【正文】 辦公設(shè)備和用品，如計(jì)算機(jī)等； 3/23/2023 30 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 職能部門設(shè)置 —— 綜合計(jì)劃部 3. 產(chǎn)出 （ 1）完整的計(jì)劃結(jié)構(gòu)，包括： A. 計(jì)劃的目標(biāo)（行動(dòng)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限等結(jié)果）； B. 計(jì)劃的任務(wù)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施）； C. 計(jì)劃的指針（對(duì)計(jì)劃實(shí)施中可能遇到的矛盾的處理方針和解決辦法）； D. 計(jì)劃的實(shí)施者（即執(zhí)行部門或個(gè)人，職責(zé)分工、資源及獲得方式、權(quán)限）； E. 計(jì)劃的步驟（任務(wù)的銜接關(guān)系及開始和完成時(shí)間，從銷售開始向前倒推）； F. 計(jì)劃的預(yù)算（需要的人力、物力、財(cái)力、時(shí)限，與相關(guān)部門協(xié)調(diào)）； （ 2）完善的計(jì)劃體系，包括年度綜合計(jì)劃（本年要完成的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間指標(biāo)）；根據(jù)年度綜合計(jì)劃分解的各專業(yè)計(jì)劃，主要有財(cái)務(wù)計(jì)劃，人力資源計(jì)劃，物資采購計(jì)劃，設(shè)備動(dòng)力計(jì)劃，研究開發(fā)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃（含質(zhì)量計(jì)劃、成本計(jì)劃），銷售計(jì)劃，基建技改計(jì)劃，組織發(fā)展與企業(yè)改革計(jì)劃。 3/23/2023 24 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 控制系統(tǒng)與生產(chǎn)流程 外部環(huán)境 集團(tuán)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 預(yù)算管理 薪酬系統(tǒng) 規(guī)章制度 統(tǒng)計(jì)報(bào)告 部門產(chǎn)出 生產(chǎn)過程 —— 任務(wù)活動(dòng) 資源投入 3/23/2023 25 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 主要職能部門設(shè)置 人力資源部 規(guī)劃發(fā)展部 財(cái)務(wù)部 總經(jīng)辦 項(xiàng)目開發(fā)小組 研發(fā)中心 戰(zhàn)略研究室 信息中心 小車隊(duì) 秘書處 公共關(guān)系科 法律科 財(cái)務(wù)科 證券科 結(jié)算中心 審計(jì)科 績效考評(píng)科 培訓(xùn)中心 安全保衛(wèi)科 勞動(dòng)人事科 綜合計(jì)劃部 工程預(yù)算科 統(tǒng)計(jì)科 計(jì)劃科 3/23/2023 26 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 職能部門設(shè)置 —— 總經(jīng)辦 職責(zé) （ 1）負(fù)責(zé)公司與政府部門、社區(qū)及相關(guān)各方的關(guān)系協(xié)調(diào)； （ 2）協(xié)調(diào)、處理公司內(nèi)外的法律事項(xiàng)； （ 3）協(xié)助總經(jīng)理處理各種日常事務(wù)； 3/23/2023 27 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 職能部門設(shè)置 —— 專家顧問組 由外部聘請(qǐng)的專家顧問組成，可以是臨時(shí)性的，也可以是長期性的，不定期地進(jìn)行會(huì)晤，具體職能如下： 1. 為董事會(huì)和總經(jīng)理的決策方案提供意見及建議； 2. 針對(duì)企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的各類問題，提出建議性對(duì)策； 3. 就重大投資和新建項(xiàng)目的可行性提供建議； 4. 協(xié)助處理與政府、其他企業(yè)和社會(huì)各界的關(guān)系。 3. 薪酬系統(tǒng) 目標(biāo)和業(yè)績考核 ， 管理者評(píng)估 ， 以提高工作績效 ， 達(dá)到目標(biāo) ， 過程控制 。 3/23/2023 22 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 決策系統(tǒng)設(shè)計(jì) 1 3/23/2023 23 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 管理控制系統(tǒng)設(shè)計(jì) 1. 預(yù)算管理 資金運(yùn)用 、 原材料使用 、 成本等 投入控制 ， 設(shè)定年度預(yù)算計(jì)劃 ， 每季 /月控制 。 4. 按流程劃分業(yè)務(wù)部門的好處 。 2. 加強(qiáng)計(jì)劃職能 。 4. 。 2. 職能部門設(shè)置簡化集中 。 3. 對(duì)其它投資 ， 由投資管理公司統(tǒng)一管理 ， 獲取資本收益 。 2. 產(chǎn)權(quán)隸屬與組織管理分開 。 目前 ， 在集團(tuán)與其子公司之間暫不設(shè)板塊管理機(jī)構(gòu) ， 短期內(nèi)先采取托管的方式進(jìn)行整合 。 5. 將投資權(quán)集中到集團(tuán)公司，以避免投資領(lǐng)域過寬，縮小投資風(fēng)險(xiǎn)。 6. 組織設(shè)計(jì)與信息系統(tǒng)建設(shè)結(jié)合。 4. 責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。 2. 集中控制，分權(quán)管理。 6. 規(guī)定管理 崗位人員的職務(wù)工資和獎(jiǎng)勵(lì)級(jí)差 。對(duì)每個(gè)管理崗位進(jìn)行工作分析，規(guī)定輸入與輸出的業(yè)務(wù)名稱、時(shí)間、數(shù)量、表格、實(shí)物、信息等，并尋找出該崗位最優(yōu)化的管理操作程序，用工作規(guī)范將其固定下來。由崗位組成科室，由科室組成管理系統(tǒng)。 3. 按照優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程 設(shè)計(jì)管理崗位 。將總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。 3. 集權(quán)管理的問題是：集聚著權(quán)利的群體工作強(qiáng)度太大 ， 下面的事務(wù)集中到一起進(jìn)行管理 ， 增加了復(fù)雜性和管理的難度；而下面沒有權(quán)利的單位則感覺到?jīng)]有足夠的自主性 ， 因而積極性不足 。 2. 由于歷史形成的人治管理 、 集權(quán)管理 ， 雖然每個(gè)部門都有權(quán)責(zé)規(guī)范 ， 但執(zhí)行上難以保證完全按制度進(jìn)行 。 1. 一些職能部門的主要精力花在對(duì)下屬工廠 /單位的事中控制上 ， 相反 ， 由于這些具體事務(wù)性工作消耗太多時(shí)間 ， 管理職能履行得不夠 。 3. 沱牌股份公司有一些下屬控股和參股的公司 ， 但沒有相應(yīng)的部門來管理這部分投資 ， 而是有總經(jīng)理 /副總經(jīng)理在分管 ， 這種人治而非法治的現(xiàn)象在公司組織中隨處可見 。 2. 雖然長期以來為適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化作過一些短期的 、 局部的調(diào)整 （ 如企業(yè)形象管理中心 ） ， 但由于沒有統(tǒng)一規(guī)劃和重新設(shè)計(jì) ， 組織職能呈現(xiàn)出打補(bǔ)丁的痕跡 ， 在計(jì)劃 、 決策 、 控制等機(jī)制上存在比較明顯缺陷 。 3/23/2023 11 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 六 、 部門設(shè)置 、 職能分工存在不明確 、 不合理現(xiàn)象 。 3. 沱牌近年來盡管銷售量保持了較大幅度的平穩(wěn)增長 ， 但銷售額卻增長乏力 ， 收入持平和成本增加直接導(dǎo)致利潤逐年下滑 ， 導(dǎo)致危機(jī)出現(xiàn)的直接原因就是重銷售 （ 量 ） ， 輕營銷 （ 利 ） 。 1. 雖然沱牌公司的白酒銷售量近年來保持了較高的增長速度 ， 但仍然沒有實(shí)現(xiàn)從銷售到營銷的轉(zhuǎn)變 ， 從觀念上到職能管理上都缺乏重視 。 缺乏充分的信息支持 ， 極易造成各級(jí)決策者進(jìn)行決策時(shí)的信息屏蔽 ， 使決策缺乏充分的分析論證 ， 公司管理的決策信息化任重而道遠(yuǎn) 。 1. 整體上 ， 企業(yè)并缺乏嚴(yán)格 、 理性 、 科學(xué)的決策機(jī)制 ， 大部分重要決策由總經(jīng)理一個(gè)人拍板 ， 沒有形成高層集體討論 、 共同決策的機(jī)制 。 同時(shí)由于大多數(shù)部門目標(biāo)的制定 、 認(rèn)識(shí)和貫徹不夠全面 ， 影響了公司的增長速度 。 集團(tuán)面臨同樣的問題 ， 但作為大型的制造銷售型企業(yè) ，股份公司的計(jì)劃管理問題更加凸顯和嚴(yán)重 。 集團(tuán)也存在同樣的問題 。 3/23/2023 8 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 三 、 缺乏完善的計(jì)劃機(jī)制 。 3. 與此同時(shí) ， 酒業(yè)作為集團(tuán)的主業(yè) ， 沒有為其營造出獨(dú)立的經(jīng)營環(huán)境 ， 這樣酒業(yè)的主體地位將難以體現(xiàn) ， 并將不可避免的影響股份公司經(jīng)營積極性 ，只是在目前集團(tuán)的地位沒有股份公司突出 ， 矛盾得以隱藏 。 1. 集團(tuán)與股份公司的職能部門雖然在形式上已經(jīng)分開 ， 但實(shí)際上是一套人馬 ，兩塊牌子 ， 二者的組織間存在職責(zé)界定不清 ， 人員責(zé)任模糊等情況 ， 自然就缺乏企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營和控制體制 。如包裝制品企業(yè)，銷售貿(mào)易企業(yè)等。這種結(jié)構(gòu)沒有將相近或同類業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理，對(duì)管理效率有一定跗面影響。 2. 與上述業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)有四個(gè)實(shí)體：四川沱牌曲酒股份有限公司