【正文】 能并不起眼。 四、用心才能看得見 王永慶是如何掘到第一桶金的 細節(jié)是一種創(chuàng)造成功者與失敗者之間究竟有多大差別？人與人之間在智力和體力上差異并不是想象中的那么大?！? 四、用心才能看得見 王永慶是如何掘到第一桶金的 王永慶是如何掘到第一桶金的 王永慶認為，正是這種對于細微之處的了解，才能真正提高管理的水準，因此，他認為美國的管理太老了，他們只重視“面”和“線”，而忽視了“點”。道理很簡單，因為它們都會影響生產(chǎn)力。當然也有不少人批評他“只見樹木，不見森林”，勸他學一學美國的管理，拋開細節(jié)只管大政策。 四、用心才能看得見 王永慶是如何掘到第一桶金的 事業(yè)發(fā)展壯大后，王永慶在管理企業(yè)時，同樣注重每一個細節(jié)。 這樣，經(jīng)過一年多的資金積累和客戶積累，王永慶便自己辦個碾米廠，在離最繁華熱鬧的街道不遠的臨街處租了一處比原來大好幾倍的房子，臨街的一面用來做鋪面，里間用作碾米廠。 四、用心才能看得見 王永慶是如何掘到第一桶金的 王永慶精細、務實的服務方法，使嘉義人都知道在米市馬路盡頭的巷子里，有一個賣好米并送貨上門的王永慶。王永慶的米店，也隨之生意興隆，蒸蒸日上。由于王永慶是主動送貨上門的，要貨到收款，有時碰上顧客手頭緊，一時拿不出錢的，會弄得大家很尷尬。王永慶這一精細的服務令不少顧客深受感動，贏得了很多顧客。 王永慶給顧客送米，并非送到了事，還要幫人家將米倒進米缸里。那么，王永慶是怎樣做的呢？ 每次給新顧客送米，王永慶就細心記下這戶人家米缸的容量，并且問明這家有多少人吃飯，有多少大人、多少小孩，每人飯量如何，據(jù)此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。 四、用心才能看得見 王永慶是如何掘到第一桶金的 送貨上門也有很多細節(jié)工作要做。這一方便顧客的服務措施，大受顧客歡迎。這對于年輕人來說不算什么，但對于一些上了年紀的老年人，就是一個大大的不便了；而當時年輕人整天忙于生計，且工作時間很長，不方便前來買米，買米的任務只能由老年人來承擔。 在提高米質(zhì)見到效果的同時，王永慶在服務上也更進一步。 首先，他帶領兩個弟弟一齊動手，不辭辛苦，不怕麻煩，一點一點地將夾雜在米里的秕糠、砂石之類的雜物撿出來，然后再出售。 怎樣才能打開銷路呢？王永慶感覺到要想米店在市場上立足，自己就必須有一些別人沒做到或做不到的優(yōu)勢才行。 當時，一些老字號的米店分別占據(jù)了周圍大的市場，而王永慶的米店因規(guī)模小、資金少，沒法做大宗買賣；而專門搞零售呢？那些地點好的老字號米店在經(jīng)營批發(fā)的同時，也兼做零售，沒有人愿意到他這一地角偏僻的米店買貨。他的米店開辦最晚，規(guī)模最小，更談不上知名度了，沒有任何優(yōu)勢。當時，小小的嘉義已有米店近 30家，競爭非常激烈。 —— 克勞斯比 四、用心才能看得見 王永慶是如何掘到第一桶金的 王永慶早年因家貧讀不起書，只好去做買賣。 質(zhì)量和服務中的細節(jié)缺陷，使愛立信輸?shù)袅怂鼜奈聪敕艞壍闹袊袌?。但愛立信則采取掩耳盜鈴的方式來解決問題。當時，輕易不表態(tài)的電信管理部門的聲明，證實了此事。 其實，信奉“亡羊補牢”觀念的中國消費者已經(jīng)給了愛立信一次機會，只不過，愛立信沒能好好把握那次機會。愛立信一再地辯解自己的手機沒有問題，而是一些別有用心的人在背后搗鬼?！边@位消費者確切地說出了愛立信存在的問題?！拔业膼哿⑿攀謾C的送話器壞了，送到愛立信的維修部門，很長時間都沒有解決問題；最后，他們告訴我是主板壞了，要花 700塊錢換主板。 三、 1%的錯誤會帶來 100%的失敗 T28手機使愛立信輸?shù)糁袊袌? 2023年，在中國手機市場上，大家去買手機時，都在說愛立信如何如何不好。但自 1998年開始的 3年里，當世界蜂窩電話業(yè)務高速增長時，愛立信的蜂窩電話市場份額卻從 18%迅速降至 5%，即使在中國這個它從未想放棄的市場，其份額也從 1/3左右迅速地滑到了 2%！愛立信在中國的市場銷售額一日千里地從手機銷售頭把交椅跌落，不但退出了銷售三甲，而且還排在了三星、菲利浦，甚至國產(chǎn)手機之后。 要展示完美的自己很難，它需要每一個細節(jié)都要完善；但毀壞自己很容易，只要一個細節(jié)沒注意到，就會給你帶來難以挽回的影響?！? 這件事給了小陳深刻的教訓，從此，他變得細心起來。你應該知道，簡歷實際上代表的是你的個人形象。小姐沉默了一會，告訴他：“其實招聘負責人對你是很滿意的，但你敗在了簡歷上。” 然而，面試過去一周后，小陳依然沒有得到回復。在校讀書時曾身為學校戲劇社骨干社員的小陳，還即興表演了一段小品，贏得面試負責人的嘖嘖稱贊。那份折皺的簡歷夾在一疊整潔的簡歷里，顯得十分刺眼。小陳努力將它弄平整，遞了過去。 輪到小陳時，招聘人員問了小陳三個問題后，便向他要簡歷。 在招聘現(xiàn)場，小陳看中了一家深圳房地產(chǎn)公司的廣告策劃主管崗位。 事情的經(jīng)過是這樣的：參加招聘會的那天早上，小陳不慎碰翻了水杯，將放在桌上的簡歷浸濕了。 細節(jié)能夠表現(xiàn)整體的完美，同樣也會影響和破壞整體的完美。功虧一簣， 1%的錯誤會導致100%的失敗。 三、 1%的錯誤會帶來 100%的失敗 千里之堤，潰于蟻穴 由此看來，白蟻確實可以造成長堤潰決的后果，必須進行科學、細致的觀察和研究，才能防患于未然，任何麻痹和對細節(jié)的忽視都會帶來難以想象的后果。 三、 1%的錯誤會帶來 100%的失敗 千里之堤，潰于蟻穴 長期以來，人們以為這句成語只不過是一句防微杜漸的警世箴言而已，現(xiàn)實生活當中并不存在這樣的事例，但是現(xiàn)在知道“千里長堤，潰于蟻穴”是確確實實存在的。咆哮的河水從螞蟻窩始而滲透，繼而噴射，終于沖決長堤，淹沒了沿岸的大片村莊和田野。老農(nóng)的兒子聽后不以為然地說：那么堅固的長堤，還害怕幾只小小螞蟻嗎？隨即拉著老農(nóng)一起下田了。一天，有個老農(nóng)偶爾發(fā)現(xiàn)螞蟻窩一下子猛增了許多。而在豐田公司，生產(chǎn)過程就像設計的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進行安裝，檢查質(zhì)量 …… 這一切都是在完美的環(huán)境中進行的。豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍：每個動作都有明確的目的，沒有懶散現(xiàn)象。 二、沒有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 日本汽車與美國汽車的較量 觀看運行中的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)就像看一件賞心悅目的表演。例如在多數(shù)工廠，工人往往努力超產(chǎn)，因為他們一旦達到指標就可以輕松了，結(jié)果工作流程忽高忽低。 5歲的孩子都能拉動這根繩，但是在豐田的工廠里，工人被灌輸?shù)恼軐W是，拉動這根繩子是一種恥辱，所以人人都仔細操作，不使生產(chǎn)線出現(xiàn)問題，所以那根繩子潛在的意義遠遠大于它的實際作用。達普里萊把豐田生產(chǎn)方式描述為 3個層次：技術、制度和哲學。從概念上講，豐田生產(chǎn)體系并不復雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會使人流汗、流淚、流血 。 通用、福特和克萊斯勒都零打碎敲地采用了其中一些內(nèi)容，本田公司的生產(chǎn)體系在許多方面非常類似豐田生產(chǎn)體系，但是誰也趕不上它們的大師。 二、沒有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 日本汽車與美國汽車的較量 日本的這種先進生產(chǎn)方式目前已為各國所效仿，就連美國人也不得不放下架子來參觀和學習曾經(jīng)是自己學生的日本人。這其中的每一個環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)之間的銜接都是經(jīng)過精心籌化和計算的。在汽車的生產(chǎn)中，日本創(chuàng)造出了“精細生產(chǎn)方式”。 1999年，豐田公司在日本占據(jù)的市場份額從 38％增加到 40％以上，豐田還占據(jù)了東南亞 21％的市場，差不多是最接近它的三菱汽車公司的兩倍。當年豐田汽車在美國銷售達 3000多輛，是上年的 9倍多。有一個關于科挪娜的廣告宣傳片是這樣的：一輛科挪娜汽車沖破圍欄騰空而起，翻了幾個滾后穩(wěn)穩(wěn)落地，然后繼續(xù)向前開。直到該車在美國市場推出時，豐田公司才在報上刊登了他們對美國家庭的研究報告，并向那戶人家致歉，同時表示感謝。此后不久，豐田公司就推出了針對當今美國家庭需求而設計的價廉物美的旅行車，大受歡迎。奇怪的是，這位日本人除了學習以外，每天都在做筆記，美國人居家生活的各種細節(jié)，包括吃什么食物、看什么電視節(jié)目等，全在記錄之列。豐田汽車公司為了設計出適應美國人使用的汽車，曾派人到美國用戶家中去調(diào)查。日本間諜不但摸清了清軍的兵力布置情況，甚至將旅順城的地理情況也調(diào)查得非常詳細：不但標注了城內(nèi)有多少條街道，而且每條街道有多寬，能并行多少輛馬車等詳細情況都弄得一清二楚。 那么，后起的日本汽車憑什么能與美國較量呢？ 憑借著一種精細的精神 。而在上述榮華雞所留下的資料中，我們只看到了一些“口號性”的東西，而看不到 任何值得稱道的細節(jié) 。利用振興民族經(jīng)濟等一些噱頭，確實使不少中式快餐店一夜揚名。于是，一些媒體便以“洋雞土雞大戰(zhàn)”為題，宣傳“榮華雞創(chuàng)出了一條弘揚國貨，敢與洋貨比高低，敢于選擇世界上快餐業(yè)的佼佼者 —— 美國肯德基作為競爭對手，體現(xiàn)了中國人不甘落后，勇于進取的氣魄和勇氣。這些培訓，不僅提高了員工的工作技能，同時還豐富和完善了員工的知識結(jié)構(gòu)以及個性發(fā)展。例如，餐廳服務員新進公司時，每人平均有２００小時的“新員工培訓計劃”，對加盟店的經(jīng)理培訓更是長達２０周時間。 在肯德基就餐的那種休閑、消遣的感覺在榮華雞那里就感覺不到。 二、沒有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 榮華雞為什么干不過肯德基 到肯德基不只是吃飯 一個成熟的快餐企業(yè)，除了提供美味的食品外，還應向客人提供舒適的就餐環(huán)境和溫馨的服務。 “冠軍計劃”有非常詳盡、可操作性極強的細節(jié)，保證了肯德基在世界各地每一處餐廳都能嚴格執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作，從而保證了它的服務質(zhì)量。 二、沒有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 榮華雞為什么干不過肯德基 肯德基的冠軍計劃 肯德基曾在全球推廣“ CHAMPS”冠軍計劃，該計劃是肯德基取得成功業(yè)績的主要精髓之一。比如肯德基規(guī)定它的雞只能養(yǎng)到七星期，一定要殺，到第八星期雖然肉長得最多，但肉的質(zhì)量就太老。 二、沒有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 榮華雞為什么干不過肯德基 肯德基的真正優(yōu)勢在于其產(chǎn)品背后的一套嚴格的管理制度。 榮華雞失敗以后，創(chuàng)立榮華雞的新亞集團的領導層對經(jīng)營方式、競爭優(yōu)勢進行了一番反思?！秮喼拗芸?2023年4月刊登了世界著名調(diào)研公司 AC尼爾森公司在中國 30個城市所做的一份調(diào)查，在“顧客最?；蓊櫋钡膰H品牌中，肯德基排名第一，超過了可口可樂等國際著名品牌。雄心勃勃的肯德基在中國發(fā)展的速度甚至超過了實力雄厚的麥當勞。 可是，隨著時光的慢慢推移，“榮華雞”在與肯德基的較量中逐漸落入下風，到了 2023年，隨著“榮華雞”快餐店從北京安定門撤出，“榮華雞”為期 6年的闖蕩京城的生涯，劃上了一個不太圓滿的句號，在與肯德基的大戰(zhàn)中落荒而逃。 中國人決不乏聰明才智，缺的就是對“精細”的執(zhí)著。關鍵在于長期養(yǎng)成的對待工作的認真和精細。結(jié)果二號線運營成本遠遠高于一號線，至今尚未實現(xiàn)收支平衡。 二、沒有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 上海地鐵二號線和一號線的差距 有一位名人說過：“項目管理更多地體現(xiàn)在細節(jié)的管理，細到每個設計、每次改動、每天操作。一號線的站臺設計寬闊，上下車都很方便，而當你轉(zhuǎn)入二號線后，就感到窄窄的讓人難受，尤其遇到上下班高峰期。地面全部用同一色的磁磚，乘客一不注意就靠近軌道，危險！地鐵公司不得不安排專人來提醒乘客注意安全。在北京、廣州地鐵都發(fā)生過乘客掉下站臺的危險事件。想想看，一條地鐵增加點轉(zhuǎn)彎出口，省下了多少電，每天又省下了多少運營成本。 上海地鐵二號線和一號線的差距 對出口轉(zhuǎn)彎的作用沒有理解 德國設計師根據(jù)地形、地勢，在每一個地鐵出口處都設計了一個轉(zhuǎn)彎，這樣做不是增加出入口的麻煩嗎？不是增加了施工成本嗎？當二號線地鐵投入使用后，人們才發(fā)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)彎的奧秘。就是這三級臺階，在下雨天可以阻擋雨水倒灌，從而減輕地鐵的防洪壓力。 二、沒有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 上海地鐵二號線和一號線的差距 三級臺階的作用 上海地處華東，地勢平均高出海