【正文】 　　美國管理學(xué)家韋特萊提出韋特萊法則：成功者所從事的工作，是絕大多數(shù)的人不愿意去做的。布里特。由此，我們可以得到如下啟示：必須認真對待身邊的每一個人，因為每一個人的身后都有一個相對穩(wěn)定的、數(shù)量不小的群體。吉拉德在商戰(zhàn)中總結(jié)出了“250定律”。吉拉德提出。當(dāng)信息達到最源頭的供應(yīng)商時，其所獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。經(jīng)營者要做的就是先跳進魚缸，實際深入到用戶所處的環(huán)境，接觸那些用戶，學(xué)著和魚兒一起游泳，了解他們所處的環(huán)境和他們真正體驗作為一個客戶對產(chǎn)品的需求。它是指消費者對一種商品需求的程度因其標(biāo)價較高而不是較低而增加。它告訴我們：對顧客而言，服務(wù)質(zhì)量只有好壞之分，不存在較好較差的比較等級。 92.“1001=0”定律　　“1001=0”定律最初來源于一項監(jiān)獄的職責(zé)紀(jì)律：不管以前干得多好，如果在眾多犯人里逃掉一個，便是永遠的失職。殊不知，節(jié)儉也是理財?shù)囊徊糠?。法則強調(diào)兩點：一是事故的發(fā)生是量的積累的結(jié)果；二是再好的技術(shù)，再完美的規(guī)章，在實際操作層面，也無法取代人自身的素質(zhì)和責(zé)任心。 　　美國氣象學(xué)家洛倫茲（Lorenz）1963年提出一篇論文，名叫《決定論的非周期流》，里面根據(jù)大氣運動的規(guī)律，建立了一個簡化的數(shù)學(xué)模型，三變量的自治常微分方程組，也就是著名的Lorenz方程，Lorenz經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)這個方程組的參數(shù)取某些值的時候，軌線運動會變的復(fù)雜和不確定，具有對初始條件的敏感依賴性，也就是初始條件最微小的差異都會導(dǎo)致軌線的行為的無法預(yù)測。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。而放在帕洛阿爾托的那一輛，一個星期也無人理睬。(Break Pane Law)　　破窗效應(yīng)：及時矯正和補救正在發(fā)生的問題。許多企業(yè)的失敗，往往是由于細節(jié)上沒有盡力造成的。 　　大意是：大象可以踩死猴子，但猴子也可以騷擾大象，使大象遭遇挫折。 (重定向自猴子—大象法則)　　猴子—大象法則：以小勝大，以弱勝強?！?　　此術(shù)語后為經(jīng)濟學(xué)界所借用，反映貧者愈貧，富者愈富，贏家通吃的經(jīng)濟學(xué)中收入分配不公的現(xiàn)象。來自于圣經(jīng)《新約 (重定向自零和游戲原理)　　零和博弈又稱“零和游戲”，是博弈論的一個概念，屬非合作博弈，指參與博弈的各方，在嚴(yán)格競爭下，一方的收益必然意味著另一方的損失，博弈各方的收益和損失相加總和永遠為“零”。這個法則是美國思科公司總裁約翰競爭是一種刺激，一種激勵，也意味著新的選擇和新的機遇?！　‘?dāng)年幼的藏犬長出牙齒并能撕咬時，主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環(huán)境里，讓這些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活著的犬，這只犬稱為獒。若是你在一年中不曾有過失敗的記載，你就未曾勇于嘗試各種應(yīng)該把握的機會。最后，這只跳蚤變的聰明起來，它開始根據(jù)蓋子的高度來調(diào)整自己所跳的高度。而這些選擇一旦進入鎖定狀態(tài)，想要脫身就會變得十分困難。 　　諾思認為，路徑依賴類似于物理學(xué)中的“慣性”，一旦進入某一路徑（無論是“好”的還是“壞”的）就可能對這種路徑產(chǎn)生依賴。(重定向自路徑依賴)　　路徑依賴?yán)碚?Path Dependence) 　　一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，并讓你不能輕易走出去?！　∑?、創(chuàng)新是企業(yè)的生命　　創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展動力的內(nèi)核，是市場競爭的必然結(jié)果。從這個意義上講，管理之道就是簡化之道，簡化才意味著對事務(wù)真正的掌控。事實上，我們的組織正不斷膨脹，制度越來越煩瑣，文件越來越多，但效率卻越來越低。這把剃刀出鞘后，剃禿了幾百年間爭論不休的經(jīng)院哲學(xué)和基督教神學(xué)，使科學(xué)、哲學(xué)從神學(xué)中分離出來，引發(fā)了歐洲的文藝復(fù)興和宗教改革。” 　　這個原理稱為“如無必要，勿增實體”（Entities should not be multiplied unnecessarily）。s Razor）又稱“奧康的剃刀”。如果“墜機”，事先止三道保險；突破個人魅力怪圈，建立常規(guī)性的領(lǐng)導(dǎo)者繼任程序。青蛙對眼前的危險看得一清二楚，但對還沒到來的危機卻置之不理。 　　“青蛙法則”是說把一只青蛙放在一個盛滿涼水的容器里，然后慢慢地給容器加熱，控制在每兩天升溫一度的狀態(tài)。：再好的決策也經(jīng)不起拖延 　　哈默定律：天下沒有壞買賣 　　提出者：西方石油公司董事哈默 　　點評：天下沒什么壞買賣，只有蹩腳的買賣人。 　　沃爾森法則：把信息和情報放在第一位 　　把信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。 　　布利丹效應(yīng)是從一個外國成語引申而來的?！　】ㄘ惗桑悍艞売袝r比爭取更有意義 　　提出者：美國電話電報公司前總裁卡貝 　　點評：放棄是創(chuàng)新的鑰匙。 　　巴菲特定律是指：在其他人都投了資的地方去投資，你是不會發(fā)財?shù)?。松下幸之助認為，人們修筑水壩的目的在于蓄水、防洪、供水與發(fā)電等。企業(yè)也需要有這種調(diào)節(jié)和運用的機制，才能穩(wěn)定發(fā)展。因此，“羊群效應(yīng)”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。 (重定向自羊群效應(yīng))　　“羊群效應(yīng)”也稱“從眾心理”。 　　皮爾斯定律：完善培養(yǎng)接班人制度 　　要追尋有效的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展前途，企業(yè)的未來后繼接任人選實在是件相當(dāng)重要的事。找到了問題的關(guān)鍵，也就找到了解決問題的方法，剩下的就是如何來具體實行了。 　　誰都會遇到難題，人如此，企業(yè)也是如此。儒佛爾 　　點評：有效預(yù)測是英明決策的前提?！睕Q策是企業(yè)管理的核心，它關(guān)系到企業(yè)的興衰榮辱、生死存亡?！　∏疤K聯(lián)研制生產(chǎn)的米格—25噴氣式戰(zhàn)斗機，以其優(yōu)越的性能而廣受世界各國青睞，然而，眾多飛機制造專家卻驚奇地發(fā)現(xiàn)：米格—25戰(zhàn)斗機所使用的許多零部件與美國戰(zhàn)機相比要落后得多，而其整體作戰(zhàn)性能達到甚至超過了美國等其他國家同期生產(chǎn)的戰(zhàn)斗機。 　　螞蟻做事有分工，但它們的分工是有彈性的。 　　蟻群效應(yīng)：減掉工作流程中的多馀 　　螞蟻的世界一直為人類學(xué)與社會學(xué)者所關(guān)注，它們的組織體系和快速靈活的運轉(zhuǎn)能力始終是人類學(xué)習(xí)的楷模。萬事開頭難，努力再努力，光明就在前頭。 (Flywheel Effect) 　　飛輪效應(yīng)指為了使靜止的飛輪轉(zhuǎn)動起來，一開始你必須使很大的力氣，一圈一圈反復(fù)地推，每轉(zhuǎn)一圈都很費力，但是每一圈的努力都不會白費，飛輪會轉(zhuǎn)動得越來越快。 　　有趣的是，當(dāng)生物學(xué)家在這些“懶螞蟻”身上做上標(biāo)記，并且斷絕蟻群的食物來源時，那些平時工作很勤快的螞蟻表現(xiàn)得一籌莫展，而“懶螞蟻”們則“挺身而出”，帶領(lǐng)眾螞蟻向它們早已偵察到的新的食物源轉(zhuǎn)移?！　∧坌?yīng)：凝聚力越大，企業(yè)越有活力 　　在別的因素保持不變的狀態(tài)下，企業(yè)的凝聚力越大，這個企業(yè)的生產(chǎn)效率越高，企業(yè)也就越有活力。 (重定向自木桶定律)　　木桶原理又稱短板理論，木桶短板管理理論，所謂“木桶理論”也即“木桶定律”，其核心內(nèi)容為：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那么10個人的合作結(jié)果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。”建設(shè)一支有凝聚力的團隊，已是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的一個基本條件?！　√岢稣撸好绹锛{西銀行前總經(jīng)理L其實，這是一種心理疾病的傳染。孩子心里窩火，狠狠去踹身邊打滾的貓。 　　提出者：英國管理學(xué)家L“開放”窗口包括了你自己和別人都知道的信息；“盲目”窗口包括了那些別人很清楚而你自己卻不知道的事情，這種情況是由于別人沒有告訴你或由于你的自我防衛(wèi)機制拒絕接受這些信息造成的；在“隱藏”窗口中的信息你自己知道而別人不知道；“未知”窗口是那些自己和別人都不知道的情感、經(jīng)驗和信息。它的核心是堅信相互理解，能夠提高知覺的精確性并促進溝通的效果。 　　杰亨利法則：運用坦率真誠的溝通方式。埃爾頓　　四、溝通是管理的濃縮　　松下幸之助有句名言：“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通?！?　　“任何不了解情況的人是不能承擔(dān)責(zé)任的；反之，任何了解情況的人是不能回避責(zé)任的。他給它起名字叫 Pyramid Upside Down，我們簡稱叫倒金字塔管理法，也有人稱之為倒三角管理法。卡爾松接任后采用了新的管理方法，一年后，北歐航空公司贏利5400萬美元。卡爾松提出。　　藍柏格定理：為員工制造必要的危機感 　　提出者：美國銀行家路易斯威爾遜 　　點評：領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)是員工克服困難的后盾。將對他人的批評夾裹在前后肯定的話語之中，減少批評的負面效應(yīng)，使被批評者愉快地接受對自己的批評。這個設(shè)計大受歡迎，結(jié)果所有的人不論距離遠近，都把垃圾丟進垃圾桶里，城市因而變得清潔起來。第一個方法是：把對亂扔垃圾的人的罰金從25元提高到50元?！　　　　澳贫伞保菏虑槿绻凶儔牡目赡埽还苓@種可能性有多小，它總會發(fā)生。這正是韋爾奇所推崇的“活力曲線”，這一曲線被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。隊員聽了教練的指責(zé)，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經(jīng)打倒的那7只。他們的隊員都是一球打倒了7只瓶。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關(guān)，亦都受彼得原理的控制。至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。亦稱“羅森塔爾效應(yīng)(RobertRosenthal Effect)”或“期待效應(yīng)”。運用這一效應(yīng)，通過個體的“中途介