【正文】 2. 選擇：為選拔應(yīng)聘者提供了客觀的選擇依據(jù)，提高了選擇的信度和效度，降低了人力資源選擇成本； 3. 績(jī)效考評(píng)：為績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的建立和考評(píng)的實(shí)施提供了依據(jù)，使員工明確了企業(yè)對(duì)其工作的要求目標(biāo)，從而減少了因考評(píng)引起的員工沖突；4. 薪酬管理：明確了工作的價(jià)值，為工資的發(fā)放提供了可參考的標(biāo)準(zhǔn)，保證了薪酬的內(nèi)部公平，減少了員工間的不公平感；5. 管理關(guān)系：明確了上級(jí)與下級(jí)的隸屬關(guān)系，明晰了工作流程，為提高職務(wù)效率提供了保障；6. 員工發(fā)展：使員工清楚了員工工作的發(fā)展方向，便于員工制定自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。 2．職位分類(lèi) 職位分類(lèi)是指將所有的工作崗位即職位，按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干職組、職系(從橫向講)；然后按責(zé)任大小、工作難易、所受教育程度及技術(shù)高低分為若干職等、職級(jí)(從縱向講)，對(duì)每一個(gè)職位給予準(zhǔn)確的定義和描述，制成職位說(shuō)明書(shū)，以此作為對(duì)聘任人員的依據(jù)。職系(Series):工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不同，所以職級(jí)、職等不同的職務(wù)系列。職組(Group)：工作性質(zhì)相同的若干職系綜合而成為職組，也叫職群。職級(jí)(Class)：指將工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相似的職位劃分為同一職級(jí)，實(shí)行同樣的管理使用和報(bào)酬。職等(Grade):工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但其困難程度、責(zé)任大小、工作所需資格都很相似的職級(jí)可歸納稱(chēng)為職等。3．怎么樣進(jìn)行職位分析 怎樣進(jìn)行職務(wù)分析：在人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，職務(wù)分析應(yīng)該說(shuō)是一個(gè)比較有難度的工作： 首先，它對(duì)職務(wù)分析的實(shí)施者（人力資源部門(mén)）有一定的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)要求。如果缺乏必要的專(zhuān)業(yè)常識(shí)和專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，很可能需要多次的反復(fù)。 其次，職務(wù)分析不是一項(xiàng)立桿見(jiàn)影的工作。雖然它對(duì)人力資源管理的后續(xù)職務(wù)影響是巨大的，但它很難為企業(yè)產(chǎn)生直接和立即的效應(yīng)。這種特點(diǎn)可能會(huì)使人事經(jīng)理將職務(wù)分析工作一拖再拖，往往成為一件跨年度工程?！?再次，職務(wù)分析工作不是人力資源部門(mén)單獨(dú)可以完成的，它需要企業(yè)每個(gè)部門(mén)，甚至是每位員工的協(xié)助，有時(shí)可能會(huì)不可避免的影響到正常工作。另外，有些企業(yè)的管理者并不了解職務(wù)分析的作用和意義，認(rèn)為職務(wù)分析可有可無(wú)，從而得不到管理者得支持，也會(huì)影響職務(wù)分析工作的開(kāi)展?！　∽詈?，職務(wù)描述和職務(wù)資格要求要隨著企業(yè)職位的調(diào)整和職能的轉(zhuǎn)變而相應(yīng)的變化。職務(wù)分析是一個(gè)連續(xù)的工作，當(dāng)企業(yè)任何一個(gè)職位發(fā)生變化時(shí)，就要對(duì)這個(gè)職位重新進(jìn)行職務(wù)分析，調(diào)整該職位的職務(wù)描述和職務(wù)資格要求。否則，職務(wù)描述和職務(wù)資格要求就會(huì)成為一紙空文，發(fā)揮不了任何作用。有些人事經(jīng)理在進(jìn)行完一次職務(wù)分析后，就將分析的成果束之高閣，使職務(wù)分析成為形式。（二） 績(jī)效評(píng)估（績(jī)效管理）1．績(jī)效評(píng)估的意義 績(jī)效考評(píng)是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？?jī)效考評(píng)是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)。績(jī)效考評(píng)的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。 績(jī)效管理不只是績(jī)效考評(píng)，通常應(yīng)包括績(jī)效計(jì)劃和回顧，就是強(qiáng)調(diào)了這個(gè)互動(dòng)溝通過(guò)程有兩個(gè)明顯的部分：在工作完成前發(fā)生了什么和在工作完成后發(fā)生了什么。但是不止這些，高效的組織利用績(jī)效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳達(dá)到每個(gè)層次，保證每個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都有理解。什么是公司要求，他們?yōu)榻M織策略和方向應(yīng)該作出什么樣的貢獻(xiàn)，如何保證這些貢獻(xiàn)一定是能夠?qū)崿F(xiàn)并且具體實(shí)施和發(fā)生。 縱觀中國(guó)近幾年的經(jīng)濟(jì)、商業(yè)、企業(yè)的發(fā)展，人力資源在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，將扮演愈來(lái)愈重要的角色。如何讓每個(gè)人人盡其才就成為管理者的工作重點(diǎn)之一。但到底要怎樣才能使人盡其才呢？最終人的價(jià)值如何評(píng)量？如何去改進(jìn)？所以，績(jī)效管理就成為以人為本理念下檢視人與企業(yè)融合的最佳工具和橋梁。企業(yè)的管理者通過(guò)發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效表現(xiàn)的狀況來(lái)了解管理的效果。如果員工的績(jī)效表現(xiàn)真的是受到融合程度的影響，企業(yè)管理者就可以適度地改變管理風(fēng)格或適時(shí)地調(diào)整計(jì)劃，甚至進(jìn)一步透過(guò)溝通和建議的方法去幫助員工適應(yīng)、改進(jìn)，使人與組織更為融合。因此，企業(yè)的以人為本真正的含義是為企業(yè)以人的績(jī)效為本。2．績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容和目的 績(jī)效考評(píng)的最終目的是發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵(lì)與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。通過(guò)考核的結(jié)果去改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并提高員工的滿(mǎn)意程度和未來(lái)的成就感。美國(guó)組織行為學(xué)家約翰伊凡斯維其認(rèn)為，績(jī)效考評(píng)可以達(dá)到以下八個(gè)方面的目的：（1）為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)（2）組織對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)的反饋（3）對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；（4）為員工的薪酬決策提供依據(jù)（5）對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估（6）了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要（7）對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估（8）對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息 績(jī)效考核（performance appraisal） 工作績(jī)效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績(jī)效考核是一個(gè)按照事先確定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考查員工實(shí)際完成的績(jī)效情況的過(guò)程。考核期開(kāi)始時(shí)簽訂的績(jī)效合同或協(xié)議（performance contract or agreement），一般都規(guī)定了績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效合同一般包括：工作目的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等?？?jī)效合同是進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)?？?jī)效考核包括工作結(jié)果考核和工作行為評(píng)價(jià)兩個(gè)方面，其中，工作結(jié)果考核是對(duì)考核期內(nèi)員工工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測(cè)量和評(píng)價(jià)，一般由員工的直接上級(jí)按照績(jī)效合同中的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的每一個(gè)工作目標(biāo)實(shí)際完成情況進(jìn)行等級(jí)評(píng)定；工作行為的評(píng)價(jià)工具是工作行為評(píng)價(jià)問(wèn)卷，該問(wèn)卷以工作崗位要求的勝任特征模型中所包含的勝任特征為結(jié)構(gòu)維度編制而成，一般采用自評(píng)和360度 評(píng)定相結(jié)合的方式，由員工本人及其上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶(hù)對(duì)被考核的員工在考核期內(nèi)的可觀察到的具體行為進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。 工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核，為什么員工總是不滿(mǎn)意？經(jīng)理們總是很頭疼？為什么企業(yè)中人力資源效益與考核經(jīng)常是兩層皮？ 人力資源專(zhuān)家指出，如果一個(gè)企業(yè)不能把握住績(jī)效考核的導(dǎo)入時(shí)機(jī)和前提條件，那么這項(xiàng)工作的效果往往適得其反 績(jī)效考核是把雙刃劍年底快到了，又要做績(jī)效考核了，這是經(jīng)理們最頭痛的事情之一：不做不行，可做了總是出各種各樣的問(wèn)題，大家都不滿(mǎn)意，怎么辦？美國(guó)一項(xiàng)調(diào)研表明，有70%的企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效考核存在著矛盾的心態(tài)。一方面，管理者都普遍認(rèn)識(shí)到，績(jī)效考核作為動(dòng)態(tài)工資的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，是企業(yè)人力資源價(jià)值循環(huán)體系的重要環(huán)節(jié)，一個(gè)企業(yè)如果要實(shí)現(xiàn)酬適其需，人盡其力的良好狀態(tài)，必須具備行之有效的考核體系，在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建起公正合理并且具有激勵(lì)性的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制。但是如果一個(gè)企業(yè)不能把握住績(jī)效考核的導(dǎo)入時(shí)機(jī)，或者沒(méi)有醞釀好績(jī)效考核實(shí)施的前提條件，那么這項(xiàng)工作往往會(huì)適得其反，在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生不少的矛盾和糾紛，破壞組織原有的和諧和穩(wěn)定。 績(jī)效考核就像一把雙刃劍，企業(yè)需要它的管理支持，但更應(yīng)該在實(shí)施前以審慎的態(tài)度考察自身是否具備導(dǎo)入績(jī)效考核體系的基本條件，否則這項(xiàng)原本對(duì)企業(yè)十分有價(jià)值的工作也會(huì)帶來(lái)很大的負(fù)效應(yīng)。浙江某制藥企業(yè)在改制后，力圖用現(xiàn)代管理方法為企業(yè)注入活力，老總本人在參加多次績(jī)效管理研修班后，對(duì)績(jī)效考核工作有了不少想法和感覺(jué)，決定在企業(yè)里力推績(jī)效考核工作，可是推行沒(méi)多久就發(fā)現(xiàn)每次的考核結(jié)果根本拉不開(kāi)差距，得分不是優(yōu)就是良，誰(shuí)也不愿意得罪人。于是，老總要求必須拉開(kāi)層次，提出用末位淘汰的負(fù)激勵(lì)手段，結(jié)果到了年底原來(lái)每年一次的員工選優(yōu)總結(jié)大會(huì)就成了評(píng)差淘汰大會(huì)了，企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系一下子降到冰點(diǎn)，員工之間人人自危、相互猜疑、相互指責(zé)，管理層也只能花費(fèi)大量的精力去處理考核所帶來(lái)的怨言和糾紛。企業(yè)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題往往并不在于績(jī)效考核本身，而關(guān)鍵是沒(méi)能準(zhǔn)確把握績(jī)效考核的導(dǎo)入時(shí)機(jī)，也就是說(shuō)，企業(yè)并不是在任何狀態(tài)下都可以實(shí)施績(jī)效考核的，而必須具備一定的條件和基礎(chǔ)，從人力資源管理和組織發(fā)展的整體系統(tǒng)中去把握績(jī)效考核工作。 選準(zhǔn)最佳導(dǎo)入時(shí)機(jī) 在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)主要是其外部經(jīng)營(yíng)工作，努力創(chuàng)造有利于自身生存和發(fā)展的良好市場(chǎng)環(huán)境，而此時(shí)的內(nèi)部管理相對(duì)而言就比較簡(jiǎn)單。尤其是在創(chuàng)業(yè)初期，人員數(shù)量較少，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，每個(gè)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小顯而易見(jiàn)，因此對(duì)員工相對(duì)價(jià)值的評(píng)價(jià)就不需要非常復(fù)雜的手段，此時(shí)的工資發(fā)放權(quán)也主要是牢牢控制在企業(yè)老板手中。當(dāng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，員工人數(shù)不斷增多，組織結(jié)構(gòu)不斷壯大，企業(yè)老板無(wú)法再去認(rèn)識(shí)每個(gè)員工