【正文】 對賬單 ” 給學(xué)員及其經(jīng)理，評估其結(jié)業(yè)重返工作崗位后之表現(xiàn)。 ? 征得各部門經(jīng)理同意，請他們自己在部門內(nèi)部培訓(xùn)協(xié)調(diào)員，培訓(xùn)結(jié)束后這些協(xié)調(diào)者負(fù)責(zé)督促學(xué)員做后續(xù)作業(yè)，提供相關(guān)協(xié)助。 ? 提供計劃表、流程圖、清單、及其它輔助工具，讓學(xué)員可以將這些工具帶回工作場所，在工作時應(yīng)用 。 ? 團隊訓(xùn)練中，建議員工以團隊形式來參加課程（如老板與秘書、顧客服務(wù)代表等），你的訓(xùn)練實習(xí)要著重于強化彼此扶持的責(zé)任感。 ? 不要在短時間內(nèi)舉行“密集”課程，寧可分模塊進行，上課與工作交互穿插，如此可讓學(xué)員有時間應(yīng)用課上所學(xué)新技巧。 ? 要求學(xué)員寫一份關(guān)于重返工作崗位時所遭遇之“危機處理報告”，說明其在面對問題時是如何運用課堂上所傳授之工具及技巧使問題得以迎刃而解，在公司內(nèi)部雜志中發(fā)表成功案例。 ? 將所有結(jié)業(yè)學(xué)員組成一個協(xié)會，每月定期聚會一次以促進持續(xù)成長與發(fā)展，了解學(xué)員有興趣進行進一步訓(xùn)練的項目；如有必要可進一步培訓(xùn) 。 ? 在課程結(jié)束 58周后安排學(xué)員交流日，讓你的學(xué)員共聚一堂，報告將課堂所學(xué)學(xué)以致用后得到之成就（每人 1015分鐘），將這天定為 “ 結(jié)業(yè)日 ” ，邀請學(xué)員之主管參加 。 什么使培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化？ ? 會用（質(zhì)量） ： 確保內(nèi)容針對性 ? 適用（方向）： 有效的學(xué)習(xí)管理 ? 愿用（數(shù)量）： 營造有利的轉(zhuǎn)化環(huán)境 有 用 起止時間 內(nèi) 容 跟 進 9月 28日 10月 7日 初選并確定改善課題 對未參訓(xùn)人員進行輔導(dǎo)；收齊需改善的課題 XX公司人力資源部 9月 28日 30日 收齊參訓(xùn)職員需改善的課題 XX公司人力資源部 10月 8日 15日 擬定出改善課題 ,南航統(tǒng)計 培訓(xùn)公司題目考察；與陳總溝通 培訓(xùn)公司 / XX公司管理層 / 學(xué)員 管理層與學(xué)員溝通 ,確定每人改善主題 10月 1520日 制定個人改善計劃 XX公司參訓(xùn)職員寫出個人改善計劃（ 以 SMART、PDCA為指導(dǎo)思想） 培訓(xùn)班學(xué)員 公司管理層 10月 22日 止 陳總對各職員的個人計劃 進行最終審核 某航空公司下屬電子商務(wù)公司 內(nèi)訓(xùn)后的學(xué)員行動計劃 看個小案例： 6 10月 25日 起 改善行動啟動會議 啟動會議 (第一次全體會議 ) XX公司各部門 根據(jù)時間安排， 培訓(xùn)公司可酌情參加部分會議 小組會（選組長） 7 每三周一次小結(jié) 交流總結(jié)會議 組與組會議 （各小組間進行改善經(jīng)驗交流會議） 組長會議 （于三周一次小組會議后，召開各小組長交流會議） 8 總結(jié)大會 完成以上全部工作后，所有人員召開總結(jié)大會 培訓(xùn)后學(xué)員改善活動小組及交流 增進培訓(xùn)后行為轉(zhuǎn)移的二十種方式 ? 所有學(xué)員做一個行動方案，詳細(xì)說明重返工作崗位后運用新習(xí)得之理念及技巧的步驟，學(xué)員與主管進行討論，雙方同意執(zhí)行該方案之時間與方式。 ? 除員工參加完每次培訓(xùn)后都與部門經(jīng)理溝通自己的行動計劃 、 人力資源部跟蹤實施情況外 ， 年底部門經(jīng)理與員工審核工作目標(biāo)完成情況的同時 ， 同樣要審核員工的個人培訓(xùn)及發(fā)展計劃的實施情況 ， 從而再次為人力資源部提供培訓(xùn)效果的評估 。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標(biāo)上反映出來，這部分價值很難用經(jīng)濟效益來衡量，但是可以定性地說明培訓(xùn)的價值?？蛻舻臐M意度與公司的效益之間有一定的正相關(guān)關(guān)系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓(xùn)所帶來的價值。 4. 客戶滿意度。 3. 成本節(jié)約。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。培訓(xùn)作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。 25日，丁志剛以一審法院量刑過輕為由，向重慶市第一中級法院提起上訴。她先用木棍打她幾下，接著又開始辱罵： “ 你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能當(dāng)一輩子老處女，你連坐臺的資格都沒有！ ” 聽了老師的這些話后，丁小婷不堪受辱跳樓自殺。 問卷表格統(tǒng)計單 ? A= 同意 D= 不同意 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 50、 5 5 5 5 5 5 5 5 5 60、 6 6 6 6 6 6 6 6 6 70、 7 7 7 7 7 7 7 7 7 80、 ? A = R = T = P = 注：兩豎排為一個統(tǒng)計單位，計算出多少是選同意（ A）的。 我判斷一個建議的好壞的關(guān)鍵因素是看它實際上是否可行 我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，根據(jù)感覺產(chǎn)生的辦法和經(jīng)過細(xì)心考慮與分析才產(chǎn)生的辦法使用起來同樣 理想。 我希望以按部就班的方法解決問題。 我聽完別人的觀點后才發(fā)表我的看法。 我認(rèn)為正規(guī)的程序和政策對人的限制太大。 成年學(xué)員有共同的心理 David A. Kolb 庫伯 1939年生， 1967年獲哈佛博士學(xué)位 “學(xué)習(xí)圈” （ learning cycle） 庫伯理論的基本思想包括 3個方面 ? 第一，任何學(xué)習(xí)過程都應(yīng)遵循“學(xué)習(xí)圈”（ learning cycle） ? 第二、學(xué)習(xí)圈理論強調(diào)重視每一個學(xué)習(xí)者的“學(xué)習(xí)風(fēng)格”的差異：經(jīng)驗型學(xué)習(xí)者、反思型學(xué)習(xí)者、理論型學(xué)習(xí)者和應(yīng)用型學(xué)習(xí)者 ? 第三、集體學(xué)習(xí)比個體學(xué)習(xí)的效率高 3，成年人的四種學(xué)習(xí)風(fēng)格 ? 主動主義者 ? 反應(yīng)者 ? 理論家 ? 實用主義者 成人學(xué)習(xí)風(fēng)格問卷 ： ? 共 80題，前 10題樣本 ? 如果對某一表達(dá)同意的成分大于不同意，則選 A，反之則選 D。我們想要別人承認(rèn)我們的價值，想要使自己也成為管理隊伍中的一員，盡管我們是新手。 ? ，一個好的培訓(xùn)課程可以利用這一點來提高學(xué)員更大的積極性，對工作標(biāo)準(zhǔn)清楚地交流，會幫助創(chuàng)造和保持一個良好的培訓(xùn)環(huán)境。管理人員可以做大量的工作以使學(xué)員所學(xué)的東西充滿趣味。作為培訓(xùn)教師可以利用這個特點讓學(xué)員多加“嘗試”。因此，如果我們在培訓(xùn)過程中讓學(xué)員做些不同的工作，就會充分調(diào)動起他們的積極性。我們要找出解決辦法，對問題的說明往往可以引起他／她們的興趣。 ? ，就會學(xué)得很好，這就是為什么使用錄像帶、手把手、案例研討等工具的原因之一 ? ，我們必須要了解為什么要學(xué)習(xí)這項工作、任務(wù)或程序，培訓(xùn)工作的一部分就是告訴學(xué)員為什么要完成這項任務(wù)。 培訓(xùn)缺乏 系統(tǒng)性、 專業(yè)性 的運作 3,職責(zé)分清以達(dá)共贏 員工技能不行我有什么辦法？人事部門的培訓(xùn)一定要跟上才行嘛！ 冤枉??！ ?1 ?2 ?3 ?… ?… ?… ?1 ?2 ?3 ?… ?… ?… 培 訓(xùn) 人力資源部的工作 部門經(jīng)理的工作 職能 高效的管理者 評估能力素質(zhì) 員工進入 放到合 適的位置 員工的投入和敬業(yè) 忠誠的客戶 持續(xù)成長 真正利潤 的增加 市值的增加 蓋洛普公司“ S”路徑 直線上司對培訓(xùn)的支持 接受 教練 給機會 強化 鼓勵 認(rèn)識到培訓(xùn)重要，允許員工去培訓(xùn) 作為教練全程輔導(dǎo) 員工學(xué)到新技能后有實踐機會 培訓(xùn)完與其探討如何支持其新技能 調(diào)整工作安排鼓勵員工參加培訓(xùn) 4，不同類型的公司培訓(xùn)負(fù)責(zé)人的設(shè)置 ? 經(jīng)營決策層 ? 各級主管 ? 培訓(xùn)中心 ? 人力資源部門 ? 體系別培訓(xùn)委員會 ? 員工 最完全的 培訓(xùn)負(fù)責(zé)人 設(shè)置 ? 經(jīng)營決策層 ? 提出企業(yè)未來的愿景與方向 ? 提出經(jīng)營目標(biāo)，策略，組織要求 ? 提出對人才之期待與要求 ? 給與行動支持 ? 給與預(yù)算支持 各級主管 ? 主動提出培訓(xùn)需求與建議 ? 激發(fā)部屬參與培訓(xùn)的興趣 ? 追蹤部屬參與培訓(xùn)后的表現(xiàn)，并提供應(yīng)用的機會 ? 經(jīng)常實施 OJT 在崗訓(xùn)練 培訓(xùn)中心 ? 整合企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)需求與研習(xí)計劃，貫徹教育訓(xùn)練循環(huán)PDCA的運作 ? 經(jīng)常與部門密切溝通，尋求支持，并給與建言 ? 在開發(fā)課程，教材和講師方面專業(yè)化管理 ? 推動正確的培訓(xùn)觀念，以激發(fā)參與和提升培訓(xùn)績效 人力資源部門 ? 加強人事管理與培訓(xùn)的有效結(jié)合 ? 建立人才資料庫 ? 提供各項人事管理工具與題材，納入培訓(xùn)教材 體系別培訓(xùn)委員會 ? 針對各自的培訓(xùn)體系獨特的任務(wù)和挑戰(zhàn)，提出訓(xùn)練需求 ? 提供課程大綱和講師等 ? 提出對教材編撰的建議與參考資料 ? 定期檢討各體系培訓(xùn)的成效，提出改善建議 員工 ? 有積極參與培訓(xùn)的意愿 ? 自我充電 ? 在培訓(xùn)后主動加以應(yīng)用 ? 對參與的課程提供反饋意見 高效的管理者 評估能力素質(zhì) 員工進入 放到合 適的位置 員工的投入和敬業(yè) 忠誠的客戶 持續(xù)成長 真正利潤 的增加 市值的增加 蓋洛普公司“ S”路徑 第一講結(jié)束 第二講 其實培訓(xùn)并不難： 一個中心，兩個基本點！ 1. 培訓(xùn)的一個中心 ：培訓(xùn)對誰好處最大？ 員工還是企業(yè)？ 2. 心理學(xué)在培訓(xùn)中的應(yīng)用 3. 成年人的不同學(xué)習(xí)風(fēng)格 1,一個中心 培訓(xùn)對誰好處最大？ 企業(yè)？ 員工 ? 成年學(xué)員有共同的心理 美國教育家愛德加 ? 未能有效的落實培訓(xùn)的追蹤評估。 企業(yè)本身 缺乏培訓(xùn)文化 缺乏培訓(xùn)機制 ? 企業(yè)內(nèi)的程序、步驟等問題， 如命令系統(tǒng)、作業(yè)流程等 ? 工作的組織與管理標(biāo)準(zhǔn)等問題， 如權(quán)責(zé)的界定、工作標(biāo)準(zhǔn)等 ? 員工的態(tài)度和意愿等問題， 人員的價值觀念、道德問題等 培訓(xùn)不是 所有問題 的解答 ? 培訓(xùn)沒有和經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合，缺乏有計 劃性的統(tǒng)一規(guī)劃。 ? 培訓(xùn)缺乏必要的制度支持與系統(tǒng)保障。他們按等級水平將培訓(xùn)活動劃分為 3個階段： 離散階段 整合階段 聚焦階段 離散階段： 宣傳員工發(fā)展的競爭優(yōu)勢 ? 培訓(xùn)與組織目標(biāo)無關(guān)聯(lián) ? 培訓(xùn)被看作是一種浪費時間或浮華 ? 培訓(xùn)的運作是非系統(tǒng)性的 ? 培訓(xùn)是功利性的 ? 培訓(xùn)是培訓(xùn)部的事 ? 培訓(xùn)職能只歸培訓(xùn)部 ? 以純粹的基礎(chǔ)培訓(xùn)為主 整合階段： 經(jīng)理承擔(dān)員工發(fā)展 ? 培訓(xùn)開始與人力資源的需求相結(jié)合 ? 培訓(xùn)與評價體系相聯(lián)系 ,形成了系統(tǒng)性 ? 既強調(diào)基礎(chǔ)知識 ,有強調(diào)技能性內(nèi)容 ? 由于人力資源需求對培訓(xùn)的影響 ,促使企業(yè)關(guān)注發(fā)展問題 ? 培訓(xùn)由培訓(xùn)人員承擔(dān) ,但由于培訓(xùn)內(nèi)容范圍的擴展 ,對培訓(xùn)者的技能范圍要求擴大了 ? 部門經(jīng)理作為評價者參與到培訓(xùn)與發(fā)展中去 ? 培訓(xùn)通常是脫產(chǎn)的，但通過事業(yè)發(fā)展 ,在職培訓(xùn)的價值得到了正式的認(rèn)可 ? 培訓(xùn)計劃更多地考慮個人需要 聚焦階段： 自覺學(xué)習(xí)不斷提高 ? 面對迅速變化的企業(yè)環(huán)境 ,培訓(xùn)發(fā)展合個人的不斷學(xué)習(xí)與提高被看成是組織生存的必要條件 ? 培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略和個人目標(biāo)