【正文】 業(yè)用薪資換取員工的努力、學(xué)識(shí)、時(shí)間、技能、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造力及他們所創(chuàng)造的績效。以上這些問題，在很多企業(yè)中已經(jīng)成為制約起發(fā)展的重要原因。很多人習(xí)慣于計(jì)劃體制下的分配模式，一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)行業(yè)、乃至去那國都得按一種方式分配，任何不同的分配方式都可能被視為錯(cuò)誤而遭非議和排斥。獎(jiǎng)金在相當(dāng)大程度上已經(jīng)失去了獎(jiǎng)勵(lì)的意義，變成了固定的附加工資。上班拿錢以成天經(jīng)地義。但是，許多企業(yè)的勞資主管對(duì)工資的認(rèn)識(shí)存在著不少混亂和誤區(qū)，實(shí)踐中也存在不少問題。只有當(dāng)大多數(shù)員工都能認(rèn)識(shí)到績效考核對(duì)企業(yè)和自身的價(jià)值的時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部就會(huì)形成愿意接受考核的氛圍，績效考核方案本身才能真正達(dá)到上下同欲者勝的良好運(yùn)行狀態(tài)。 人和：上下同欲者勝 績效考核的實(shí)施首先要得到高層的支持，甚至需要相關(guān)高層人員的直接介入和推動(dòng)，因?yàn)橐粋€(gè)好的績效考核方案是一定要體現(xiàn)高層的價(jià)值取向的。 企業(yè)的人力資源管理是個(gè)完整的體系，我們不能將各項(xiàng)工作隔離開來，也不可以機(jī)械地使各項(xiàng)工作齊頭并進(jìn)，而必須在充分考慮各項(xiàng)工作相互之間邏輯性的前提下，按部就班地加以開展運(yùn)行。比如，如果企業(yè)沒有花大力氣去進(jìn)行工作分析編制職位說明書，以明確各部門、各崗位職責(zé)體系的話，那么將無法通過對(duì)各崗位的工作產(chǎn)出分析提煉出關(guān)鍵績效指標(biāo)。究其原因，往往是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部缺乏有效的基礎(chǔ)規(guī)范化管理平臺(tái)，職責(zé)界定不清、流程運(yùn)行不暢、規(guī)范執(zhí)行不力，成為快速成長型企業(yè)的管理通病。因此，績效考核的順暢運(yùn)行必須和目標(biāo)管理體系相配套，同樣，目標(biāo)管理體系的最終效果也將依賴于績效考核的運(yùn)行狀況。 企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，還必須建立一套完整有效的目標(biāo)管理（MBO，Management　By　Object）體系，目標(biāo)管理和績效考核是一對(duì)孿生姊妹，是企業(yè)管理PDCA完整循環(huán)中必不可少的兩個(gè)部分。 天時(shí)：明確的戰(zhàn)略方向，有效的目標(biāo)管理體系 企業(yè)進(jìn)入快速成長期后，是否能夠把握住成功之道，制定出清晰的戰(zhàn)略方向，將直接決定績效考核是否能夠有的放矢，達(dá)到改進(jìn)績效的有效作用。 成功實(shí)施必備條件 企業(yè)在明確績效考核導(dǎo)入時(shí)機(jī)后，還需要考察確保其成功實(shí)施的幾項(xiàng)必備條件。當(dāng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，員工人數(shù)不斷增多，組織結(jié)構(gòu)不斷壯大，企業(yè)老板無法再去認(rèn)識(shí)每個(gè)員工，更不可能去清晰評(píng)價(jià)每個(gè)員工對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，老板再也不可能根據(jù)自己的判斷去親自發(fā)放員工工資了，這時(shí)就需要將他手中的工資發(fā)放權(quán)轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)移到人力資源管理職能部門，而人力資源管理部門又憑什么代表老板的意志來判斷每個(gè)人的價(jià)值大小呢？這就需要在組織內(nèi)部制定出既能夠代表企業(yè)高層價(jià)值取向又可以得到組織成員公認(rèn)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，以一套理性的管理權(quán)威來取代原有的老板個(gè)人權(quán)威，使企業(yè)從創(chuàng)業(yè)初期的人治逐漸走向法治。 選準(zhǔn)最佳導(dǎo)入時(shí)機(jī) 在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)主要是其外部經(jīng)營工作，努力創(chuàng)造有利于自身生存和發(fā)展的良好市場(chǎng)環(huán)境，而此時(shí)的內(nèi)部管理相對(duì)而言就比較簡單。于是，老總要求必須拉開層次，提出用末位淘汰的負(fù)激勵(lì)手段，結(jié)果到了年底原來每年一次的員工選優(yōu)總結(jié)大會(huì)就成了評(píng)差淘汰大會(huì)了，企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系一下子降到冰點(diǎn)，員工之間人人自危、相互猜疑、相互指責(zé)，管理層也只能花費(fèi)大量的精力去處理考核所帶來的怨言和糾紛。 績效考核就像一把雙刃劍，企業(yè)需要它的管理支持，但更應(yīng)該在實(shí)施前以審慎的態(tài)度考察自身是否具備導(dǎo)入績效考核體系的基本條件，否則這項(xiàng)原本對(duì)企業(yè)十分有價(jià)值的工作也會(huì)帶來很大的負(fù)效應(yīng)。一方面，管理者都普遍認(rèn)識(shí)到，績效考核作為動(dòng)態(tài)工資的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，是企業(yè)人力資源價(jià)值循環(huán)體系的重要環(huán)節(jié)，一個(gè)企業(yè)如果要實(shí)現(xiàn)酬適其需，人盡其力的良好狀態(tài)，必須具備行之有效的考核體系，在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建起公正合理并且具有激勵(lì)性的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制?？冃Э己税üぷ鹘Y(jié)果考核和工作行為評(píng)價(jià)兩個(gè)方面，其中，工作結(jié)果考核是對(duì)考核期內(nèi)員工工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測(cè)量和評(píng)價(jià)，一般由員工的直接上級(jí)按照績效合同中的績效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的每一個(gè)工作目標(biāo)實(shí)際完成情況進(jìn)行等級(jí)評(píng)定；工作行為的評(píng)價(jià)工具是工作行為評(píng)價(jià)問卷，該問卷以工作崗位要求的勝任特征模型中所包含的勝任特征為結(jié)構(gòu)維度編制而成，一般采用自評(píng)和360度 評(píng)定相結(jié)合的方式，由員工本人及其上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶對(duì)被考核的員工在考核期內(nèi)的可觀察到的具體行為進(jìn)行等級(jí)評(píng)定?？冃Ш贤话惆ǎ汗ぷ髂康拿枋?、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等。工作績效考核是一個(gè)按照事先確定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考查員工實(shí)際完成的績效情況的過程。美國組織行為學(xué)家約翰2．績效評(píng)估的內(nèi)容和目的 績效考評(píng)的最終目的是發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵(lì)與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。如果員工的績效表現(xiàn)真的是受到融合程度的影響，企業(yè)管理者就可以適度地改變管理風(fēng)格或適時(shí)地調(diào)整計(jì)劃，甚至進(jìn)一步透過溝通和建議的方法去幫助員工適應(yīng)、改進(jìn)，使人與組織更為融合。但到底要怎樣才能使人盡其才呢？最終人的價(jià)值如何評(píng)量？如何去改進(jìn)？所以，績效管理就成為以人為本理念下檢視人與企業(yè)融合的最佳工具和橋梁。 縱觀中國近幾年的經(jīng)濟(jì)、商業(yè)、企業(yè)的發(fā)展，人力資源在未來的競(jìng)爭(zhēng)中，將扮演愈來愈重要的角色。但是不止這些，高效的組織利用績效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳達(dá)到每個(gè)層次，保證每個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都有理解。績效考評(píng)的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。（二） 績效評(píng)估（績效管理）1．績效評(píng)估的意義 績效考評(píng)是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。否則，職務(wù)描述和職務(wù)資格要求就會(huì)成為一紙空文，發(fā)揮不了任何作用?！　∽詈螅殑?wù)描述和職務(wù)資格要求要隨著企業(yè)職位的調(diào)整和職能的轉(zhuǎn)變而相應(yīng)的變化。　 再次，職務(wù)分析工作不是人力資源部門單獨(dú)可以完成的，它需要企業(yè)每個(gè)部門，甚至是每位員工的協(xié)助，有時(shí)可能會(huì)不可避免的影響到正常工作。雖然它對(duì)人力資源管理的后續(xù)職務(wù)影響是巨大的，但它很難為企業(yè)產(chǎn)生直接和立即的效應(yīng)。如果缺乏必要的專業(yè)常識(shí)和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，很可能需要多次的反復(fù)。職等(Grade):工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但其困難程度、責(zé)任大小、工作所需資格都很相似的職級(jí)可歸納稱為職等。職組(Group)：工作性質(zhì)相同的若干職系綜合而成為職組，也叫職群。 2．職位分類 職位分類是指將所有的工作崗位即職位，按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干職組、職系(從橫向講)；然后按責(zé)任大小、工作難易、所受教育程度及技術(shù)高低分為若干職等、職級(jí)(從縱向講)，對(duì)每一個(gè)職位給予準(zhǔn)確的定義和描述，制成職位說明書，以此作為對(duì)聘任人員的依據(jù)。如果一個(gè)企業(yè)連這些問題都搞不清楚，其他的人力資源管理活動(dòng)只可能是空中樓閣。職務(wù)分析是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎(chǔ)。三、3P人力資源管理模式的運(yùn)作及評(píng)估體系 （一）職位評(píng)估（崗位管理）1．職位分析的意義 簡單的講，職務(wù)分析就是要通過一系列科學(xué)的方法，把職位的工作內(nèi)容和職位對(duì)員工的素質(zhì)要求弄明白。如果，薪酬低于勞動(dòng)者的主觀期望，員工就會(huì)覺得不值得干下去，就會(huì)導(dǎo)致怠工、跳槽?？冃Ч芾順I(yè)經(jīng)不僅僅是人力資源管理的職能，它更是企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分?？荚u(píng)中發(fā)生的問題，很容易被夸大、歪曲，造成各種新矛盾，帶來新的問題。一方面，由于績效考核指標(biāo)的制定式一項(xiàng)非常復(fù)雜、繁瑣的事情；即使是很有經(jīng)驗(yàn)的人力資源經(jīng)理也很難制定出一套合理、易用的績效考評(píng)指標(biāo)體系。例如，一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理顧問，就應(yīng)當(dāng)能夠制定出優(yōu)秀的績效考核指標(biāo)體系和科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)體系，如果，他不能制定出這樣一套體系出來，它就不是優(yōu)秀的人力資源管理顧問。實(shí)際上，這兩項(xiàng)工作是整個(gè)企業(yè)管理的基礎(chǔ)，這兩項(xiàng)工作的質(zhì)量如何決定了一個(gè)企業(yè)的管理效果如何。第二、崗位評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)該崗位在組織中的作用、價(jià)值。崗位分析之前必須對(duì)公司現(xiàn)有的崗位和流程進(jìn)行優(yōu)化。 崗位分析的結(jié)果就是生成崗位（工作）說明書。崗位管理是所有人力資源管理的基礎(chǔ)，當(dāng)然是績效管理、薪酬管理的基礎(chǔ)；績效管理是3P中的難點(diǎn)；薪酬管理是人力資源管理成敗的關(guān)鍵。（二）3P人力資源管理的主要內(nèi)容 3P構(gòu)成了人力資源管理的核心，一般而言，一個(gè)企業(yè)實(shí)施科學(xué)的人力資源管理，都離不開3P。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充分調(diào)動(dòng)了各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促進(jìn)公司和所有員工共同進(jìn)步。定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合，業(yè)績考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果，體現(xiàn)工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)勵(lì)的同意性。，員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化。3P模式