【正文】 ，研究開發(fā)計劃，生產(chǎn)計劃（含質(zhì)量計劃、成本計劃），銷售計劃，基建技改計劃，組織發(fā)展與企業(yè)改革計劃。 24 控制系統(tǒng)與生產(chǎn)流程 外部環(huán)境 集團與公司的戰(zhàn)略目標 預算管理 薪酬系統(tǒng) 規(guī)章制度 統(tǒng)計報告 部門產(chǎn)出 生產(chǎn)過程 —— 任務活動 資源投入 25 主要職能部門設置 人力資源部 規(guī)劃發(fā)展部 財務部 總經(jīng)辦 項目開發(fā)小組 研發(fā)中心 戰(zhàn)略研究室 信息中心 小車隊 秘書處 公共關系科 法律科 財務科 證券科 結算中心 審計科 績效考評科 培訓中心 安全保衛(wèi)科 勞動人事科 綜合計劃部 工程預算科 統(tǒng)計科 計劃科 26 職能部門設置 —— 總經(jīng)辦 職責 （ 1）負責公司與政府部門、社區(qū)及相關各方的關系協(xié)調(diào)； （ 2）協(xié)調(diào)、處理公司內(nèi)外的法律事項； （ 3）協(xié)助總經(jīng)理處理各種日常事務； 27 職能部門設置 —— 專家顧問組 由外部聘請的專家顧問組成，可以是臨時性的，也可以是長期性的，不定期地進行會晤，具體職能如下： 1. 為董事會和總經(jīng)理的決策方案提供意見及建議； 2. 針對企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的各類問題，提出建議性對策； 3. 就重大投資和新建項目的可行性提供建議； 4. 協(xié)助處理與政府、其他企業(yè)和社會各界的關系。 3. 薪酬系統(tǒng) 目標和業(yè)績考核 ， 管理者評估 ， 以提高工作績效 ， 達到目標 ， 過程控制 。 22 決策系統(tǒng)設計 1 23 管理控制系統(tǒng)設計 1. 預算管理 資金運用 、 原材料使用 、 成本等 投入控制 ， 設定年度預算計劃 ， 每季 /月控制 。 4. 按流程劃分業(yè)務部門的好處 。 2. 加強計劃職能 。 4. 。 2. 職能部門設置簡化集中 。 3. 對其它投資 ， 由投資管理公司統(tǒng)一管理 ， 獲取資本收益 。 2. 產(chǎn)權隸屬與組織管理分開 。 目前 ， 在集團與其子公司之間暫不設板塊管理機構 ， 短期內(nèi)先采取托管的方式進行整合 。 5. 將投資權集中到集團公司，以避免投資領域過寬，縮小投資風險。 6. 組織設計與信息系統(tǒng)建設結合。 4. 責、權、利相統(tǒng)一。 2. 集中控制，分權管理。 6. 規(guī)定管理 崗位人員的職務工資和獎勵級差 。對每個管理崗位進行工作分析，規(guī)定輸入與輸出的業(yè)務名稱、時間、數(shù)量、表格、實物、信息等，并尋找出該崗位最優(yōu)化的管理操作程序，用工作規(guī)范將其固定下來。由崗位組成科室，由科室組成管理系統(tǒng)。 3. 按照優(yōu)化管理業(yè)務流程 設計管理崗位 。將總體業(yè)務流程達到最優(yōu)化，這是組織設計的出發(fā)點。 3. 集權管理的問題是：集聚著權利的群體工作強度太大 ， 下面的事務集中到一起進行管理 ， 增加了復雜性和管理的難度；而下面沒有權利的單位則感覺到?jīng)]有足夠的自主性 ， 因而積極性不足 。 2. 由于歷史形成的人治管理 、 集權管理 ， 雖然每個部門都有權責規(guī)范 ， 但執(zhí)行上難以保證完全按制度進行 。 1. 一些職能部門的主要精力花在對下屬工廠 /單位的事中控制上 ， 相反 ， 由于這些具體事務性工作消耗太多時間 ， 管理職能履行得不夠 。 3. 沱牌股份公司有一些下屬控股和參股的公司 ， 但沒有相應的部門來管理這部分投資 ， 而是有總經(jīng)理 /副總經(jīng)理在分管 ， 這種人治而非法治的現(xiàn)象在公司組織中隨處可見 。 2. 雖然長期以來為適應經(jīng)營環(huán)境變化作過一些短期的 、 局部的調(diào)整 （ 如企業(yè)形象管理中心 ） ， 但由于沒有統(tǒng)一規(guī)劃和重新設計 ， 組織職能呈現(xiàn)出打補丁的痕跡 ， 在計劃 、 決策 、 控制等機制上存在比較明顯缺陷 。 11 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 六 、 部門設置 、 職能分工存在不明確 、 不合理現(xiàn)象 。 3. 沱牌近年來盡管銷售量保持了較大幅度的平穩(wěn)增長 ， 但銷售額卻增長乏力 ， 收入持平和成本增加直接導致利潤逐年下滑 ， 導致危機出現(xiàn)的直接原因就是重銷售 （ 量 ） ， 輕營銷 （ 利 ） 。 1. 雖然沱牌公司的白酒銷售量近年來保持了較高的增長速度 ， 但仍然沒有實現(xiàn)從銷售到營銷的轉(zhuǎn)變 ， 從觀念上到職能管理上都缺乏重視 。 缺乏充分的信息支持 ， 極易造成各級決策者進行決策時的信息屏蔽 ， 使決策缺乏充分的分析論證 ， 公司管理的決策信息化任重而道遠 。 1. 整體上 ， 企業(yè)并缺乏嚴格 、 理性 、 科學的決策機制 ， 大部分重要決策由總經(jīng)理一個人拍板 ， 沒有形成高層集體討論 、 共同決策的機制 。 同時由于大多數(shù)部門目標的制定 、 認識和貫徹不夠全面 ， 影響了公司的增長速度 。 集團面臨同樣的問題 ， 但作為大型的制造銷售型企業(yè) ，股份公司的計劃管理問題更加凸顯和嚴重 。 集團也存在同樣的問題 。 8 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 三 、 缺乏完善的計劃機制 。 3. 與此同時 ， 酒業(yè)作為集團的主業(yè) ， 沒有為其營造出獨立的經(jīng)營環(huán)境 ， 這樣酒業(yè)的主體地位將難以體現(xiàn) ， 并將不可避免的影響股份公司經(jīng)營積極性 ，只是在目前集團的地位沒有股份公司突出 ， 矛盾得以隱藏 。 1. 集團與股份公司的職能部門雖然在形式上已經(jīng)分開 ， 但實際上是一套人馬 ，兩塊牌子 ， 二者的組織間存在職責界定不清 ， 人員責任模糊等情況 ， 自然就缺乏企業(yè)集團的經(jīng)營和控制體制 。如包裝制品企業(yè)，銷售貿(mào)易企業(yè)等。這種結構沒有將相近或同類業(yè)務統(tǒng)一管理，對管理效率有一定跗面影響。 2. 與上述業(yè)務對應有四個實體：四川沱牌曲酒股份有限公司（白酒）、四川沱牌藥業(yè)有限公司（制藥）、吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)有限公司（酒精釀造和農(nóng)業(yè)一體化）、上海復旦沱牌生物技術有限公司（生物技術）。 5 沱牌組織現(xiàn)狀及產(chǎn)權隸屬關系 四川沱牌集團有限公司 資財部 勞人部 辦公室 審計部 吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)有限公司