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3國有企業(yè)關(guān)于干部管理體制的學(xué)習(xí)材料-文庫吧資料

2024-08-26 17:55本頁面
  

【正文】 層次多、經(jīng)營范圍廣、技術(shù)工藝復(fù)雜,領(lǐng)導(dǎo)的復(fù)雜性急劇增大,因此其企業(yè)高管人員管理體制極具特色,董事會為企業(yè)管理的核心,公司經(jīng)營由全球化選聘的職業(yè)經(jīng)理人負責(zé),組建各類專家智囊團參與領(lǐng)導(dǎo)決策,實行管理股份制等,績效考核量化,強化激勵力度等,這些高管人員管理模式非常值得我們借鑒。 第 11 頁 共 19 頁 董事成員構(gòu)成上多元化,并具有獨立性 。 總體上,資本主義國有企業(yè)數(shù)量較少,占經(jīng)濟總量比重不高 。直接國有企業(yè)活動的領(lǐng)域一般都是關(guān)系到國計民生的一些基礎(chǔ)部門,由政府機構(gòu)派遣產(chǎn)生董事會,成員基本上由政府官員擔(dān)認。三個董事代表國會和聯(lián)邦政府全權(quán)負責(zé)整個企業(yè)的管理和運營,其余董事大多為政府雇員,高級經(jīng)理人員則由董事會聘任,經(jīng)營管理具有高度的自主權(quán)??傮w上越南的國企領(lǐng)導(dǎo)干部體制改革尚不徹底。在國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制上,也進行過有益的探索,如在市場化競爭程度較高的國企實行了較為徹底的職業(yè)經(jīng)理人制度 。上世紀八十年代,蘇聯(lián)出現(xiàn)嚴重的經(jīng)濟停滯,改革的方向又發(fā)生了錯誤,致使國有經(jīng)濟逐步私有化,并導(dǎo)致最后的和平演變,前蘇聯(lián)在國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制上的探索以失敗告終。在經(jīng)濟方面的特點是:高度集中的計劃經(jīng)濟體制,否定價值規(guī)律和市場機制的作用,限制商品貨幣關(guān)系,用行政命令管理經(jīng)濟。西方資本主義企業(yè)在二戰(zhàn)后發(fā)展迅猛,目前已進入跨國企業(yè)集團階段,在企業(yè)高管人員的管理體制上也積累了極其豐富的經(jīng)驗,同樣值得我國國有企業(yè)借鑒。有的截留經(jīng)營收入,搞資金體外循環(huán),私設(shè)小金庫,任意支取,甚至據(jù)為己有,權(quán)力一旦失去監(jiān)督,必將 第 9 頁 共 19 頁 成為腐敗的溫床。有的濫用經(jīng)營權(quán)謀取個人利益 。 監(jiān)督約束機制不健全或形同虛設(shè) 由于國有資產(chǎn)所有者管理長期缺位,國資委因點多面廣很難做到及時有效監(jiān)督,企業(yè)董事會又有名無實,致使企業(yè)的經(jīng)營管理行為經(jīng)常處于失控狀態(tài),企業(yè)經(jīng)營中違規(guī)問題時有發(fā)生。根據(jù)零點調(diào)查公司的一份調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,中國有近六成的國有企業(yè)中存在人力資源危機,約有三成五的國有企業(yè)認為,人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重的影響,其中,中高層管理人才流失是國有企業(yè)人力資源危機的重要表現(xiàn)形式 績效考核不到位,有效激勵不足還使一些企業(yè)經(jīng)營者切身利益與工作成果聯(lián)系不緊密,造成動力不足,積極性受挫,心理失衡,轉(zhuǎn)而通過非法手段謀取私利。利益驅(qū)使不是萬能的,但在現(xiàn)實生產(chǎn)力水平上和人的思想覺悟水平上卻是行之有效的。 干部績效管理不到位,有效激勵不足 長期以來,特別是計劃經(jīng)濟時期,國有企業(yè)調(diào)動人工作積極性的方法,主要是靠情感激勵,用主人翁責(zé)任感和思想政治工作調(diào)動積極性,這種激勵是不全面的。過多依靠行政任命,造成國企領(lǐng)導(dǎo)干部人才匱乏,部分行政官員的素質(zhì)和水平不能完全勝任企業(yè)經(jīng)營管理工作,但因為擔(dān)心外聘的人員不好管理,不如用自己人放心,仍然趕鴨子上架,經(jīng)常直接由政府官員調(diào)任企業(yè)經(jīng)理,甚至由行政機關(guān)不合格干部的轉(zhuǎn)型,有的干脆身兼二 職,既當(dāng)經(jīng)理又兼官員 。干部管理部門根本沒有足夠的時間和精力來深入了解公司實際情況,管理部門對由自己考察任命的干部,一般情況下 第 7 頁 共 19 頁 也只是到要調(diào)整時才去考察一次,勿勿忙忙選拔或交流,很難了解所選干部的真實情況,有的公司,上級組織部門一年到頭可能還去不了一回,又怎談 對企業(yè)干部的了解和日常動態(tài)管理,又怎能保證所選干部是否稱職。這種管理層次上的混亂,造成董事會成了擺設(shè),實際上是剝奪了董事的權(quán)利,造成出資人不到位和內(nèi)部人控制現(xiàn)象,違背了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的初衷。但是在實際中,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部多為行政任命,國家不僅僅是任命國有企業(yè)董事和董事長,連經(jīng)理層也一起任命管理,而且更注重經(jīng)理層的選拔和任命,經(jīng)理層的實際權(quán)力遠遠大于董事會,董事沒有實際意義,就只好來個董事兼副經(jīng)理,有時甚至是把那些不便安排的干部作為董事。究其原因,是因為企業(yè)作為一種成熟的組織結(jié)構(gòu),最重要的就是要處理好資產(chǎn)關(guān)系和人的關(guān)系,其中資產(chǎn)關(guān)系決定企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和組織形式,人的關(guān)系決定企業(yè)運作方式,然而,我們以往的企業(yè)改革更多地側(cè)重于資產(chǎn)關(guān)系改革,對人的 第 6 頁 共 19 頁 改革不夠,歸結(jié)起來主要有這樣一些弊端: 管理層次不清,董事會無法成為企業(yè)真正的法人代表 按照現(xiàn)代公司制,股東按股份比例推薦董事,形成董事會,董事會代表股東行使決策權(quán),對股東負責(zé) 。但也無庸諱言,還有相當(dāng)多的企業(yè)改革并不徹底,沒有觸及根本。國企領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制也逐漸破冰,進行過不少有益的嘗試,如廠長負責(zé)制、成立企業(yè)工委,、對大型國有企業(yè)派出監(jiān)事會主席,再到現(xiàn)階段的成立國資委,對國有 企業(yè)進行股份制改造,引進獨立董事,建立現(xiàn)代企業(yè)制度等,有些改革達到了比較好的效果,促進了國有企業(yè)的發(fā)展,有的則出現(xiàn)較多問題,對其效果存在爭議,但總體來說,我國目前已建立起一套基本適合國情、較為完善有效的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制。企業(yè)沒有獨立的地位,完全成為政府的附屬物,政府與企業(yè)基本是父子關(guān)系,政府通過制定各項計劃直接對企業(yè)進行協(xié)調(diào),并任命或委派干部擔(dān)任企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須按照國家的意圖進行經(jīng)營決策和生產(chǎn)管理,產(chǎn)品以調(diào)撥或計劃形式進行流轉(zhuǎn),以保證國家特定的社會經(jīng)濟政策的實現(xiàn),國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干 部管理體制采用行政管理方式,具有高度的集權(quán)性
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