沱牌曲酒(白酒)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與人力資源管理咨詢方案(48頁)-組織結(jié)構(gòu)-文庫吧資料
2024-08-25 18:49本頁面
【正文】 過程 —— 任務(wù)活動 資源投入 第 26頁 主要職能部門設(shè)置 人力資源部 規(guī)劃發(fā)展部 財務(wù)部 總經(jīng)辦 項目開發(fā)小組 研發(fā)中心 戰(zhàn)略研究室 信息中心 小車隊 秘書處 公共關(guān)系科 法律科 財務(wù)科 證券科 結(jié)算中心 審計科 績效考評科 培訓(xùn)中心 安全保衛(wèi)科 勞動人事科 綜合計劃部 工程預(yù)算科 統(tǒng)計科 計劃科 第 27頁 職能部門設(shè)置 —— 總經(jīng)辦 職責(zé) （ 1）負(fù)責(zé)公司與政府部門、社區(qū)及相關(guān)各方的關(guān)系協(xié)調(diào)； （ 2）協(xié)調(diào)、處理公司內(nèi)外的法律事項； （ 3）協(xié)助總經(jīng)理處理各種日常事務(wù)； 第 28頁 職能部門設(shè)置 —— 專家顧問組 由外部聘請的專家顧問組成，可以是臨時性的，也可以是長期性的，不定期地進行會晤，具體職能如下： 1. 為董事會和總經(jīng)理的決策方案提供意見及建議； 2. 針對企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的各類問題，提出建議性對策； 3. 就重大投資和新建項目的可行性提供建議； 4. 協(xié)助處理與政府、其他企業(yè)和社會各界的關(guān)系。 3. 薪酬系統(tǒng) 目標(biāo)和業(yè)績考核 ， 管理者評估 ， 以提高工作績效 ， 達到目標(biāo) ， 過程控制 。 第 23頁 決策系統(tǒng)設(shè)計 1 第 24頁 管理控制系統(tǒng)設(shè)計 1. 預(yù)算管理 資金運用 、 原材料使用 、 成本等 投入控制 ， 設(shè)定年度預(yù)算計劃 ， 每季 /月控制 。 4. 按流程劃分業(yè)務(wù)部門的好處 。 2. 加強計劃職能 。 4. 。 2. 職能部門設(shè)置簡化集中 。 3. 對其它投資 ， 由投資管理公司統(tǒng)一管理 ， 獲取資本收益 。 2. 產(chǎn)權(quán)隸屬與組織管理分開 。 目前 ， 在集團與其子公司之間暫不設(shè)板塊管理機構(gòu) ， 短期內(nèi)先采取托管的方式進行整合 。 5. 將投資權(quán)集中到集團公司，以避免投資領(lǐng)域過寬，縮小投資風(fēng)險。 6. 組織設(shè)計與信息系統(tǒng)建設(shè)結(jié)合。 4. 責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。 2. 集中控制，分權(quán)管理。 6. 規(guī)定管理 崗位人員的職務(wù)工資和獎勵級差 。對每個管理崗位進行工作分析，規(guī)定輸入與輸出的業(yè)務(wù)名稱、時間、數(shù)量、表格、實物、信息等，并尋找出該崗位最優(yōu)化的管理操作程序，用工作規(guī)范將其固定下來。由崗位組成科室，由科室組成管理系統(tǒng)。 3. 按照優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程 設(shè)計管理崗位 。將總體業(yè)務(wù)流程達到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計的出發(fā)點。 3. 集權(quán)管理的問題是：集聚著權(quán)利的群體工作強度太大 ， 下面的事務(wù)集中到一起進行管理 ， 增加了復(fù)雜性和管理的難度；而下面沒有權(quán)利的單位則感覺到?jīng)]有足夠的自主性 ， 因而積極性不足 。 2. 由于歷史形成的人治管理 、 集權(quán)管理 ， 雖然每個部門都有權(quán)責(zé)規(guī)范 ， 但執(zhí)行上難以保證完全按制度進行 。 1. 一些職能部門的主要精力花在對下屬工廠 /單位的事中控制上 ， 相反 ， 由于這些具體事務(wù)性工作消耗太多時間 ， 管理職能履行得不夠 。 3. 沱牌股份公司有一些下屬控股和參股的公司 ， 但沒有相應(yīng)的部門來管理這部分投資 ， 而是有總經(jīng)理 /副總經(jīng)理在分管 ， 這種人治而非法治的現(xiàn)象在公司組織中隨處可見 。 2. 雖然長期以來為適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化作過一些短期的 、 局部的調(diào)整 （ 如企業(yè)形象管理中心 ） ， 但由于沒有統(tǒng)一規(guī)劃和重新設(shè)計 ， 組織職能呈現(xiàn)出打補丁的痕跡 ， 在計劃 、 決策 、 控制等機制上存在比較明顯缺陷 。 第 12頁 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 六 、 部門設(shè)置 、 職能分工存在不明確 、 不合理現(xiàn)象 。 3. 沱牌近年來盡管銷售量保持了較大幅度的平穩(wěn)增長 ， 但銷售額卻增長乏力 ， 收入持平和成本增加直接導(dǎo)致利潤逐年下滑 ， 導(dǎo)致危機出現(xiàn)的直接原因就是重銷售 （ 量 ） ， 輕營銷 （ 利 ） 。 1. 雖然沱牌公司的白酒銷售量近年來保持了較高的增長速度 ， 但仍然沒有實現(xiàn)從銷售到營銷的轉(zhuǎn)變 ， 從觀念上到職能管理上都缺乏重視 。 缺乏充分的信息支持 ， 極易造成各級決策者進行決策時的信息屏蔽 ， 使決策缺乏充分的分析論證 ， 公司管理的決策信息化任重而道遠 。 1. 整體上 ， 企業(yè)并缺乏嚴(yán)格 、 理性 、 科學(xué)的決策機制 ， 大部分重要決策由總經(jīng)理一個人拍板 ， 沒有形成高層集體討論 、 共同決策的機制 。 同時由于大多數(shù)部門目標(biāo)的制定 、 認(rèn)識和貫徹不夠全面 ， 影響了公司的增長速度 。 集團面臨同樣的問題 ， 但作為大型的制造銷售型企業(yè) ，股份公司的計劃管理問題更加凸顯和嚴(yán)重 。 集團也存在同樣的問題 。 第 9頁 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 三 、 缺乏完善的計劃機制 。 3. 與此同時 ， 酒業(yè)作為集團的主業(yè) ， 沒有為其營造出獨立的經(jīng)營環(huán)境 ， 這樣酒業(yè)的主體地位將難以體現(xiàn) ， 并將不可避免的影響股份公司經(jīng)營積極性 ，只是在目前集團的地位沒有股份公司突出 ， 矛盾得以隱藏 。 1. 集團與股份公司的職能部門雖然在形式上已經(jīng)分開 ， 但實際上是一套人馬 ，兩塊牌子 ， 二者的組織間存在職責(zé)界定不清 ， 人員責(zé)任模糊等情況 ， 自然就缺乏企業(yè)集團的經(jīng)營和控制體制 。如包裝制品企業(yè)，銷售貿(mào)易企業(yè)等。這種結(jié)構(gòu)沒有將相近或同類業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理，對管理效率有一定跗面影響。 2. 與上述業(yè)務(wù)對應(yīng)有四個實體：四川沱牌曲酒股份有限公司（白酒）、四川沱牌藥業(yè)有限公司（制藥）、吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)有限公司（酒精釀造和農(nóng)業(yè)一體化）、上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)有限公司（生物技術(shù)）。 第 6頁 沱牌組織現(xiàn)狀及產(chǎn)權(quán)隸屬關(guān)系 四川沱牌集團有限公司 資財部 勞人部 辦公室 審計部 吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)有限公司 四川沱牌曲酒股份有限公司 總經(jīng)辦 勞人部 形象中心 策劃部 財務(wù)部 審計室 保衛(wèi)部 工程預(yù)算部 品控部 設(shè)備部 生技部 分公司 沱牌建筑工程公司 沱牌物資供應(yīng)
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