【正文】 (3)資金不是萬能的 上汽在接手雙龍之前，雙龍暴露出來的問題主要是內(nèi)部管理和市場定位，而不僅僅是缺錢，因此亟需要上汽強(qiáng)力介入，可惜上汽沒有這么做，或者說沒有去觸及造成雙龍危機(jī)最根本的原因。但即便如此，面對全球裁員的大勢上汽提出的裁員計(jì)劃，韓國工會還是給予了強(qiáng)烈的反對回應(yīng)。怪罪中國的聲音也隨即在韓國媒體上出現(xiàn)。比如，進(jìn)行希望退職，輪休，今后兩年減少工資以及凍結(jié)晉升、晉級、新招聘、暫停福利等方法大幅減少固定費(fèi)用的支出，從而改善結(jié)構(gòu)費(fèi)用，并與工會充分協(xié)商。 (2)文化融合被忽略 韓國工會與外國企業(yè)的矛盾無法調(diào)和，在上汽收購雙龍后，雙方的文化一直沒有很好的融合。但事實(shí)并非如此，派駐在雙龍的一位上汽高管曾坦言，雙龍公司中能運(yùn)用一口流利英語交流的人竟然沒有幾個，而且其生產(chǎn)管理水平、技術(shù)裝備、研發(fā)能力未必比上汽強(qiáng)多少。 上汽集團(tuán)原本冀望通過控股雙龍汽車獲得其品牌知名度和制造技術(shù)，以找到通往全球市場的捷徑。失敗也是體驗(yàn)，體驗(yàn)就是財(cái)富，這財(cái)富可能正是中國汽車業(yè)今后再度出擊的墊腳石。但同時也必須看到，上汽在并購時機(jī)選擇、自身管理、團(tuán)隊(duì)實(shí)力、危機(jī)處理能力方面尚有欠缺。上汽的教訓(xùn)給當(dāng)前忙于抄底并購的中國企業(yè)敲響了警鐘。收購雙龍以來的數(shù)年間，上汽曾試圖通過減員增效、合資建廠和拓展中國市場助雙龍扭虧，但屢試屢敗，毫無成果。收購雙龍以后，上汽不僅可以完善其產(chǎn)品類型，還獲得雙龍汽車制造的核心技術(shù) —— 發(fā)動機(jī)和變速器的研發(fā)能力，以及雙龍?jiān)谄鋸?qiáng)項(xiàng) SUV車型的整車寶貴技術(shù)；上汽的自主開發(fā)能力，也將因有了雙龍的技術(shù)平臺，得以站的更高；除了有助上汽打造自主知識產(chǎn)權(quán)車之外，雙龍的管理理念、技術(shù)人員、 20萬輛的生產(chǎn)能力和 9個組裝廠等等，都是一筆難得的財(cái)富。作為新進(jìn)入《 財(cái)富 》 全球 500強(qiáng)排名的中國惟一一家汽車企業(yè)，上汽集團(tuán)將此次收購作為實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略目標(biāo)的主要步驟，也是實(shí)現(xiàn)其跨國化夢想所邁出的重要一步。這次收購雙龍后，上汽集團(tuán)將迅速引進(jìn)、或直接銷售雙龍的汽車產(chǎn)品，填補(bǔ)自己的市場空缺。 上汽優(yōu)勢 ，填補(bǔ)市場空缺。 ，開發(fā)新品。韓國目前是世界第五大汽車生產(chǎn)國，其國內(nèi)市場已難以消化更多的汽車，只有走向海外才是其唯一的出路。次年，上汽通過證券市場交易，增持雙龍股份至 ％，成為絕對控股的大股東。當(dāng)天，中國上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司與韓國雙龍汽車公司債權(quán)團(tuán)在漢城簽署了雙龍汽車公司部分股權(quán)買賣協(xié)議。收購并不是為了打擊被收購對象，而是為了實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造，這需要雙方具備互補(bǔ)的共贏條件，才能一起創(chuàng)造價值。 。在生疏的環(huán)境實(shí)施收購時 ,由于對當(dāng)?shù)刂贫确ㄒ?guī)、經(jīng)營慣例、社會意識等缺乏了解而遭遇多種挫折。 吉利缺乏高端品牌管理經(jīng)驗(yàn) 吉利公司從創(chuàng)建以來一直都在堅(jiān)持做中低檔車的生產(chǎn)銷售，從未涉足過高端豪華車的生產(chǎn)銷售領(lǐng)域，而此次吉利公司收購的沃爾沃公司則是一家以生產(chǎn)和銷售高端豪華車而聞名的汽車公司。 管理上的差異 沃爾沃管理層卻堅(jiān)持走自己的路，照著當(dāng)前全世界汽車工業(yè)發(fā)展低碳環(huán)保的方向走，而忽略市場的需求。兩者之間的文化鴻溝而只有十三年歷史的吉利正處于蓬勃發(fā)展之中，活力十足，同樣有著中國文化特質(zhì)。 劣勢 (W) 雙方差異 : 文化差異 沃爾沃在瑞典已有八十多年歷史，它的根在瑞典，它是瑞典人的驕傲，即使后來底特律文華的介入也沒能改變根植于瑞典的文化情節(jié)，這是一種自它誕生就形成的文化特質(zhì)。 吉利擁有職業(yè)的收購運(yùn)營團(tuán)隊(duì) 以李書福為首，包括顧問公司的團(tuán)隊(duì)，吉利為并購案組織了 200多人的全職運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，骨干人員中不乏業(yè)界巨擘 低成本優(yōu)勢巨大 中國出口產(chǎn)品的低成本是一個被廣泛認(rèn)可的事實(shí) .其中中國的勞動力成本大大低于國外，幾乎所有的本土企業(yè)都享用著這樣的廉 價資源，雖然我國勞動力成本上漲，但對比其他國家仍有明顯的優(yōu)勢。 吉利收購后的運(yùn)營整合方案符合福特方面要求 憑借著沃爾沃的品牌與技術(shù)，和吉利對中國市場的深度了解，沃爾沃只需擁有 5%的中國 B級車市場份額即可實(shí)現(xiàn)全球市場規(guī)劃目標(biāo)。 吉利對此次收購作了充分準(zhǔn)備 聘請了龐大的外部專業(yè)收購團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行輔導(dǎo)與協(xié)助，如并購事務(wù)顧問洛希父子公司、法律事務(wù)顧問富爾德律師事務(wù)所、財(cái)務(wù)事務(wù)顧問德勤會計(jì)師事務(wù)所、汽車公司整合咨詢顧問羅蘭貝格公司，以及全球知名的并購公關(guān)公司博然思維等。 （ 4）沃爾沃歷史使命已完成 福特選擇吉利 （ 1）吉利的尊重 （ 2）福特?fù)?dān)心技術(shù)為競爭對手所用 （ 3）看中中國車市場 現(xiàn)狀分析 (SWOT) 優(yōu)勢（ S） 收購雙方的銷售市場互補(bǔ)，無重疊 沃爾沃公司一直堅(jiān)持的銷售理念就是造安全、環(huán)保、設(shè)計(jì)和品質(zhì)都一流的高端豪華車型，而吉利公司是以造低成本的中低檔 車而發(fā)家的，直到現(xiàn)在吉利一直堅(jiān)持這樣的傳統(tǒng)。 ① 渴望技術(shù) 作為國際化的品牌，沃爾沃的知識產(chǎn)權(quán)和先進(jìn)技術(shù)是無庸質(zhì)疑的，誰收購了沃爾沃誰就會得到一大筆技術(shù)財(cái)富，它的先進(jìn)技術(shù)和安全性能、節(jié)能環(huán)保特點(diǎn)正是吉利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最需要的。沃爾沃還表示，這已經(jīng)是其連續(xù)第三個季度遭遇凈虧，也是迄今的最大虧損。在金融危機(jī)肆虐的 2023年，沃爾沃轎車公司的總收入出現(xiàn)了大幅下滑，由 07年的約 180億美元跌至約 140億美元。 當(dāng)然，吉利近年來的快速發(fā)展、對知識產(chǎn)權(quán)的尊重、 吉利研究沃爾沃這個企業(yè)已經(jīng)有 8年多了，正式跟福特進(jìn)行溝通，討論這個問題，也將近 3年多了。連續(xù)六年進(jìn)入中國企業(yè) 500強(qiáng) , 連續(xù)四年進(jìn)入中國汽車行業(yè)十強(qiáng)，被評為首批國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和首批“國家汽車整車出口基地企業(yè)”，是“中國汽車工業(yè) 50年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)。這樣，如何準(zhǔn)確區(qū)分品牌的不同定位，是對雅虎中國進(jìn)行整合時面臨的主要問題，也是這次收購后面臨整合風(fēng)險(xiǎn)的癥結(jié)所在。另一方面，并購后的整合風(fēng)險(xiǎn)不容小覷。一方面，阿里巴巴換出股份的比例過大，在換股過程中，雅虎得到了相對的控股權(quán)。 最后，并購中要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識，正視并購活動不能達(dá)到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)的可能性，以及因此對企業(yè)正常經(jīng)營管理所帶來的影響。 其