【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 間工廠的名稱。 實(shí)驗(yàn)最開始研究的是工作條件與生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，包括外部環(huán)境影響條件（如照明強(qiáng)度、濕度）以及心理影響因素（如休息間隔、團(tuán)隊(duì)壓力、工作時(shí)間、管理者的領(lǐng)導(dǎo)力）。 　　杰亨利法則：運(yùn)用坦率真誠(chéng)的溝通方式。 　　杰亨利法則是以發(fā)明人杰瑟夫盧夫特和亨利英格拉姆的名字命名。它的核心是堅(jiān)信相互理解，能夠提高知覺的精確性并促進(jìn)溝通的效果。它從兩個(gè)緯度上劃分了促進(jìn)或阻礙人際溝通的個(gè)體傾向性：揭示和反饋。揭示是指?jìng)€(gè)體在溝通中坦率公開自己的情感、經(jīng)歷和信息的程度；反饋指的是個(gè)體成功地從別人那里了解自己的程度。根據(jù)這兩個(gè)緯度可以劃分出四個(gè)“窗口”——開放區(qū)、盲目區(qū)、隱藏區(qū)和未知區(qū)?！伴_放”窗口包括了你自己和別人都知道的信息；“盲目”窗口包括了那些別人很清楚而你自己卻不知道的事情，這種情況是由于別人沒有告訴你或由于你的自我防衛(wèi)機(jī)制拒絕接受這些信息造成的；在“隱藏”窗口中的信息你自己知道而別人不知道；“未知”窗口是那些自己和別人都不知道的情感、經(jīng)驗(yàn)和信息。 　　溝通的位差效應(yīng)：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證 　　來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%25%被下級(jí)知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達(dá)到90%以上。 　　提出者：美國(guó)加利福尼亞州立大學(xué) 　　點(diǎn)評(píng)：沒有平等就沒有真正的交流。　　威爾德定理：有效的溝通始于傾聽 　　人際溝通始于聆聽，終于回答。 　　提出者：英國(guó)管理學(xué)家L威爾德 　　點(diǎn)評(píng)：說的功夫有一半在聽上。 　　踢貓效應(yīng)：不對(duì)下屬發(fā)泄自己的不滿，避免泄憤連鎖反應(yīng)。 　　在心理學(xué)上，“踢貓效應(yīng)”是這樣說的：一父親在公司受到了老板的批評(píng)，會(huì)到家就把沙發(fā)上跳來跳去的孩子臭罵了一頓。孩子心里窩火，狠狠去踹身邊打滾的貓。貓?zhí)拥浇稚险靡惠v卡車開過來，司機(jī)趕緊避讓，卻把路邊的孩子撞傷了。這就是心理學(xué)上著名的“踢貓效應(yīng)”，描繪的是一種典型的壞情緒的傳染。人的不滿情緒和糟糕的心情，一般會(huì)隨著社會(huì)關(guān)系鏈條依次傳遞，由地位高的傳向地位低的，由強(qiáng)者傳向弱者，無處發(fā)泄的最弱小的便成了最終的犧牲品。其實(shí)，這是一種心理疾病的傳染。這就涉及到一個(gè)“風(fēng)度”問題。 　　雷鮑夫法則：認(rèn)識(shí)自己和尊重他人 　　提出者：美國(guó)管理學(xué)家雷鮑夫。　　點(diǎn)評(píng)：記住經(jīng)常使用，它會(huì)讓你事半功倍　　特里法則：坦率地承認(rèn)自己的錯(cuò)誤 　　承認(rèn)錯(cuò)誤是一個(gè)人最大的力量源泉?！　√岢稣撸好绹?guó)田納西銀行前總經(jīng)理L特里 　　點(diǎn)評(píng)：正視錯(cuò)誤，你會(huì)得到錯(cuò)誤以外的東西?！　∥?、崇尚團(tuán)隊(duì)合作精神　　比爾蓋茨說：“團(tuán)隊(duì)合作是企業(yè)成功的保證，不重視團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)是無法取得成功的?！苯ㄔO(shè)一支有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，已是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的一個(gè)基本條件。 　　一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無成事之日。多少有點(diǎn)類似于我們“三個(gè)和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么10個(gè)人的合作結(jié)果就有時(shí)比10大得多，有時(shí)甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止的動(dòng)物，而更像方向各異的能量，相推動(dòng)時(shí)自然事半功倍，相互抵觸時(shí)則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對(duì)合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行業(yè)都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個(gè)人做到最好，而是避免內(nèi)耗過多。 (重定向自木桶定律)　　木桶原理又稱短板理論，木桶短板管理理論，所謂“木桶理論”也即“木桶定律”，其核心內(nèi)容為：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據(jù)這一核心內(nèi)容，“木桶理論”還有兩個(gè)推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水。其二，只要這個(gè)木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。 　　西方管理學(xué)中有一條著名的苛希納定律： 　　如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多2倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就要多4倍； 　　如果實(shí)際管理人員比最佳人員多3倍，工作時(shí)間就要多3倍，工作成本就要多6倍。　　凝聚效應(yīng)：凝聚力越大，企業(yè)越有活力 　　在別的因素保持不變的狀態(tài)下，企業(yè)的凝聚力越大，這個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)效率越高，企業(yè)也就越有活力。 　　提出者：美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家沙赫特　　點(diǎn)評(píng)：凝聚力越大，企業(yè)越有活力 　　懶螞蟻效應(yīng)：懶于雜物，才能勤于動(dòng)腦　　日本北海道大學(xué)進(jìn)化生物研究小組對(duì)三個(gè)分別由30只螞蟻組成的黑蟻群的活動(dòng)進(jìn)行了觀察。結(jié)果發(fā)現(xiàn)。大部分螞蟻都很勤快地尋找、搬運(yùn)食物、少數(shù)螞蟻卻整日無所事事、東張西望，人們把這少數(shù)螞蟻叫做“懶螞蟻”。 　　有趣的是，當(dāng)生物學(xué)家在這些“懶螞蟻”身上做上標(biāo)記，并且斷絕蟻群的食物來源時(shí)，那些平時(shí)工作很勤快的螞蟻表現(xiàn)得一籌莫展，而“懶螞蟻”們則“挺身而出”，帶領(lǐng)眾螞蟻向它們?cè)缫褌刹斓降男碌氖澄镌崔D(zhuǎn)移。 　　原來“懶螞蟻”們把大部分時(shí)間都花在了“偵察”和“研究”上了。它們能觀察到組織的薄弱之處，同時(shí)保持對(duì)新的食物的探索狀態(tài)，從而保證群體不斷得到新的食物來源。 　　相對(duì)而言，在蟻群中，“懶螞蟻”更重要；、研究市場(chǎng)、分析市場(chǎng)、把握市場(chǎng)的人也更重要，這就是所謂的“懶螞蟻效應(yīng)”。 (Flywheel Effect) 　　飛輪效應(yīng)指為了使靜止的飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)起來，一開始你必須使很大的力氣，一圈一圈反復(fù)地推，每轉(zhuǎn)一圈都很費(fèi)力，但是每一圈的努力都不會(huì)白費(fèi)，飛輪會(huì)轉(zhuǎn)動(dòng)得越來越快。達(dá)到某一臨界點(diǎn)后，飛輪的重力和沖力會(huì)成為推動(dòng)力的一部分。這時(shí)，你無須再費(fèi)更大的力氣，飛輪依舊會(huì)快速轉(zhuǎn)動(dòng)，而且不停地轉(zhuǎn)動(dòng)。這就是“飛輪效應(yīng)”！　　這一原理告訴我們?cè)诿考虑榈拈_頭都必須付出艱巨的努力才能使你的事業(yè)之輪轉(zhuǎn)動(dòng)起來，而一當(dāng)你的事業(yè)走上平穩(wěn)發(fā)展的快車道之后，一切都會(huì)好起來。萬(wàn)事開頭難，努力再努力，光明就在前頭。持續(xù)的改善和提升績(jī)效中蘊(yùn)藏了巨大的力量。只要指出實(shí)際的成就——盡管最初還在逐步累積的階段，然后說明這些步驟如何呼應(yīng)具體可行的經(jīng)營(yíng)理念。當(dāng)你這么做的時(shí)候，其他人逐漸了解并察覺公司正在加速向前沖，他們因此也會(huì)團(tuán)結(jié)一致，熱情支持。 　　蟻群效應(yīng)：減掉工作流程中的多馀 　　螞蟻的世界一直為人類學(xué)與社會(huì)學(xué)者所關(guān)注，它們的組織體系和快速靈活的運(yùn)轉(zhuǎn)能力始終是人類學(xué)習(xí)的楷模。螞蟻有嚴(yán)格的組織分工和由此形成的組織框架，但它們的組織框架在具體的工作情景中有相當(dāng)大的彈性，比如它們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)合的自我組織能力特別強(qiáng)，不需要任何監(jiān)督就可以形成一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)而有條不紊地完成工作任務(wù)。 　　螞蟻?zhàn)鍪潞苤v流程，但它們對(duì)流程的認(rèn)識(shí)是直接指向于工作效率的。比如，螞蟻發(fā)現(xiàn)食物后，如果有兩只螞蟻，它們會(huì)分別走兩條路線回到巢穴，邊走邊釋放出一種它們自己才能識(shí)別的激素做記號(hào)，先回到巢穴者會(huì)釋放更重的氣味，這樣同伴就會(huì)走最近的路線去搬運(yùn)食物。 　　螞蟻?zhàn)鍪掠蟹止?，但它們的分工是有彈性的。一只螞蟻搬食物往回走時(shí)，碰到下一只螞蟻，會(huì)把食物交給它，自己再回頭；碰到上游的螞蟻時(shí)，將食物接過來，再交給下一只螞蟻。螞蟻要在哪個(gè)位置換手不一定，惟一固定的是起始點(diǎn)和目的地。 —25效應(yīng)　　米格—25效應(yīng)：整體能力大于個(gè)體能力之和 ?！　∏疤K聯(lián)研制生產(chǎn)的米格—25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)，以其優(yōu)越的性能而廣受世界各國(guó)青睞，然而，眾多飛機(jī)制造專家卻驚奇地發(fā)現(xiàn)：米格—25戰(zhàn)斗機(jī)所使用的許多零部件與美國(guó)戰(zhàn)機(jī)相比要落后得多，而其整體作戰(zhàn)性能達(dá)到甚至超過了美國(guó)等其他國(guó)家同期生產(chǎn)的戰(zhàn)斗機(jī)。造成這種現(xiàn)象的原因是，米格公司在設(shè)計(jì)時(shí)從整體考慮，對(duì)各零部件進(jìn)行了更為協(xié)調(diào)的組合設(shè)計(jì)，使該機(jī)在升降、速度、應(yīng)激反應(yīng)等諸方面反超美機(jī)而成為當(dāng)時(shí)世界一流。這一因組合協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的意想不到的效果，被后人稱之為“米格—25效應(yīng)”?！　×?、決策是管理的心臟　　管理學(xué)家西蒙指出：“管理就是決策?！睕Q策是企業(yè)管理的核心，它關(guān)系到企業(yè)的興衰榮辱、生死存亡?？梢哉f，領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)理性的決策等于成功了一半。 　　儒佛爾定律：有效預(yù)測(cè)是英明決策的前提　　沒有預(yù)測(cè)活動(dòng)，就沒有決策的自由。 　　提出者：法國(guó)未來學(xué)家H儒佛爾 　　點(diǎn)評(píng)：有效預(yù)測(cè)是英明決策的前提。 　　吉德林法則，把難題清清楚楚地寫出來，便已經(jīng)解決了一半。 　　提出者：美國(guó)通用汽車公司管理顧問查爾斯吉德林　　點(diǎn)評(píng)：只有先認(rèn)清問題，才能很好地解決問題。 　　誰(shuí)都會(huì)遇到難題，人如此，企業(yè)也是如此。在瞬間萬(wàn)變的環(huán)境下，怎樣才能最有效地解決難題，并沒有一個(gè)固定的規(guī)律。但是，成功并不是沒有程序可循的。遇到難題，不管你要怎樣解決它，成功的前提是看清難題的關(guān)鍵在哪里。找到了問題的關(guān)鍵，也就找到了解決問題的方法，剩下的就是如何來具體實(shí)行了。 　　手表定律(Watch Law)，又稱為兩只手表定律、矛盾選擇定律。　　手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。 　　皮爾斯定律：完善培養(yǎng)接班人制度 　　要追尋有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展前途，企業(yè)的未來后繼接任人選實(shí)在是件相當(dāng)重要的事。公司執(zhí)行主管應(yīng)該將此提到與企業(yè)財(cái)務(wù)收支同樣重要的層面上。 　　提出者：英國(guó)宇宙航行組織總裁奧斯汀皮爾斯 　　點(diǎn)評(píng)：后繼有人，才能保持長(zhǎng)久生命力。 (重定向自羊群效應(yīng))　　“羊群效應(yīng)”也稱“從眾心理”。是指管理學(xué)上一些企業(yè)的市場(chǎng)行為的一種常見現(xiàn)象。 　　經(jīng)濟(jì)學(xué)里經(jīng)常用“羊群效應(yīng)”來描述經(jīng)濟(jì)個(gè)體的從眾