【正文】 、人三個(gè)方面。尤其是在創(chuàng)業(yè)初期，人員數(shù)量較少，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，每個(gè)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小顯而易見，因此對(duì)員工相對(duì)價(jià)值的評(píng)價(jià)就不需要非常復(fù)雜的手段，此時(shí)的工資發(fā)放權(quán)也主要是牢牢控制在企業(yè)老板手中。浙江某制藥企業(yè)在改制后，力圖用現(xiàn)代管理方法為企業(yè)注入活力，老總本人在參加多次績(jī)效管理研修班后，對(duì)績(jī)效考核工作有了不少想法和感覺，決定在企業(yè)里力推績(jī)效考核工作，可是推行沒多久就發(fā)現(xiàn)每次的考核結(jié)果根本拉不開差距，得分不是優(yōu)就是良，誰也不愿意得罪人。 工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核，為什么員工總是不滿意？經(jīng)理們總是很頭疼？為什么企業(yè)中人力資源效益與考核經(jīng)常是兩層皮？ 人力資源專家指出，如果一個(gè)企業(yè)不能把握住績(jī)效考核的導(dǎo)入時(shí)機(jī)和前提條件，那么這項(xiàng)工作的效果往往適得其反 績(jī)效考核是把雙刃劍年底快到了，又要做績(jī)效考核了，這是經(jīng)理們最頭痛的事情之一：不做不行，可做了總是出各種各樣的問題，大家都不滿意，怎么辦？美國一項(xiàng)調(diào)研表明，有70%的企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效考核存在著矛盾的心態(tài)。考核期開始時(shí)簽訂的績(jī)效合同或協(xié)議（performance contract or agreement），一般都規(guī)定了績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。通過考核的結(jié)果去改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。企業(yè)的管理者通過發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效表現(xiàn)的狀況來了解管理的效果。什么是公司要求，他們?yōu)榻M織策略和方向應(yīng)該作出什么樣的貢獻(xiàn)，如何保證這些貢獻(xiàn)一定是能夠?qū)崿F(xiàn)并且具體實(shí)施和發(fā)生。績(jī)效考評(píng)是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)。職務(wù)分析是一個(gè)連續(xù)的工作，當(dāng)企業(yè)任何一個(gè)職位發(fā)生變化時(shí)，就要對(duì)這個(gè)職位重新進(jìn)行職務(wù)分析，調(diào)整該職位的職務(wù)描述和職務(wù)資格要求。這種特點(diǎn)可能會(huì)使人事經(jīng)理將職務(wù)分析工作一拖再拖，往往成為一件跨年度工程。3．怎么樣進(jìn)行職位分析 怎樣進(jìn)行職務(wù)分析：在人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，職務(wù)分析應(yīng)該說是一個(gè)比較有難度的工作： 首先，它對(duì)職務(wù)分析的實(shí)施者（人力資源部門）有一定的專業(yè)素質(zhì)要求。職系(Series):工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不同，所以職級(jí)、職等不同的職務(wù)系列。它的主要目的有兩個(gè)：第一，弄清楚企業(yè)中每個(gè)職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對(duì)員工有什么具體的從業(yè)要求。站在企業(yè)的角度來看，薪酬是企業(yè)營運(yùn)成本，當(dāng)然，不會(huì)超出員工創(chuàng)造。所以，績(jī)效考評(píng)中，除了要有一套科學(xué)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)之外，還應(yīng)該實(shí)施培訓(xùn)，同時(shí)，要溝通、溝通、再溝通。 績(jī)效管理是人力資源管理中最令人頭痛的事情之一。是薪酬管理的主要依據(jù)。工作說明書，應(yīng)該包含的內(nèi)容有：本崗位在組織中的地位以及同其他崗位之間的工作關(guān)系；該崗位的職責(zé)、任務(wù)、工作目標(biāo)；該崗位的工作環(huán)境、條件；該崗位的入職要求；只要內(nèi)容包含上述內(nèi)容，崗位說明書可以用多種形式表達(dá)，例如，表格、圖示或描述性文字等等，不過一般來說，使用表格比較清楚易讀。3P中，各自的作用緊密相關(guān)，構(gòu)成一個(gè)整體。這樣將公司的管理逐步走向法制化軌道，避免人治、主觀臆測(cè)等造成的不良后果。他們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競(jìng)爭(zhēng)的原則。 3P即：POSITION（崗位分析）PERFORMANCE（績(jī)效考核）PAYMENT（薪酬管理）人力資源管理的3P是指：崗位（Position）管理、績(jī)效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理，簡(jiǎn)稱為3P。那么根據(jù)國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)存的兩種典型的人力資源管理模式： 、非理性化家族管理 自我中心式、非理性化家族管理是將員工視為公司附屬物在這種人性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。就是說，對(duì)人有什么樣的認(rèn)識(shí)，就有什么樣的管理人的措施。人力資源就是這樣提出來的。 在當(dāng)今時(shí)代，人類經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已經(jīng)從主要依靠物的投入轉(zhuǎn)向主要依靠智力的入；現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)理論認(rèn)為，人力資本投入是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要因素，知識(shí)是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。人們主要是通過人力資源、智力資源和人才資源開發(fā)，來開發(fā)自然資源以創(chuàng)造新的社會(huì)財(cái)富。 現(xiàn)代人力資源管理操作 3p模式一、 人力資源管理概述（一）人力資源管理概念及重要性 21世紀(jì)將是一個(gè)以知識(shí)、智力和創(chuàng)新能力為基礎(chǔ)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人的知識(shí)、智力和創(chuàng)新能力將成為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的主要源泉和動(dòng)力。 中國企業(yè)沿襲祖先，或許并不缺少管理思想，尤其是并不缺少管理人的科學(xué)思想。 人力資源問題的提出。 所以只有首先將核心技術(shù)規(guī)范化，并努力在企業(yè)實(shí)施，才有可能從根本上健全、完善其他人力資源管理制度和技術(shù)，另外。這在人力資源管理的歷史中體現(xiàn)得十分明顯。這種人員管理模式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：（1）權(quán)利定位于公司的所有員工，企業(yè)的一切決策都是根據(jù)公司員工的思想、行為為結(jié)果；（2）所有員工可以參與決策,充分體現(xiàn)民主，決策是在科學(xué)程序指導(dǎo)下理性研究的結(jié)果；（3）公司員工是有思想、有主管能動(dòng)性的社會(huì)的人；（4）企業(yè)的人力資源管理制度是根據(jù)員工的心理、行為表現(xiàn)制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限定地開發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。 根據(jù)幾家企業(yè)的實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，3P貫徹了以人為本的人力資源管理理念，抓住了現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)，適合我國企業(yè)的特點(diǎn)，降低了現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)，適合我國企業(yè)的特點(diǎn)，降低管理成本，易于操作。，員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充分調(diào)動(dòng)了各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促進(jìn)公司和所有員工共同進(jìn)步。崗位管理是所有人力資源管理的基礎(chǔ)，當(dāng)然是績(jī)效管理、薪酬管理的基礎(chǔ)；績(jī)效管理是3P中的難點(diǎn)；薪酬管理是人力資源管理成敗的關(guān)鍵。崗位分析之前必須對(duì)公司現(xiàn)有的崗位和流程進(jìn)行優(yōu)化。實(shí)際上，這兩項(xiàng)工作是整個(gè)企業(yè)管理的基礎(chǔ)，這兩項(xiàng)工作的質(zhì)量如何決定了一個(gè)企業(yè)的管理效果如何。一方面，由于績(jī)效考核指標(biāo)的制定式一項(xiàng)非常復(fù)雜、繁瑣的事情；即使是很有經(jīng)驗(yàn)的人力資源經(jīng)理也很難制定出一套合理、易用的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。績(jī)效管理業(yè)經(jīng)不僅僅是人力資源管理的職能，它更是企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分。三、3P人力資源管理模式的運(yùn)作及評(píng)估體系 （一）職位評(píng)估（崗位管理）1．職位分析的意義 簡(jiǎn)單的講，職務(wù)分析就是要通過一系列科學(xué)的方法，把職位的工作內(nèi)容和職位對(duì)員工的素質(zhì)要求弄明白。如果一個(gè)企業(yè)連這些問題都搞不清楚，其他的人力資源管理活動(dòng)只可能是空中樓閣。職組(Group)：工作性質(zhì)相同的若干職系綜合而成為職組，也叫職群。如果缺乏必要的專業(yè)常識(shí)和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，很可能需要多次的反復(fù)。　 再次，職務(wù)分析工作不是人力資源部門單獨(dú)可以完成的，它需要企業(yè)每個(gè)部門，甚至是每位員工的協(xié)助，有時(shí)可能會(huì)不可避免的影響到正常工作。否則，職務(wù)描述和職務(wù)資格要求就會(huì)成為一紙空文，發(fā)揮不了任何作用。績(jī)效考評(píng)的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。 縱觀中國近幾年的經(jīng)濟(jì)、商業(yè)、企業(yè)的發(fā)展，人力資源在未來的競(jìng)爭(zhēng)中，將扮演愈來愈重要的角色。如果員工的績(jī)效表現(xiàn)真的是受到融合程度的影響，企業(yè)管理者就可以適度地改變管理風(fēng)格或適時(shí)地調(diào)整計(jì)劃，甚至進(jìn)一步透過溝通和建議的方法去幫助員工適應(yīng)、改進(jìn)，使人與組織更為融合。美國組織行為學(xué)家約翰績(jī)效合同一般包括：工作目的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等。一方面，管理者都普遍認(rèn)識(shí)到，績(jī)效考核作為動(dòng)態(tài)工資的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，是企業(yè)人力資源價(jià)值循環(huán)體系的重要環(huán)節(jié)，一個(gè)企業(yè)如果要實(shí)現(xiàn)酬適其需，人盡其力的良好狀態(tài)，必須具備行之有效的考核體系，在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建起公正合理并且具有激勵(lì)性的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制。于是，老總要求必須拉開層次，提出用末位淘汰的負(fù)激勵(lì)手段，結(jié)果到了年底原來每年一次的員工選優(yōu)總結(jié)大會(huì)就成了評(píng)差淘汰大會(huì)了，企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系一下子降到冰點(diǎn)，員工之間人人自危、相互猜疑、相互指責(zé)，管理層也只能花費(fèi)大量的精力去處理考核所帶來的怨言和糾紛。當(dāng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，員工人數(shù)不斷增多，組織結(jié)構(gòu)不斷壯大，企業(yè)老板無法再去認(rèn)識(shí)每個(gè)員工，更不可能去清晰評(píng)價(jià)每個(gè)員工對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，老板再也不可能根據(jù)自己的判斷去親自發(fā)放員工工資了，這時(shí)就需要將他手中的工資發(fā)放權(quán)轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)移到人力資源管理職能部門，而人力資源管理部門又憑什么代表老板的意志來判斷每個(gè)人的價(jià)值大小呢？這就需要在組織內(nèi)部制定出既能夠代表企業(yè)高層價(jià)值取向又可以得到組織成員公認(rèn)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，以一套理性的管理權(quán)威來取代原有的老板個(gè)人權(quán)威，使企業(yè)從創(chuàng)業(yè)初期的人治逐漸走向法治。 天時(shí)：明確的戰(zhàn)略方向，有效的目標(biāo)管理體