【正文】 層次多、經(jīng)營范圍廣、技術(shù)工藝復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)的復(fù)雜性急劇增大，因此其企業(yè)高管人員管理體制極具特色，董事會為企業(yè)管理的核心，公司經(jīng)營由全球化選聘的職業(yè)經(jīng)理人負責(zé)，組建各類專家智囊團參與領(lǐng)導(dǎo)決策，實行管理股份制等，績效考核量化，強化激勵力度等，這些高管人員管理模式非常值得我們借鑒。 第 11 頁 共 19 頁 董事成員構(gòu)成上多元化，并具有獨立性 。 總體上，資本主義國有企業(yè)數(shù)量較少，占經(jīng)濟總量比重不高 。直接國有企業(yè)活動的領(lǐng)域一般都是關(guān)系到國計民生的一些基礎(chǔ)部門，由政府機構(gòu)派遣產(chǎn)生董事會，成員基本上由政府官員擔認。三個董事代表國會和聯(lián)邦政府全權(quán)負責(zé)整個企業(yè)的管理和運營，其余董事大多為政府雇員，高級經(jīng)理人員則由董事會聘任，經(jīng)營管理具有高度的自主權(quán)?？傮w上越南的國企領(lǐng)導(dǎo)干部體制改革尚不徹底。在國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制上，也進行過有益的探索，如在市場化競爭程度較高的國企實行了較為徹底的職業(yè)經(jīng)理人制度 。上世紀八十年代，蘇聯(lián)出現(xiàn)嚴重的經(jīng)濟停滯，改革的方向又發(fā)生了錯誤，致使國有經(jīng)濟逐步私有化，并導(dǎo)致最后的和平演變，前蘇聯(lián)在國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制上的探索以失敗告終。在經(jīng)濟方面的特點是：高度集中的計劃經(jīng)濟體制，否定價值規(guī)律和市場機制的作用，限制商品貨幣關(guān)系，用行政命令管理經(jīng)濟。西方資本主義企業(yè)在二戰(zhàn)后發(fā)展迅猛，目前已進入跨國企業(yè)集團階段，在企業(yè)高管人員的管理體制上也積累了極其豐富的經(jīng)驗，同樣值得我國國有企業(yè)借鑒。有的截留經(jīng)營收入，搞資金體外循環(huán)，私設(shè)小金庫，任意支取，甚至據(jù)為己有，權(quán)力一旦失去監(jiān)督，必將 第 9 頁 共 19 頁 成為腐敗的溫床。有的濫用經(jīng)營權(quán)謀取個人利益 。 監(jiān)督約束機制不健全或形同虛設(shè) 由于國有資產(chǎn)所有者管理長期缺位，國資委因點多面廣很難做到及時有效監(jiān)督，企業(yè)董事會又有名無實，致使企業(yè)的經(jīng)營管理行為經(jīng)常處于失控狀態(tài)，企業(yè)經(jīng)營中違規(guī)問題時有發(fā)生。根據(jù)零點調(diào)查公司的一份調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國有近六成的國有企業(yè)中存在人力資源危機，約有三成五的國有企業(yè)認為，人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重的影響，其中，中高層管理人才流失是國有企業(yè)人力資源危機的重要表現(xiàn)形式 績效考核不到位，有效激勵不足還使一些企業(yè)經(jīng)營者切身利益與工作成果聯(lián)系不緊密，造成動力不足，積極性受挫，心理失衡，轉(zhuǎn)而通過非法手段謀取私利。利益驅(qū)使不是萬能的，但在現(xiàn)實生產(chǎn)力水平上和人的思想覺悟水平上卻是行之有效的。 干部績效管理不到位，有效激勵不足 長期以來，特別是計劃經(jīng)濟時期，國有企業(yè)調(diào)動人工作積極性的方法，主要是靠情感激勵，用主人翁責(zé)任感和思想政治工作調(diào)動積極性，這種激勵是不全面的。過多依靠行政任命，造成國企領(lǐng)導(dǎo)干部人才匱乏，部分行政官員的素質(zhì)和水平不能完全勝任企業(yè)經(jīng)營管理工作，但因為擔心外聘的人員不好管理，不如用自己人放心，仍然趕鴨子上架，經(jīng)常直接由政府官員調(diào)任企業(yè)經(jīng)理，甚至由行政機關(guān)不合格干部的轉(zhuǎn)型，有的干脆身兼二 職，既當經(jīng)理又兼官員 。干部管理部門根本沒有足夠的時間和精力來深入了解公司實際情況，管理部門對由自己考察任命的干部，一般情況下 第 7 頁 共 19 頁 也只是到要調(diào)整時才去考察一次，勿勿忙忙選拔或交流，很難了解所選干部的真實情況，有的公司，上級組織部門一年到頭可能還去不了一回，又怎談 對企業(yè)干部的了解和日常動態(tài)管理，又怎能保證所選干部是否稱職。這種管理層次上的混亂，造成董事會成了擺設(shè)，實際上是剝奪了董事的權(quán)利，造成出資人不到位和內(nèi)部人控制現(xiàn)象，違背了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的初衷。但是在實際中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部多為行政任命，國家不僅僅是任命國有企業(yè)董事和董事長，連經(jīng)理層也一起任命管理，而且更注重經(jīng)理層的選拔和任命，經(jīng)理層的實際權(quán)力遠遠大于董事會，董事沒有實際意義，就只好來個董事兼副經(jīng)理，有時甚至是把那些不便安排的干部作為董事。究其原因，是因為企業(yè)作為一種成熟的組織結(jié)構(gòu)，最重要的就是要處理好資產(chǎn)關(guān)系和人的關(guān)系，其中資產(chǎn)關(guān)系決定企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和組織形式，人的關(guān)系決定企業(yè)運作方式，然而，我們以往的企業(yè)改革更多地側(cè)重于資產(chǎn)關(guān)系改革，對人的 第 6 頁 共 19 頁 改革不夠，歸結(jié)起來主要有這樣一些弊端： 管理層次不清，董事會無法成為企業(yè)真正的法人代表 按照現(xiàn)代公司制，股東按股份比例推薦董事，形成董事會，董事會代表股東行使決策權(quán)，對股東負責(zé) 。但也無庸諱言，還有相當多的企業(yè)改革并不徹底，沒有觸及根本。國企領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制也逐漸破冰，進行過不少有益的嘗試，如廠長負責(zé)制、成立企業(yè)工委，、對大型國有企業(yè)派出監(jiān)事會主席，再到現(xiàn)階段的成立國資委，對國有 企業(yè)進行股份制改造，引進獨立董事，建立現(xiàn)代企業(yè)制度等，有些改革達到了比較好的效果，促進了國有企業(yè)的發(fā)展，有的則出現(xiàn)較多問題，對其效果存在爭議，但總體來說，我國目前已建立起一套基本適合國情、較為完善有效的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制。企業(yè)沒有獨立的地位，完全成為政府的附屬物，政府與企業(yè)基本是父子關(guān)系，政府通過制定各項計劃直接對企業(yè)進行協(xié)調(diào)，并任命或委派干部擔任企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須按照國家的意圖進行經(jīng)營決策和生產(chǎn)管理，產(chǎn)品以調(diào)撥或計劃形式進行流轉(zhuǎn)，以保證國家特定的社會經(jīng)濟政策的實現(xiàn)，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干 部管理體制采用行政管理方式，具有高度的集權(quán)性