【正文】 入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。只有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢也比別人的多?！　∪㈧`活有效的激勵手段　　有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠景目標奉獻自己的熱情。這就是“金魚缸法則”?！　釥t法則這個源自西方管理學(xué)家提出的懲罰原則，它的實際指導(dǎo)意義在于有人在工作中違反了規(guī)章制度，就象去碰觸一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。就這樣反反復(fù)復(fù)地分了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間掙扎。這些刺猬被凍得渾身發(fā)抖，為了取暖，他們只好緊緊地靠在一起，而相互靠攏后，又因為忍受不了彼此身上的長刺，很快就又要各自分開了?！　√岢稣撸河袨閷W(xué)家L莫斯 　　藍斯登定律：給員工快樂的工作環(huán)境 　　跟一位朋友一起工作，遠較在父親之下工作有趣得多。所有的員工都可以在任何時候以低于公司股票價格的15%購買。這樣，下屬出于感激就會更加努力積極地為企業(yè)工作，維護企業(yè)利益。 　　“南風(fēng)”法則也叫做“溫暖”法則，它來源于法國作家拉只有真正俘獲了員工心靈的企業(yè)，才能在競爭中無往而不勝。依據(jù)這一效應(yīng)，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風(fēng)氣。 　　海潮效應(yīng)海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過弱則無潮。企業(yè)未來的生存和發(fā)展應(yīng)著眼對人才的培養(yǎng)?！　滩妓狗▌t：網(wǎng)羅一流人才 　　一位出色的人才能頂50名平庸的員工。特雷默提出特雷默定律：每個人的才華雖然高低不同，但一定是各有長短，因此在選拔人才時要看重的是他的優(yōu)點而不是缺點，利用個人特有的才能再委以相應(yīng)責(zé)任，使各安其職，這樣才會使諸方矛盾趨于平衡?？梢灶A(yù)見，學(xué)校就不能以原來的貨幣工資水平聘到同樣水平的教授了。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高報酬的教職，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一雷尼爾山峰，開車出去還可以到一息尚存的火山海倫火山。消息傳出，立刻引起了教授們的反對?！　「窭仔婪▌t（Gresham39。 (primacy effect)　　首因效應(yīng)，也稱為第一印象作用，或先入為主效應(yīng)。他天賦極高，曾經(jīng)不止一個人預(yù)計說，如果他畢業(yè)后進行晶體和生物化學(xué)的研究，一定會贏得多次諾貝爾獎。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。馬瑟公司總裁奧格爾維　　光環(huán)效應(yīng)(Halo Effect)又稱“暈輪效應(yīng)”、“成見效應(yīng)”、“光圈效應(yīng)”、“日暈效應(yīng)”、“以點概面效應(yīng)”，它是一種影響人際知覺的因素?！　∪瞬攀瞧髽I(yè)的生命所在，如何管好人才、用好人才、培養(yǎng)和留住人才，則成為企業(yè)在激烈的競爭中成長發(fā)展的關(guān)鍵。(重定向自奧格爾維定律)　　奧格威法則（Ogilvy39。指在人際知覺中所形成的以點概面或以偏概全的主觀印象。　　蘑菇管理定律（Mushroom Management） 　　“蘑菇管理”是許多組織對待初出茅廬者的一種管理心態(tài)，初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責(zé)、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。但他卻心甘情愿地走了另一條道路－－－－把一個個開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學(xué)高峰。第一印象作用最強，持續(xù)的時間也長，比以后得到的信息對于事物整個印象產(chǎn)生的作用更強。s Law）　　400多年前，英國經(jīng)濟學(xué)家格雷欣發(fā)現(xiàn)了一有趣現(xiàn)象，兩種實際價值不同而名義價值相同的貨幣同時流通時，實際價值較高的貨幣，即良幣，必然退出流通——它們被收藏、熔化或被輸出國外；實際價值較低的貨幣，即劣幣，則充斥市場。校方于是順從了教授們的意愿，取消了這項計劃。 　　他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C會，被華盛頓大學(xué)經(jīng)濟系的教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。由此可見，美麗的景色也是一種無形財富，它起到了吸引和留住人才的作用。否則，職位與才華不能適合，使應(yīng)有的能力發(fā)揮不出，彼此之間互不信服，勢必造成沖突的加劇?！　√岢稣撸好绹O果電腦公司老板史蒂夫 　　“大榮法則”的由來 　　號稱日本兩大百貨公司之一的大榮百貨公司創(chuàng)建于1957年。此乃海潮效應(yīng)。對于一個單位來說，重要的是要通過調(diào)節(jié)對人才的待遇，以達到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力。 　　“南風(fēng)”法則，源于法國作家拉封丹寫過的一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。封丹寫的這則寓言?！　⊥史▌t美國一個家庭用品公司把銷售人員稱作“同仁”。以此得到的報償是，公司人才流失比零售業(yè)的平均水平低20％?！　√岢稣撸好绹芾韺W(xué)家藍斯登 　　點評：可敬不可親，終難敬；有權(quán)沒有威，常失權(quán)?？蔡? 　　尊重員工是人性化管理的必然要求，是回報率最高的感情投資。W可天氣實在太冷了，它們又靠在一起取暖。最后，刺猬們終于找到了一個適中得距離，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺傷。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。與獎賞之類的正面強化手段相反，而懲罰之類則屬于反面強化手段，“熱爐法則”指導(dǎo)我們“三性”，即即刻性、預(yù)先示警性、徹底貫穿性。它是一種比喻，也就是極高透明度的民主管理模式。 　　鯰魚效應(yīng)(Catfish Effect) ，也有稱鲇魚效應(yīng)(Weever Effect)。該漁民嚴守成功秘密，直到他死后，人們才打開他的魚槽，發(fā)現(xiàn)只不過是多了一條鯰魚。　　再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。 　　“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓(xùn)練和進步等，而前者是被普遍采用的。當然，原理的假設(shè)條件是：時間足夠長，五層級組織里有足夠的階層。教練甲對自己的隊員說：很好！打倒了7只。結(jié)果，教練甲訓(xùn)練的隊員成績不斷上升，教練乙訓(xùn)練的隊員打得一次不如一次。 （Murphy39。比如你衣袋里有兩把鑰匙，一把是你房間的，一把是汽車的，如果你現(xiàn)在想拿出車鑰匙，會發(fā)生什么？是的，你往往是拿出了房間鑰匙。實施后，收效甚微。 (Pygmalion Effect)，也有譯“畢馬龍效應(yīng)”、“比馬龍效應(yīng)”(重定向自肥皂水的效應(yīng))　　美國前總統(tǒng)約翰以贊美的形式巧妙地取代批評，以看似簡捷的方式達到直接的目的。 　　麥克萊蘭定律：讓員工有參加決策的權(quán)力 　　提出者： 哈佛大學(xué)教授戴維B 　　70年代末，石油危機造成世界范圍內(nèi)的航空業(yè)不景氣，瑞典的北歐航空公司也不例外，每年虧損2000萬美元，公司瀕于倒閉。這一奇跡在歐洲、美洲等廣為傳頌。 　　卡爾松認為：　　“人人都想知道并感覺到他是別人需要的人?！薄　】査傻摹暗菇鹱炙惫芾砟Ｊ骄褪窃谶@樣一種思維的指導(dǎo)下產(chǎn)生的。”管理者的真正工作就是溝通。梅奧（George Elton Mayo）教授持續(xù)多年對霍桑實驗結(jié)果進行研究、分析。 　　杰亨利法則是以發(fā)明人杰瑟夫它從兩個緯度上劃分了促進或阻礙人際溝通的個體傾向性：揭示和反饋。 　　溝通的位差效應(yīng)：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證 　　來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。威爾德 　　點評：說的功夫有一半在聽上。貓?zhí)拥浇稚险靡惠v卡車開過來，司機趕緊避讓，卻把路邊的孩子撞傷了。這就涉及到一個“風(fēng)度”問題。特里 　　點評：正視錯誤，你會得到錯誤以外的東西。 　　一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。根據(jù)這一核心內(nèi)容，“木桶理論”還有兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水。 　　提出者：美國社會心理學(xué)家沙赫特　　點評：凝聚力越大，企業(yè)越有活力 　　懶螞蟻效應(yīng)：懶于雜物，才能勤于動腦　　日本北海道大學(xué)進化生物研究小組對三個分別由30只螞蟻組成的黑蟻群的活動進行了觀察。 　　原來“懶螞蟻”們把大部分時間都花在了“偵察”和“研究”上了。達到某一臨界點后，飛輪的重力和沖力會成為推動力的一部分。持續(xù)的改善和提升績效中蘊藏了巨大的力量。螞蟻有嚴格的組織分工和由此形成的組織框架，但它們的組織框架在具體的工作情景中有相當大的彈性，比如它們在工作場合的自我組織能力特別強，不需要任何監(jiān)督就可以形成一個很好的團隊而有條不紊地完成工作任務(wù)。一只螞蟻搬食物往回走時，碰到下一只螞蟻，會把食物交給它，自己再回頭；碰到上游的螞蟻時，將食物接過來，再交給下一只螞蟻。造成這種現(xiàn)象的原因是，米格公司在設(shè)計時從整體考慮，對各零部件進行了更為協(xié)調(diào)的組合設(shè)計，使該機在升降、速度、應(yīng)激反應(yīng)等諸方面反超美機而成為當時世界一流?？梢哉f，領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)理性的決策等于成功了一半。 　　吉德林法則，把難題清清楚楚地寫出來，便已經(jīng)解決了一半。在瞬間萬變的環(huán)境下，怎樣才能最有效地解決難題，并沒有一個固定的規(guī)律。 　　手表定律(Watch Law)，