水的效應(yīng))　　美國(guó)前總統(tǒng)約翰以贊美的形式巧妙地取代批評(píng)，以看似簡(jiǎn)捷的方式達(dá)到直接的目的。 　　麥克萊蘭定律：讓員工有參加決策的權(quán)力 　　提出者： 哈佛大學(xué)教授戴維B 　　70年代末，石油危機(jī)造成世界范圍內(nèi)的航空業(yè)不景氣，瑞典的北歐航空公司也不例外，每年虧損2000萬(wàn)美元，公司瀕于倒閉。這一奇跡在歐洲、美洲等廣為傳頌。 　　卡爾松認(rèn)為：　　“人人都想知道并感覺(jué)到他是別人需要的人。”　　卡爾松的“倒金字塔”管理模式就是在這樣一種思維的指導(dǎo)下產(chǎn)生的。”管理者的真正工作就是溝通。梅奧（George Elton Mayo）教授持續(xù)多年對(duì)霍桑實(shí)驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行研究、分析。 　　杰亨利法則是以發(fā)明人杰瑟夫它從兩個(gè)緯度上劃分了促進(jìn)或阻礙人際溝通的個(gè)體傾向性：揭示和反饋。 　　溝通的位差效應(yīng)：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證 　　來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%25%被下級(jí)知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過(guò)10%，平行交流的效率則可達(dá)到90%以上。威爾德 　　點(diǎn)評(píng)：說(shuō)的功夫有一半在聽上。貓?zhí)拥浇稚险靡惠v卡車開過(guò)來(lái)，司機(jī)趕緊避讓，卻把路邊的孩子撞傷了。這就涉及到一個(gè)“風(fēng)度”問(wèn)題。特里 　　點(diǎn)評(píng)：正視錯(cuò)誤，你會(huì)得到錯(cuò)誤以外的東西。 　　一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。因?yàn)槿瞬皇庆o止的動(dòng)物，而更像方向各異的能量，相推動(dòng)時(shí)自然事半功倍，相互抵觸時(shí)則一事無(wú)成。根據(jù)這一核心內(nèi)容，“木桶理論”還有兩個(gè)推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水。 　　提出者：美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家沙赫特　　點(diǎn)評(píng)：凝聚力越大，企業(yè)越有活力 　　懶螞蟻效應(yīng)：懶于雜物，才能勤于動(dòng)腦　　日本北海道大學(xué)進(jìn)化生物研究小組對(duì)三個(gè)分別由30只螞蟻組成的黑蟻群的活動(dòng)進(jìn)行了觀察。 　　原來(lái)“懶螞蟻”們把大部分時(shí)間都花在了“偵察”和“研究”上了。達(dá)到某一臨界點(diǎn)后，飛輪的重力和沖力會(huì)成為推動(dòng)力的一部分。持續(xù)的改善和提升績(jī)效中蘊(yùn)藏了巨大的力量。螞蟻有嚴(yán)格的組織分工和由此形成的組織框架，但它們的組織框架在具體的工作情景中有相當(dāng)大的彈性，比如它們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)合的自我組織能力特別強(qiáng)，不需要任何監(jiān)督就可以形成一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)而有條不紊地完成工作任務(wù)。一只螞蟻搬食物往回走時(shí)，碰到下一只螞蟻，會(huì)把食物交給它，自己再回頭；碰到上游的螞蟻時(shí)，將食物接過(guò)來(lái)，再交給下一只螞蟻。造成這種現(xiàn)象的原因是，米格公司在設(shè)計(jì)時(shí)從整體考慮，對(duì)各零部件進(jìn)行了更為協(xié)調(diào)的組合設(shè)計(jì)，使該機(jī)在升降、速度、應(yīng)激反應(yīng)等諸方面反超美機(jī)而成為當(dāng)時(shí)世界一流?？梢哉f(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)理性的決策等于成功了一半。 　　吉德林法則，把難題清清楚楚地寫出來(lái)，便已經(jīng)解決了一半。在瞬間萬(wàn)變的環(huán)境下，怎樣才能最有效地解決難題，并沒(méi)有一個(gè)固定的規(guī)律。 　　手表定律(Watch Law)，