【正文】 對(duì)各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級(jí)評(píng)定。 ③ 廣泛收集有關(guān)工作的特征以及需要的各種數(shù)據(jù)。具體工作如下： ① 編制各種調(diào)查問卷和提綱。 （ 2）調(diào)查階段 。 ⑤ 確定調(diào)查和分析對(duì)象的樣本，同時(shí)考慮樣本的代表性。 ③ 與工作分析有關(guān)的工作員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們作好心理準(zhǔn)備。具體工作如下： ① 明確工作分析的意義、目的、方法、步驟。 （ 1）準(zhǔn)備階段 。 2．進(jìn)行崗位分析 崗位分析是一個(gè)全面的評(píng)價(jià)過程，這個(gè)過程可以分為四個(gè)階段：準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析 階段和完成階段。因而還需要有其他一些資料的補(bǔ)充。為此，分析人員通常從組織結(jié)構(gòu)和工作程序圖入手調(diào)查，工作程序圖可以幫助分析人員了解工作過程。由于企業(yè)沒有現(xiàn)成的觀察樣本，所以只能借助專家的經(jīng)驗(yàn)來規(guī)劃未來希望看到的職位 狀態(tài)。不足之處是：所需花費(fèi)時(shí)間較多，反饋周期較長，工作任務(wù)量大。訪談對(duì)象最好是從事該項(xiàng)工作 的關(guān)鍵人員或比所需要了解崗位高一個(gè)層次的崗位工作人員，這樣反映問題比較全面、客 觀。 該方法適用于高水平、復(fù)雜工作的分析。 其優(yōu)點(diǎn)是：如果記錄很詳細(xì)，那么經(jīng)常會(huì)提示一些其他方法無法獲得或者觀察不到的細(xì)節(jié)。當(dāng)然參與法也有缺點(diǎn)，由于分析人員本身的知識(shí)與技術(shù)的局限性，其運(yùn)用范 圍有限，只適用于較為簡單的工作崗位分析。 與其他方法相比，參與法的優(yōu)勢是可獲得崗位要求的第一手真實(shí)、可靠的數(shù)據(jù)資料。 該方法適用于同一職位員工較多，或者職位工作內(nèi)容過于繁雜的工作。同時(shí)，通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。采用關(guān)鍵事件法進(jìn)行崗位分析時(shí)，應(yīng)注意三個(gè)問題：一是調(diào)查期限不宜過短；二是關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足夠說明問題，事件數(shù)目不能太少；三是正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。 4．關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關(guān)人員描述能反映其績 效好壞的“關(guān)鍵事件”，即對(duì)崗位工作任務(wù)造成顯著影響的事件，將其歸納分類，對(duì)崗位工作有一個(gè)全面的了解。不適合長時(shí)間的心理素質(zhì)的分析。 采用觀察法進(jìn)行崗位分析的結(jié)果比較客觀、準(zhǔn)確，但需要崗位分析人員具備較高的素質(zhì)。 ③ 觀察前應(yīng)確定觀察計(jì)劃，計(jì)劃工作中應(yīng)含有觀察提綱、觀察內(nèi)容、觀察時(shí)刻、觀察位置等。 ② 觀察人員在觀察時(shí)盡量不要引起被觀察者的注意。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進(jìn)行該項(xiàng)工作的觀察。 （ 3）工作表演法 。比如行政文員，他需要在每年年終時(shí)籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會(huì)。 （ 2）階段觀察法 。直接觀察適用于工作周期很短的職位。觀察法又分為： （ 1）直接觀察法 。 ??? 學(xué)習(xí)情境 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位分析 17 17 3．觀察法 觀察法就是崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關(guān)工作的內(nèi)容、方法、程序、設(shè)備、工 作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結(jié)果的過程。 （ 4）要求按工作重要性程度排列 。 （ 2）建立融洽的氣氛 。訪談法分為個(gè)體訪談和群體訪談。訪談對(duì)象包括：該職位的任職者；對(duì)工作較為熟悉的直接主管人員；與該職位工作聯(lián)系比較密切的工作人員；任職者的下屬。 如果事先已請(qǐng)?zhí)顚懻邔?nèi)容轉(zhuǎn)換成計(jì)算機(jī)檔案，則崗位分析員只需以原檔案進(jìn)行修改即可，不需再花費(fèi)許多時(shí)間將問卷內(nèi)容轉(zhuǎn)換成計(jì)算機(jī)文書文件，且只要資料確認(rèn)無誤，即可完成職務(wù)說明書的撰寫。 （ 4）問卷回收及整理。 （ 3）填答說明與解釋。 （ 2）問卷發(fā)放。 問卷調(diào)查法的具體實(shí)施步驟是： （ 1）問卷設(shè)計(jì)。開放型：由被調(diào)查人根據(jù)問題自由回答。問卷調(diào)查的關(guān)鍵是問卷設(shè)計(jì)。 二、崗位分析的方法 崗位分析的方法有很多種，此處重點(diǎn)介紹幾種常用的崗位分析方法。 ??? 學(xué)習(xí)情境 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位分析 15 15 What qualifications：從事這項(xiàng)工作的雇員應(yīng)該具備的資質(zhì)條件。 When：工作 任務(wù)要求在什么時(shí)間完成。這里的顧客不僅指外部的客戶，也可以是企業(yè)內(nèi)部的員工，包括與從事該工作有直接關(guān)系的人：直接上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶等。 What：雇員要完成的工作任務(wù)當(dāng)中，哪些是屬于體力勞動(dòng)的范疇、哪些又是屬于 腦 力勞動(dòng)的范疇。 知識(shí)鏈接 一、崗位分析 崗位分析，指對(duì)某項(xiàng)工作進(jìn)行完整的描述或說明，以便為人力資源管理活動(dòng)提供有關(guān)崗位方面的信息，而進(jìn)行一系列崗位信息的收集、分析和綜合的人力資源管理的基礎(chǔ)性活動(dòng)。 任務(wù)分析 在上述案例中，雖然崗位說明書不能準(zhǔn)確無誤地界定出招聘崗位所要求的職責(zé)與技能，但是，人力資源部經(jīng)理老陳沒有崗位說明書的幫助，就很難 確定出所需崗位應(yīng)該具備何種專業(yè)技能?！? 任 務(wù) 1：分析老陳招聘到的人才不能勝任相關(guān)崗位的主要原因。 在聽完小 王描述機(jī)械操作工作所需的技能以及從業(yè)人員需要履行的職責(zé)后，老陳喜形于色地說道：“我想我們現(xiàn)在能夠?qū)懗鲆环轀?zhǔn)確描述該項(xiàng)工作的崗位說明書，并且用這份崗位說明書作為指導(dǎo)，一定能夠找到你所需要的合適人選。例如，崗位說明書要求從業(yè)人員具備舊式鉆探機(jī)的工作經(jīng)驗(yàn)，而實(shí)際工作卻已經(jīng)采用了應(yīng)用最新技術(shù)的數(shù)控機(jī)床。” 聞聽此言，老陳二話沒說，為小王拿來崗位說明書?！? “符合崗位說明書的要求？”小王頗為驚訝地回答道，“我要找的是那種一錄用， 就能夠直接上手做事的人；而你送給我的人，都不能夠勝任實(shí)際操作工作，并不是我所要找的人。與此同時(shí)，總部賦予子公司獨(dú)立經(jīng)營、生產(chǎn)自主權(quán)，總部的相應(yīng)功能一次性弱化，相關(guān)部門得到 撤并。此時(shí)，恰逢國家進(jìn)一步要求企業(yè)改制，而且 Y 企業(yè)又是國資退出的對(duì)象，于是 Y 企業(yè)沒有繼續(xù)演化為“業(yè)務(wù)部門類公司管理”的強(qiáng)分權(quán)模式，而是直接對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行改制，把業(yè)務(wù)部門分別改制 為子公司。 南京某安全和環(huán)保工程公司（以下用“ Y企業(yè)”代稱），原有 10個(gè)二級(jí)業(yè)務(wù)部門，在經(jīng)營上采取“雙重經(jīng)營”的模式，即以公司層面的經(jīng)營為主，以各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營參與為輔。到 1996 年， M 企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了重組，并重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)：將 7個(gè)車間重組為 5個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品部門，并分別稱為事業(yè)部；取消了市 場部、生產(chǎn)管理部、技術(shù)質(zhì)量部，相應(yīng)工作和權(quán)利下放給各事業(yè)部，總部僅保留了原辦公室、人事部和財(cái)務(wù)部，并增設(shè)綜合管理部，負(fù)責(zé)一般性的協(xié)調(diào)和統(tǒng)計(jì)工作。但因?yàn)橛唵沃饕怯筛鬈囬g自己爭取來的，總部也在生產(chǎn)及質(zhì)量管理等方面逐漸失去實(shí)際控制。隨著市場競爭的加劇，市場部的訂單不能滿足生產(chǎn)的需要，于是個(gè)別車間依靠自己的力量，在市場上拉零活。 ??? 學(xué)習(xí)情境 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位分析 13 13 案例分析 簡單化分權(quán)的陷阱 上海某化工生產(chǎn)企業(yè)（以下用“ M企業(yè)”代稱），是一個(gè)年產(chǎn)值 ，下面有 5個(gè)“事業(yè)部”（實(shí)際上是以車間為主體的小業(yè)務(wù)部）。 思考與討論 1．在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，如何平衡管理幅度與管理層次？ 2． 談?wù)勀銓?duì)我國傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)改革方向的思考。例如，一個(gè)設(shè)計(jì)工程師也許既要向工程經(jīng)理匯報(bào)，又要向負(fù)責(zé)審核和管理的首席工程師匯報(bào)，這種類型的組織叫做“矩陣組 織”。用水平直線或垂直線表示直接權(quán)力，用點(diǎn)線表示間接權(quán)力。用垂直線描述不同等級(jí)的相關(guān)工作，用水平線描述相似等級(jí)的工作。在一個(gè)矩形框里描述組織各部門的職務(wù)。不要先寫組織中的人員名稱，首先要確定職能，然后再將負(fù)有相應(yīng)責(zé)任的人名填上去。用職務(wù)名稱來描述工作水平和職能，如 “ 主管 ” 是不 明確 的，要盡可能說明責(zé)任，如 “ 行政主管 ” ；含義較明朗的，不必進(jìn)一步闡明，如 “ 總經(jīng)理 ” 或 “ 秘書 ” 。盡量使圖表簡潔清楚，強(qiáng)調(diào)主要機(jī)構(gòu)。確定圖表的范圍，是一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)部門、一個(gè)地區(qū)，還是整個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)圖。該圖描述了企業(yè)中各項(xiàng)工作的關(guān)系，同時(shí)也是管理體制和管理模式的反映，如圖 17 所示。該種 組織結(jié)構(gòu)形式適合于規(guī)模巨大的跨國公司或跨地區(qū)公司。 （ 3）按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu) —— 地區(qū)利潤中心。主要包括： （ 1）按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部 —— 產(chǎn)品事業(yè)利潤中心。它的組織結(jié)構(gòu)如圖 16 所示。 它適用于設(shè)計(jì)、研制等創(chuàng)新型企業(yè)，如軍工、航空航天工業(yè)的企業(yè)。 （ 3）缺點(diǎn)。加強(qiáng)了各職能部門間的橫向聯(lián)系， 便于集中各類專門人才加速完成某一特定項(xiàng)目，有利于提高成員的積極性。橫向系統(tǒng)的項(xiàng)目組所需工作人員從各職能部門抽調(diào)，這些人既接受本職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，又接受項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)，一旦某一項(xiàng)目完成，該項(xiàng)目組就撤銷，人員仍回到原職能部門。 ??? 學(xué)習(xí)情境 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位分析 10 10 廠長 職能部門 職能部門 職能部門 車間 車間 A 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 B 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 C 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 D 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 圖 15 矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖 （ 1）特點(diǎn)。 它一般適用于生產(chǎn)過程具有連續(xù)性的大型企業(yè)，如鋼鐵聯(lián)合公司、化工公司等，這些企業(yè)由于規(guī)模過于龐大，不 宜 采用集權(quán)的直線職能制，而其本身生產(chǎn)過程的連 續(xù)性又使經(jīng)營活動(dòng)的整體性很強(qiáng)且不宜采用分權(quán)的事業(yè)部制。 （ 3）缺點(diǎn)。 （ 2）優(yōu)點(diǎn)。 它 并不是真實(shí)地在企業(yè)中實(shí)行分散管理，而是進(jìn)行模擬式獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú) 核算 ，以達(dá)到改善經(jīng)營管理的目的。 5．模擬分散管理制 模擬分散管理制又叫模擬事業(yè)部制，是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種組織結(jié) 構(gòu)。各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義和短期行為；資源的相互調(diào)劑會(huì)與既得利益發(fā)生矛盾；人員調(diào)動(dòng)、技術(shù)及管理方法的交流會(huì)遇到阻力；企業(yè)和各事業(yè)部都設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)容易重疊， 且 費(fèi)用增大。有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性，事業(yè)部有一定經(jīng)營自主權(quán)，可以較快地對(duì)市場做出反應(yīng)，一定程度上增強(qiáng)了 適應(yīng)性和競爭力；同一產(chǎn)品或同一地區(qū)的產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售等一條龍業(yè)務(wù)屬于同一主管，便于綜合協(xié)調(diào)，也有利于培 養(yǎng) 有整體領(lǐng)導(dǎo)能力的高級(jí)人才；公司最高管理層可以從日常事務(wù)中擺脫出來，集中精力研究重大戰(zhàn)略問題。每個(gè)經(jīng)營事業(yè)部是一個(gè)利潤中心，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，獨(dú)立核算 、 自負(fù)盈虧。 ??? 學(xué)習(xí)情境 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位分析 9 9 總經(jīng)理 職能部門 職能部門 職能部門 事業(yè)部 事業(yè)部 工程 會(huì)計(jì) 銷售 工廠 工廠 事業(yè)部 生產(chǎn) 工廠 職能部門 圖 14 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖 （ 1）特 點(diǎn)。 4．事業(yè)部制 事業(yè)部制是目前國外大型企業(yè)通常采用的一種組織結(jié)構(gòu)。職能機(jī)構(gòu)和人員的權(quán)利、責(zé)任究竟應(yīng)該占多大比例，管理者不易把握。各級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因此能夠?qū)Ρ静块T進(jìn)行有效的指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理比較復(fù)雜和細(xì)致的特點(diǎn)；而且每一級(jí)又都是由直線領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一指揮，滿足了企業(yè)組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則。直線機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決策權(quán)，對(duì)下屬有指揮和命令的權(quán)力，對(duì)自己部門的工作要負(fù)全面責(zé)任；而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，對(duì)直線部門下級(jí)沒有指揮和命令的權(quán)力，只能提供建議和在業(yè)務(wù)上進(jìn)行指導(dǎo)。 總經(jīng)理 銷售部 工程部 人事部 財(cái)務(wù)部 一分公司 四分公司 三分公司 二分公司 生產(chǎn)部 圖 13 直線職能式組織結(jié)構(gòu)圖 （ 1）特點(diǎn)。政出多門，多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理混亂，協(xié)調(diào)困難，導(dǎo)致下屬無所適從；上層領(lǐng)導(dǎo)與基層脫節(jié)，信息不暢。不同的管理職能部門行使不同的管理職權(quán)，管理分工細(xì)化，從而能大大提高管理的專業(yè)化程度，能夠適應(yīng)日益復(fù)雜的管理需要。各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)發(fā)布命令，下級(jí)都要服從各職能部門的指揮。 （ 1）特點(diǎn)。 2．職能制 職能制組織結(jié)構(gòu) 與直線制恰恰相反。在規(guī)模較大、管理比較復(fù)雜的企業(yè)中，主管人員難以具備足夠的知識(shí)和精力來勝任全面的管理，因而不能適應(yīng)日益復(fù)雜的管理需要。 （ 3）缺點(diǎn)。 （ 2）優(yōu)點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)的職能都由企業(yè)各級(jí)主管一人執(zhí)行，上下級(jí)權(quán)責(zé)關(guān)系呈一條直線。 1．直線制 直線制是企業(yè)發(fā)展初期一種最簡單的組織結(jié)構(gòu)，如圖 11 所示。 以上 5 個(gè)步驟，既有區(qū)別又有聯(lián)系，必須經(jīng)過反復(fù)的綜合平衡、不斷 地 修正 ， 才能獲得最佳效果。崗位是保證整個(gè)流程實(shí)施的基本環(huán)節(jié)，應(yīng)該先有優(yōu)化流程，后有崗位，再組織車間、科室，而不是倒過來。 ??? 學(xué)習(xí)情境 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位分析 7 7 5．設(shè)計(jì)控制業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu) 這是指按照流程的連續(xù)程度和工作量的大小，來確定崗位形成的各級(jí)組 織結(jié)構(gòu)。人員素質(zhì)與人員數(shù)量在一定條件下成反比。 定量就是確定本崗位需用人員的數(shù)量。人員素質(zhì)的要求主要根據(jù)崗位業(yè)務(wù)內(nèi)容的要求來確定。 4．崗位人員的定質(zhì)與定量 定 質(zhì)就是確定本崗位需要使用的人員的素質(zhì)。 3．規(guī)定崗位的輸入、輸出和轉(zhuǎn)換 崗位是工作的轉(zhuǎn)換器，就是把輸入的業(yè)務(wù)，經(jīng)過加工轉(zhuǎn)換為新的業(yè)務(wù)輸出。由崗位組成車間、科室，再由車 間、科室組成各個(gè)子系統(tǒng)，進(jìn)而由子系統(tǒng)組成全企業(yè)的總體結(jié)構(gòu)。首先，要優(yōu)化設(shè)計(jì)的是主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，使產(chǎn)品形成的全過程周期最短 、 效益最高 ；其次， 圍繞主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，設(shè)計(jì)保證業(yè)務(wù)流程；最后，進(jìn)行各種業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化。 業(yè)務(wù)流程包括主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程和保證業(yè)務(wù)流程。因此，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，首先要對(duì)流程進(jìn)行分析對(duì)比 、 擇優(yōu)確定，即優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。 企業(yè)實(shí)現(xiàn) 同一目標(biāo)，可以有不同的流程。 業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)在正常情況下，不斷循環(huán)流動(dòng)的程序或過程。 組織結(jié)